以信息化助推企業管理水平提升

文｜本刊記者 汪莉莉

信息化管理系統的建設是一項龐大的系統工程，無論在系統硬件和軟件方面，還是企業人力物力方面都需要較大的投入，但是一旦信息化管理系統正式運行后將產生巨大的經濟效益和社會效益。尤其在當今社會，信息化管理系統已經成為建筑業企業現代化管理的必要手段，它在企業的發展過程中所起的作用是很難完全進行數字化描述，它的作用滲透到各個方面，是一項綜合性的效益。

一套企業信息化管理系統的穩定運行并持續發揮效率，需要從三個方面進行保證，首先，要建立基礎硬件與網絡支撐設施。穩定、安全、通暢的硬件與網絡設施是信息系統運行的基石。其次，要制定統一標準化管理配套體系。標準化是實現信息化的基礎條件，以確保信息流的方向和表現形式是確定的。包括信息化管理制度、業務流程標準化、資源管理標準化、項目信息標準化。第三，要采用成熟穩定的信息管理系統。

以長春建工集團有限公司為例（以下簡稱“長春建工”），長春建工是以建筑施工、建材工業生產為主業，產業鏈條延伸到集房地產開發、裝飾裝潢、勘察設計、工程造價咨詢、物業管理、國際貿易等多元經營為一體的大型企業集團。

公司先后承建過首都人民大會堂、長春第一汽車制造廠、長春市體育館、長春南湖賓館、長春地質宮等一大批國家和省、市重點工程項目；近年來，公司又承建了吉林省中糧大廈、吉發廣場、長春廣電中心大廈、長春電影大世界等一大批名優工程和標志性建筑。

快速增長帶來的管理挑戰

近幾年來，長春建工建筑施工主業發展迅速，合同額和產值快速增長。同時，集團也積極拓寬經營領域，扎實發展房地產開發業，加快建材工業開拓，培育新的增長支撐點。力爭5年內實現“把集團發展成為主業突出、結構合理、經營機制新、產業規模大、競爭能力強、具有自主知識產權和知名品牌的東北最大的建筑企業集團，進入百億元企業行列”的發展戰略目標。

然而規模的快速擴展和新經營領域的開拓也給長春建工的管理帶來了新的挑戰。整體管理方面，管理體系流程和實際業務執行出現了脫節情況，這其中有監控的問題，也有流程效率與實際業務需求不匹配的問題。數據匯總統計緩慢，大量的數據需經過各級逐層匯總，決策層拿到報表往往要延遲半個月時間，同時，數據準確性存在懷疑，整個數據匯總上報過程經過眾多部門和經辦人員，中間一旦出現錯誤難以追查。部門間信息共享不暢，經常出現數據不一致現象；流程（特別是需經多層審批的流程）執行效率不高，影響業務開展。

財務控制方面，沒有構建與組織機構和考核要求相適應的會計核算體系，難以保障集團統一的會計制度、報告制度在成員單位的貫徹執行。集團對下屬分子公司財務信息難以及時掌握，內部單位間對賬困難，財務業務間信息傳遞不及時、易出錯，影響財務核算和決策的準確性與及時性。對項目成本無法做到事前控制，對集團整體資金狀況和資金使用過程監控力度不足。

人力資源管理方面，集團難以及時準確掌握下屬公司人事及變動情況，人事部門人員忙于日常事務性工作，難以抽出精力進行更進一步的人力資源規劃?，F有的少數單機版人事管理系統也沒有與財務系統實現對接，薪資信息等仍需手工傳遞，績效制定評價考核都是手工進行，處理效率不高。

工程項目管理方面，項目數量越來越多，有限的人手已經監管不過來，項目報表手工收集和匯總的形式，速度緩慢易失真。項目許多制度執行規范性不夠，但往往難以及時發現，預算、物資等部門的報表和財務部門經常對不上，領導決策缺乏依據。成本數據缺乏統一的編碼規則和核算規范，導致數據的可比性和再利用性難以保障，盈利水平要進一步提高，需要抓好成本管理，現有項目中有應用部分成本管理軟件，但是都是基于項目級的應用，無法實現集團的集中管控和數據集中。

辦公與檔案管理方面，只在集團機關層面實現協同辦公，沒有擴展到全集團，很多工作仍需手工辦理，公文管理還在用手工流程，不夠嚴謹規范。文件檔案目前仍采用手工方式進行管理，沒有建立統一的電子化檔案信息庫，文件的檢索查詢比較復雜。

離散的信息化現狀難以支撐集中管理的要求

規模的快速增長帶來的問題越來越嚴重的困擾著各層級的領導和員工，阻礙著企業的進一步發展和戰略目標的實現。各級公司和項目也曾嘗試過引入各類管理系統來改善這種狀況，但往往實施的結果只是改善了某個部門或者某個項目的效率，因為集團整體效率未得到改善導致最終實現的價值也有限。

為了徹底改善這種情況，長春建工決定由集團總部為主導，建立涵蓋全集團各層面各部門的集團一體化管理系統，為集團帶來整體效率的提升。

長春建工以規范化體系為基礎、以工程項目管理為核心、以一體化信息系統為手段打造覆蓋長春建工集團本部及各下屬公司的集團化管控體系，控制風險，提高效率，支撐長春建工集團發展戰略目標的穩步實現。

