基于信息化的資金集約化管理研究——以A電網公司為例

王 勇

（國網江西省電力公司，南昌330077）

0 引言

近年來，國家電網公司快速推進SG-ERP建設，信息化達到國內先進水平。A電網公司積極推進財務（SAP)與人資、營銷、項目等業務融合，企業與銀行、稅務等系統集成，實現財務與各類業務數據的共享，一體化的財務管理平臺為財務集約化管理提供了有力的技術保障，促進企業持續提升財務管理水平。

A電網公司是國家電網公司的全資子公司，是以電網建設、管理、運營為核心業務的國有特大型能源供應企業，擁有126家會計主體，下屬單位性質為分公司和控股子公司，由于單位多、分布廣、地區差異大，各單位資金管理水平參差不齊。為提升管理水平，A電網公司2006年開始著力實施資金集約化管理，利用先進的財務信息化管理平臺，持續深化資金管理，成效顯著。

本文以A電網公司資金管理為研究對象，結合國內外最新的企業資金管理理論，提出了信息化環境下的資金管理體系，并給出了下一步優化建議。

1 信息化條件下的資金管理體系分析

國內外文獻對資金集中管理研究較多，但主要集中在企業資金集中管理現狀分析、資金集中模式、資金集中管理影響因子實證分析等，但從信息化實踐層面，研究資金集約化管理方式還極少。

大量實踐證明，資金集約化管理有四大管理目標:企業集團總部或出資者對資金集中監控;通過集中沉淀資金以及精簡賬戶，消除集團資金充裕與短缺并存的矛盾，并充分利用金融市場降低資金成本，從而實現最優化集團資源配置;通過風險預警、風險的分散與對沖、風險控制等方式，有效鎖定集團整體風險;通過業務流與資金流的信息集成、信息系統與控制系統的原始數據及其數據挖掘,為集團戰略發展提供資金數據支持。

本文認為信息化環境下新的資金集約化管理應分為3個層面：資金集中管控、日常管理、決策支持，共同實現資金集約化管理目標（如圖1），財務信息化主要通過3條途徑為資金管理3個層面提供技術支持。

路徑一：資金集中歸集，精簡銀行賬戶。

從企業集團資金管理的具體方式來看,實踐中采用了統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式等，企業可根據信息化水平和管理需要，對模式進行優化或創新。各模式的主要目都是盡量減少銀行賬戶，將資金都歸集到集團公司總部，統籌使用。

路徑二：資金日常收支一體化管理。

資金日常管理工作主要包括現金流量預算、資金收支、融資、票據管理、風險監控等。資金日常管理有以會計主體自行管理模式和集團統籌一體化管理模式，有各項工作獨立粗放型管理和各項工作無縫銜接精益化管理模式，企業需根據資金管理要求和信息化建設水平選擇適合自己的最優模式。

路徑三：為公司輔助決策提供資金數據支撐。

加強業務協同，實現業務流、信息流與資金流高度同步共享，通過構建收入支出預測模型、融資缺口預測模型、現金流分析模型等，輔助預算編制、資金平衡和決策支持。應用集中部署系統和數據挖掘技術，構建評價分析體系，設置資金管理績效評價指標，對資金成本、風險、效益等進行評價。企業需根據發展的戰略要求和管理重點，動態優化資金測算模型和評價分析體系。

2 資金集約化管理實踐

2.1 資金集中歸集，精簡銀行賬戶

2.1.1 利用內外部信息技術，搭建高效的資金歸集系統

中國電力財務公司為國網公司所屬單位，在A電網公司所在地設立了分公司，為實現歸集資金效益最大化，A電網公司搭建中電財與四大國有銀行相嵌套的資金歸集系統。即公司授權中電財在四大國有銀行開立集團一級賬戶，充分利用銀行資金池（歸集）系統，將各單位在當地四大國有銀行開立的賬戶掛接為集團二級賬戶，通過集團一、二級賬戶的實時聯動，將各單位在當地銀行的資金實時歸集至集團一級賬戶，并由中電財于每日營業結束時，全部歸集至省公司在中電財開立的內部集團總賬戶，成功搭建A電網公司現金管理資金池。

2.1.2 利用財務系統管控賬戶，精簡優化銀行賬戶體系

A電網公司應用財務系統資金平臺，將銀行賬戶信息全部錄入系統，且銀行賬戶與銀行存款賬務關聯，賬務處理時必須選擇一個賬戶作為輔助核算對象，系統外賬戶將無法進行賬務處理，同時監控平臺每日更新賬簿余額；通過銀企直聯，實時更新賬戶的銀行余額。公司將銀行賬戶審批流程植入財務管控系統，省公司在線審批各單位的銀行賬戶開立、注銷申請，未經省公司批準，嚴禁各單位開立新賬戶。通過信息化手段，保證了所有賬戶都在線管理，避免各單位隨意新增賬戶。按照既滿足資金管理工作需要，又有利于歸集資金的原則，精簡優化銀行賬戶。通過實施財務集約化管理，A電網公司所有單位的銀行賬戶數量減少69.73%，集團賬戶掛接率達90%以上，月資金歸集率100%。

