快書包胖死了

劉璨

回望自己創(chuàng)業(yè)近5年來的經(jīng)歷，徐智明給創(chuàng)業(yè)企業(yè)提出了一點建議——必須有特別鋒利的、清晰的定位，能夠戳到用戶痛點。

前不久，快書包CEO徐智明在微博上公開“叫賣”快書包，在業(yè)內(nèi)引起不小反響。這家創(chuàng)立于2010年，號稱要做“網(wǎng)上711”的創(chuàng)業(yè)公司，曾以獨特的“一小時送達”服務(wù)成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。

“如果是最近兩年創(chuàng)立快書包，我不會選擇自建配送。如果再有500萬元，快書包也許能熬過來。”對于這次創(chuàng)業(yè)，徐智明有惋惜，也有不甘，但對于創(chuàng)業(yè)者來說，所有“如果”都是沒有意義的假設(shè)。

“1小時送達”的模式錯了嗎？

“模式和時間點之前有聯(lián)系的。2010年我做1小時送有點太超前了，所以當(dāng)先烈了。”徐智明始終認為模式本身是沒有問題的。

2010年6月9日，快書包成立，口號是打造“網(wǎng)上711”，不過第一年主要售賣圖書。運作思路是運費全免，自建物流和倉儲。2011年，快書包嘗試在迅速興起的微博上做營銷，一炮打紅，省下一大筆公司啟動的營銷費用。

“我從沒懷疑過自己的模式。” 徐智明說，這個服務(wù)對客戶是有價值的，也是一個傳播點，但實現(xiàn)方式有時代局限性。

就最近一兩年電商的配送方式來看，短時的配送需求正在越來越旺盛，京東商城、蘇寧易購、亞馬遜等都在推快速送達服務(wù)。但1小時送達的模式在2010年實現(xiàn)起來太難了。

一個很明顯的大背景是：2010年中國的智能手機還沒有普及，快書包的整個思路和運營方式都是基于PC，做不到結(jié)合地理位置和手機來解決人力高效率配置的問題。

徐智明還提到，他嘗試過用短信通知配送員，但執(zhí)行效果很差于是選擇放棄。起初他將北京劃為30多個片區(qū)，每個配送員負責(zé)一個片區(qū)，貨物存放在配送員家里。但由于這種模式對人員穩(wěn)定性要求過高，后改為集中倉儲，這增加了倉儲成本。

圖書打頭陣是否合適？

實際上，1小時送達的服務(wù)還引出了很多問題，比如用這個服務(wù)做圖書配送是否妥當(dāng)，配送團隊如何搭建，收費模式與物流如何配套等。

不過，在快書包創(chuàng)立初期選擇做圖書配送，徐智明有自己的理由。

在創(chuàng)立快書包之前，徐智明已經(jīng)在圖書行業(yè)摸爬滾打十多年，并推出了龍之媒網(wǎng)上書店。他認為，圖書的特點是極其標準化，而且是定價商品。消費者能提前了解書會是什么樣，并且能夠直觀地看到折扣力度。

另外，圖書銷售是賒銷，結(jié)款周期比較長，這一點對于初期資金并不充裕的快書包很重要，而且中國電子商務(wù)最早一批使用人群都是買書人群。

在《喬布斯傳》上市的三天內(nèi)，快書包銷售了兩萬多本。這是一個令人欣喜的成績，但外界依舊對快書包充滿質(zhì)疑：配送圖書服務(wù)的用戶需求是否過窄，買書人是否真的需要一小時送達服務(wù)？

對于快書包而言，致命的問題來了。

正如徐智明所說，實際上并沒有那么多超級暢銷書來維持這種高銷量。另外更為重要的是，購買圖書的人對于送達時間并沒有那么敏感。一小時送達服務(wù)也不是這部分人群的強需求。

不堪重負的自建配送

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶曾公開表示，中國的圖書市場規(guī)模只有300億元，并且經(jīng)營太難，這個行業(yè)的特點是品種多、價格低、毛利率低。但是在這樣低毛利的圖書行業(yè)，徐智明卻做了一個讓他如今后悔不已的決定——自建配送團隊。

