科層結構：管理鴉片吸了200年舊理論

舊理論

科學管理思想

過時指數：★★★☆☆

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不得不說，當今活躍著的主流管理思想仍可追溯至19世紀，那是現代管理理論的黃金年代：泰勒的科學管理思想和馬克思韋伯的科層制都誕生于這一時期。

泰勒思想的根本目的是謀求最高勞動生產率，用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。馬克斯韋伯的科層制、彼得·德魯克的管理學等紅得發紫的理論都是科學管理思想衍生的產物。尤其是科層制，幾乎成為所有現代組織的必備體系。

科學管理思想誕生于工業時代，針對的對象是體力勞動者，它通過對任務的分解將工人的勞動簡化為一套標準的動作，大大提升了工作的效率。但問題是，當今企業的員工已經不再是一個從事體力勞動的工人，而是一個“知識工作者”。

描述

KPI即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的是一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

我們現行的應試教育體系，把升學率、達標率當作評估教師工作的指標，使得原本應該極具創造性和個性化的教師工作變得機械化和程式化，學生的個性和創造力也大大地被抑制。施行目標管理和績效考核的企業也同樣如此，如果你是一家生產型企業還好，如果是一家研發、服務和創新驅動的企業，那就“杯具”了。

變量X

要提高體力勞動者的生產率，我們只需要告訴他們如何干活就可以，而對于一個知識工作者而言，你首先沒有辦法回答一個基本的問題：任務是什么？其次，也沒有辦法回答他們的工作的質量是什么。因為雖然你可以給程序員設定一個籠統的目標，但你沒有辦法將這個目標拆解為一個個具體的任務和動作，你可以明確他的責任，卻不能代替他對自我進行管理。

這也是科學管理思想在現時代企業管理中最大的尷尬。工業化時代，企業主雇傭的是工人的手；后工業化時代，員工的價值在于他的創新能力。工業化時代，工人是企業的成本；在后工業化時代，員工是企業的資產。

描述

云組織是互聯網時代的一種企業組織和合作形態。這些企業沒有固定的組織模式、組織結構、業務流程甚至崗位，系統完全柔性化。企業內的部門、員工呈現一種看似“混亂不堪”的網絡化協作，“虛擬團隊”好像更加活躍，人人依靠能力來定義自己的活動范圍，但卻不斷產出高績效。

描述

在對員工績效考核的時候，老板心中有個潛臺詞：“你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什么！”因此，HR們就應該用大家的語言來溝通——從財務報表的角度來呈現人均營收、人均成本、人均利潤、人工成本投產比等指標。畢竟，老板最關心的是員工的直接產出與投入之間的關系。

案例

德邦物流的三次組織變革

德邦以垂直化管理打造出零擔物流市場的標準化服務，在行業里殺出一條血路。沒想到，這竟然成了制約其未來發展的短板。

從橫向邊界（專業分工）上看，由于各個系統考核的KPI導向不同，橫向協同成為了大問題。例如，經營部門偏重收入，恨不得全天24小時收貨；但運營部門偏重質量、安全，需要考慮收貨之后能不能及時中轉和運輸的問題，希望限制收貨的時間，因此矛盾時有發生。由于“公說公有理，婆說婆有理”，領導也做不了裁判。

從縱向邊界（管理層級）上看，總部決策、基層執行的問題也不小。分解指標之后，總部身上扛著指標，卻無法直接指揮，調動一線部門資源；一線部門身上扛著指標，卻只能執行總部的標準，更別提根據市場變化及時調整應對行動。一線越來越認為總部的標準過于僵化，不適應市場；而總部則開始認為一線執行不力。雙方指標完不成，都會推諉到對方身上。

無論是組織形態，還是人才發展模式，被堅持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與德邦的發展不相匹配了。

變革1.0：混合式管理

2011年的德邦，并沒有一個系統來將員工的投入形成合力。為解決這一問題，德邦不僅建立了目標分解、過程監控和結果考核的制度，還搭建了幾個階段的溝通平臺，確保能夠調動各類資源，實現既定戰略目標。這種所謂“混合式管理”，一方面授權基層形成了若干有一定決策權限的業務單元，是在向市場化靠攏；另一方面，并沒有賦予完全的決策權限，依然保留了科層化。

變革2.0：走向無邊界組織

2014年，混合式管理的組織模式已經難以適應差異化競爭的需求，于是，德邦開始了新一輪的組織轉型：過渡為無邊界組織的進程。從橫向邊界上看，任何的部門都可以隨時發起協作，資源之間可以隨時互聯，橫向邊界的部門墻已經被打破。從縱向邊界上看，基層既扛指標，又參與決策，呼喚資源補給，責權對等，而完不成指標則變成自己的問題，無處推諉。于是，組織的縱向邊界被打破了。

變革3.0：向云組織進化

原來企業不大時，可以依賴經驗進行資源配置；但當企業越來越大，人腦的容量已經不能處理如此龐大信息的時候，就必須依賴IT——通過先進的算法和海量的數據，計算出最優的資源配置方式。在管理層眼中，整個企業都可以用數據和算法來解構，于是在2014年，德邦成立了兩個部門——流程支撐中心和數據支撐中心，開始向云組織進化。

以前調動各部門的資源是憑借經驗，某個部門發起一個項目，再思考應該加入哪幾個專業部。而現在只需在云臺上觀察，界定自己需要影響哪些數據表現，而這些數據受到哪些上游數據影響，在此基礎上，將決定這些數據表現的部門引入項目即可。如此一來，組織結構進一步被“極致扁平化”，且直連云端，可以隨需被調用，這才是應對客戶長尾需求的最佳組織模式。