具體目標可以分解為，首先，梳理核心管理體系，形成統一管理語言。包括：財務核算體系、成本管理體系、人力資源體系、客商管理體系、采購控制體系、項目報告體系等等。第二，完善集團數字神經的中樞——信息中心機房的建設，高標準規劃，為信息化管理系統提供堅實基礎。第三，建立縱向覆蓋“集團-管理公司-分公司-項目部”，橫向連接各部門的一體化協同工作平臺，加快管理層級間以及不同部門間的協同效率，變單純局部效率的提升為集團整體效率的提升。第四，建立敏捷的工程項目監控平臺，實現對現場進展與問題快速反饋和關鍵風險自動預警。第五，構建集中的會計核算平臺，貫徹和執行統一的會計核算制度，規范基礎數據，并實現財務系統和業務系統集成應用。第六，建立集中的人力資源平臺，集團動態、實時、集中掌握下屬單位人力資源情況，以便及時做出規劃指導，規避人力資源風險。

圖1 長春建工集團信息化系統功能規劃圖

圖2 UAP平臺功能結構

長期整體規劃 按需分步建設

本著長期整體規劃、按需分步建設的原則，長春建工分析企業目前現狀和戰略目標，將長春建工集團的整體信息系統功能體系規劃為5個層級，建設的主要核心是1個平臺4個子系統，如圖1。

UAP平臺：作為系統基礎應用平臺的UAP平臺是一個遵循J2EE技術規范，以企業業務信息管理和企業資源管理為基礎，以業務過程控制管理為核心，支持Web服務和XML，支持工作流管理和業務流程重組，支持多數據庫系統的跨操作系統的企業應用運行平臺。是基于模式化和提供可視化建模工具的開發平臺，它是開放的、基于SOA、支持多種集成方式的系統集成平臺，是統一的支持JMX的系統管理平臺。UAP平臺可根據具體需求定制，滿足企業持續改進的管理需求。軟件開發商、系統實施服務商還可以借助UAP平臺進行增值開發和服務。

UAP平臺作為新一代ERP系統的核心，具有如下特性：滿足企業級大規模管理應用的復雜性和全面性要求，支持與相關企業間（核心企業與上下游企業、不同的上下游企業間）及同一企業內部不同的部門和組織間，通過網絡化實現協同商務、協同計劃和協同采購的要求。滿足管理模式、組織模式、業務流程、生產模式和功能需求不斷完善和發展的要求；滿足不同層次管理中的規范性和靈活性的要求；滿足對系統易用性（適應我國的文化傳統、管理風格、使用習慣、人員素質等）的要求；滿足快速構建或重構企業各類業務模型并快速實施的要求；滿足與其他應用系統（如CAD、CAPP、PDM、DCS、OA等）的集成要求；滿足軟硬件技術的兼容和跨平臺遷移（適應多種操作系統、多種數據庫系統）的要求；滿足系統不同的安全等級和不同的環境部署方式的應用要求。如圖2。

財務管理系統：根據長春建工多法人主體、多層次并存的組織特點，建立多組織、集團化管控的財務管理系統，除提供憑證處理、賬薄查詢打印、期末結賬、總賬過賬等財務管理基本功能外，還實現了對全集團下屬單位會計核算體系的統一。集團對下屬單位賬務的實時查詢和統計，多種賬表跨年度查詢，集團企業成員之間在線內部協同，業務單據自動生成財務憑證。實時掌控全集團的現金流量情況和全集團的資產增減變動情況。如圖3。

人力資源管理系統：基于先進IT技術提供人力資源管理的全員參與平臺，使公司的人力資源管理工作從高層管理者的戰略設定、方向指導，到人力資源管理部門的規劃完善，再到中層經理的參與實施，最終到基層的員工自主管理，形成一個統一立體的管理體系。

應用功能：eHR應用功能包括三個層次，第一層次為人力資源基礎信息部分，包括組織機構管理和員工信息管理功能；第二層次為人力資源業務及管理層次，包括績效管理、薪酬管理、保險福利、報表工具等功能以及擴展應用模塊；第三層次為人力資源戰略管理層次，包括人力資源規劃和職業發展規劃功能。如圖4。

圖3 集團財務管理總體框架圖

圖4 人力資源功能架構

綜合項目管理系統：以《建設工程項目管理規范》和《項目管理九大知識體系》為理論基礎、以項目全過程為主線、以成本控制為目標進行設計。功能上涵蓋投標管理、招標管理、進度管理、收入管理、成本管理、合同管理、物資管理、設備管理、分包管理、付款管理、技術管理、質量管理、安全管理、勞務管理、風險管理、竣工管理等項目全周期各業務環節的管理。

通過綜合項目管理的應用，徹底改觀了以前成本管理沒有形成統一做法，成本歸集核算之后，成本信息準確度不高等現象，實現了目前的成本按照核算對象進行分解管理，實現了健康的PDCA循環環路，可以進行成本多維度對比分析，按期間成本自動歸集，準確度大大提升。