因為自建物流，快書包的人力成本要占到整個運營費用的70%～80%。這對于創(chuàng)業(yè)公司有些過重了，尤其是資金并不充裕的創(chuàng)業(yè)公司。

徐智明很坦承地承認了這一點。他說，這幾年主要賠在人力上，在這一塊每年快書包都要貼上300萬元，五年一共賠掉1500萬元。

徐智明在2012年接受媒體采訪時提到，其送貨速度越快成本越低，按測試配送人員每天配送12～14單是沒問題的。不過快書包的發(fā)展速度始終沒有讓配送人員的工作達到飽和狀態(tài)，但給物流配送員工的固定工資卻一分也不能少。

徐智明說，快書包沒有足夠資金改變配送模式，每年在人力成本上耗費的巨大資金讓快書包在策略上有些“施展不開手腳”。

徐智明說，他十分欣賞e代駕的合作模式，即司機是兼職的，e代駕推送訂單由司機接單，每一單會向司機收取信息費。

收費模式與資金鏈

2010年，國內(nèi)電商競爭殘酷，京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等均不收取運費，快書包只能跟上。另外在快書包發(fā)展初期，客單價并不高，如果收取運費將會流失掉大批對價格敏感的客戶。但在后續(xù)的發(fā)展過程中，雖然快書包的客單價得到提高，但仍沒有選擇收取費用。

沒有運費收入，以及毛利潤和客單量上不去都是導(dǎo)致快書包資金不充裕的原因。快書包的啟動資金只有300萬人民幣。

開始做圖書配送，對于徐智明而言，一方面是熟悉的選擇，一方面也有些被迫的成分，因為資金的限制導(dǎo)致快書包無法選擇其他更合適的商品品類來銷售。

除了極速送達外，快書包也嘗試過1小時送藥。失敗的原因徐智明自己談到了很多，除了配送模式外，1小時的理念在當(dāng)時也有些超前，他還認為自己在移動互聯(lián)網(wǎng)時代思路轉(zhuǎn)變得不夠快。

在快書包創(chuàng)業(yè)的幾年內(nèi)，資金運轉(zhuǎn)始終不是很順利。徐智明透露，2011年4月快書包曾與某投資機構(gòu)簽了300萬美元的投資意向書，不過在當(dāng)年7月份該投資機構(gòu)毀約。由于快書包已經(jīng)拒絕了其他投資方，他們在隨后的時間沒能很快拿到其他投資。

資金的匱乏讓快書包沒能在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮興起時，及時進軍移動領(lǐng)域。

同類新興公司的模式

對于快書包來說，其嘗試過的很多模式在如今都成為了熱門領(lǐng)域。最近興起的很多公司身上或多或少都能看到快書包的影子，如愛鮮蜂、社區(qū)001、小區(qū)無憂，以及美國的Instacart等。

剛拿到2.1億美元融資的Instacart主打快速配送模式，與快書包的模式有些類似。不同的是，這家公司一開始就收取運費，與配送人員采取的是眾包的合作方式。

由于沒有自己的產(chǎn)品，Instacart不需要自建倉庫，而其主要購買內(nèi)容則是被徐智明認為毛利潤低的日常雜貨。Instacart的主要收入來自于運費而不是貨物。

愛鮮蜂的不同之處在于拉攏了大批社區(qū)里的便利店作為配送點，將普通雜貨需求留給便利店自己配送賺取配送費，愛鮮蜂自己經(jīng)營相對有特點的食品。

現(xiàn)在，這些類似的公司成為了風(fēng)險投資的寵兒，但蹚路的快書包卻因為沒有后續(xù)資金的投入，而走投無路，被迫賣身。這讓徐智明頗為感慨。他說，天時、地利、人和，對于創(chuàng)業(yè)者來說“特別重要”。

回望自己創(chuàng)業(yè)近5年來的經(jīng)歷，徐智明給創(chuàng)業(yè)企業(yè)提出了一點建議——必須有特別鋒利的、清晰的定位，能夠戳到用戶痛點。而對于自己的未來，他表示要看將來收購方的決定。

“我不會再創(chuàng)業(yè)了，因為我對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，太老了。”徐智明說，未來他傾向于做一名天使投資人，投資別人的夢想。