系統兼顧集團、企業、項目各層級的項目管理需求，支持各層級間的管理互動，是真正的集團級項目管理系統。如圖5。

辦公與檔案管理系統：建立覆蓋集團的協同辦公管理系統，集團和下屬公司在同一個系統中進行工作協同，公文流轉。實現集數據庫管理、圖像處理、網絡存儲、流程管理于一體的檔案管理，完成了對各種業務檔案資料、辦公文檔、圖片資料、音像制品等檔案資料的分類建檔和借閱的管理。如圖6。

明確組織職責 全程掌控

長春建工集團有限公司成立以董事長為組長的領導小組，負責公司信息化集成系統規劃方案的審定、投入資源的確定、全公司信息化工作的推進等。為保障全公司信息化工作順利開展，公司成立了信息中心納入公司總部機構編制，設立了信息主管、系統管理及網絡管理三個崗位，隨著系統的建設將增設四至五個崗位的編制。同時，各二級單位設立一個以上專職的信息化管理崗位。為加快信息化工作，公司設立了管理信息化集成系統項目部，下設協調與IT技術、財務、人力資源、協同辦公和綜合項目管理等五個工作組，分別配合軟件公司完成管理咨詢、管理流程設計、管理目標設計、管理數據庫建立及數據模型分析，做好技術儲備，保證資源投入和系統硬件配套。不斷完善公司信息化建設的管理制度。

長春建工以住房和城鄉建設部特級資質信息化評價體系為基礎，結合集團實際制定信息化考核標準及制度，確定從開始實施到驗收結束為考核周期，下屬各單位為考核對象，集團信息化領導小組為考核領導小組，集團人力資源部及技術中心為執行單位。信息化考核結果將列入各領導考核指標。

同時，集團聘請吉林大學信息學院作為顧問單位，國家建筑行業信息化領域的多位專家作為集成系統的專家顧問，和集團公司信息化專業人員共同組成信息化建設專家組，對集團信息化規劃方案、實施方案進行評審，并對過程實施進行指導及監督。如圖7。

有效的項目控制是項目成功的基本保證。在長春建工集團綜合管理信息系統項目的實施過程中，項目的控制貫穿于項目的全過程。項目實施前的控制、實施過程中的控制、實施完成后的控制，同時遵循一定的項目控制原則。經驗資料表明：有效控制的項目可以為長春建工集團降低成本，提升管理水平，實現項目的整體規劃目標。

信息化管理的效益分析

信息化管理系統以成本控制為核心開展工作，將會使企業的管理成本和制造成本都得到有效控制，進而提高企業的經濟效益，最終實現增強企業整體核心競爭力的目的。信息化管理系統對促進長春建工集團經濟效益的提高很有幫助，它主要表現在如下幾方面。

一是促進長春建工集團管理水平上一新臺階，提高工作人員的工作質量和工作效益，理順管理程序，明確管理職責。二是加強了項目的施工管理。綜合項目管理系統嚴格執行工程項目管理規范，針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理的管理思路，形成計劃—實施—檢查—處理的閉路循環。三是強化了項目生產過程中和日常管理中的成本控制。

信息技術和信息產業對于社會各方面都產生了巨大的影響，同時也為社會的經濟發展產生了巨大的推動作用。長春建工集團的信息化建設不僅為整個集團公司帶來了巨大的經濟效益，也為企業帶來了巨大的社會效益。具體地說，主要體現在以下幾個方面。

時間效益：由于計算機的運行速度快、精度高，工作程序規范、標準，又有數據庫系統的強有力支持，使得信息的查詢方便靈活，從而大大的提高了管理工作效率，節省了工作時間。

競爭效益：目前企業之間的競爭日趨激烈，優勝劣汰的嚴峻形勢對于各企業的管理人員提出了更高要求，而企業的競爭就是管理水平和管理效益上的競爭，是技術水平和對于信息處理的運用水平上的競爭。通過信息化管理系統的建設，規范了企業的組織機構和內部業務流程，有效地控制了項目成本和管理成本，真正實現了統計分析進行指導計劃和企業對項目的遠程管控，增加了管理的透明度，提高了工程項目質量和進度的控制力度，提高了企業的決策能力和管理水平，增加了企業的競爭能力。

綜合的社會效益：隨著國家經濟體制改革步伐的加快，企業的發展逐步由粗放型向集約型轉軌，企業如何生存和更好發展成為企業的主要目標。在信息社會的今天，傳統的管理模式己經無法適應當今世界的發展步伐，信息已經成為第六大能源，應用計算機科學掌握信息已經成為國內外越來越多的企業作為提高勞動生產率、增加效益、把握市場主動權的法寶。信息化建設為企業提供了一個徹底改變傳統管理模式的保證，通過企業信息化建設，使各種信息得以共享和交換，改變了工作人員的思想觀念、工作方式和行為習慣，使人們從繁瑣和繁重的工作中解脫出來，多進行創新性勞動，從而提高工作效率，實現科學決策，進而實現了企業整體效益的提高。

圖5 項目管理應用模型

圖6 協同辦公功能

圖7 信息化系統實施方法圖例