2.2 資金日常收支一體化管理

資金精益化管理要管控資金日常管理的每個方面，實施資金預算、資金流入、資金支付、匯票轉付、融資管理、資金監控等全過程閉環管理。

2.2.1 業務與財務無縫銜接，精益編制現金流量預算

A電網公司項目、物資、設備、人資等信息集成至財務預算編制模塊，同時經法系統將合同信息集成至財務系統（如圖2）。現金流入預算按預算科目編制，經營活動根據上年同期電量、上期電量、售電結構、當地經濟增長率、天氣情況等因素測算售電現金流入，投資活動及籌資活動資金主要按照合同、會議決議等資料編制。現金流出主要根據合同、業務信息等分科目編制，如投資活動支出必須根據項目、采購訂單（合同）編制預算，物資、工程服務等由開發的輔助決策模塊自動生成下月的現金流量預算。

2.2.2 預算控制資金支付，實現支付執行閉環管理

中電財結算平臺與商業銀行實現了集成，A電網公司資金支付系統通過前置加密機與中電財結算平臺集成，資金支付時，通過財務系統發送支付指令至商業銀行，實現自動電子支付。

月度現金流量預算下達后，對資金實行強控制，如需超額支付，必須通過流程重新增加資金預算。通過合同上報的預算，電子支付選擇關聯預算單據時，自動帶出收款供應商且不允許修改，控制了合同收款方與收款供應商不一致情況，保證了傳遞至合同系統支付金額的準確性。其他業務根據預算明細科目，在系統中配置電子支付后自動生成憑證的科目，如購電費支付成功后，根據銀行反饋信息生成付款憑證，則借方科目只能是應付賬款——應付購電費，在技術上保證了預算申報內容與實際付款一致。所有支付信息都在系統中保存，通過配置多維度查詢方案，可以多角度對實付資金進行分析。通過信息化，形成了預算、執行、反饋分析的閉環管理。

2.2.3 銀企系統集成，實現匯票全程在線管理

銀行匯票作為一種現代融資工具，被很多企業應用，但因信息不對稱、票據實物流轉等存在很多風險，A電網公司為此構建了獨特的票據管理系統。

A電網公司各單位收到銀行匯票后，由營銷人員將票據詳細信息錄入營銷系統，經集成傳遞至財務管控并生成憑證，通過銀企接口，將匯票信息傳遞至托管銀行，同時財務人員與營銷人員共同將匯票送至當地托管銀行，銀行在系統確認后，收票確認信息反饋至財務管控。財務人員根據支付需要，在財務管控中選擇票據背書給供應商，并將背書指令發送給銀行，由供應商到銀行領取匯票，辦理業務后銀行將背書確認信息專遞至財務系統，自動生成財務憑證，形成票據信息流轉的閉環管理。票據承兌、到期收款等業務同樣由財務系統發送指令至銀行系統，銀行辦理后將相關信息回傳。

2.2.4 構建企業融資平臺，優化融資結構

A電網公司在財務管控模塊搭建了融資管理平臺，各單位融資及付息、還款業務必須在線處理。根據現金流量預算現金缺口，省公司統一研究融資策略，對子公司資金缺口優先采用內部委貸方式解決，然后根據融資成本、期限等選擇融資產品。融資合同都必須錄入系統，合同信息經在線流轉自動生成憑證。根據合同信息，自動計算利息，到期自動進行還款預警。

2.2.5 系統內置風險監控點，強化資金風險在線管控

A電網公司已全面應用電子支付，原則上禁止現金支付。嚴格按照內控管理要求，將資金支付流程植入系統，由業務部門在線發起支付申請，經業務審核后，由財務相關會計審核，再經3個UKEY加密崗審核后，由出納發送支付指令，通過多節點審核降低支付風險。對限額以上的大額資金支付，在線自動流轉到省公司進行集中支付或集中審核。在系統配置資金異動規則，通過與短信平臺集成，監控資金收支異動時，自動發送短信至財務負責人和分管財務領導。通過銀行賬戶管理平臺，設置銀行未達賬監控時間，銀行余額與賬簿余額超過7天未一致的，系統進行預警，由省公司資金專責及時進行督導管理。票據業務、融資業務數據自動與賬務數據自動稽核，不一致將自動預警，對業務處理流程在線監控，確保不相容崗位執行到位。

2.3 資金輔助決策管理

輔助決策系統需要大量的基礎數據支撐和設置科學的分析評價體系，需隨信息化應用水平和經營環境變化而不斷優化，A電網公司現階段主要構建了資金測算模型和資金分析評價體系。

2.3.1 資金測算模型

利用統計學和數量經濟學方法，通過構建售電量與現金流入、購電量與現金流出關系預測模型，測算年度、月度現金流量情況，輔助公司經營業績預測。構建融資缺口預測模型，通過集成物資、工程、融資等合同信息，自動測算每月到期應付款資金，綜合分析投資、經營活動、資金存量、融資還款計劃等因素，預測經營及投資活動現金流，并對資金收支的流量、流向進行匹配分析，為資金平衡提供支持。

2.3.2 資金分析評價體系

資金分析評價體系主要包括資金效益、成本、風險、規范管理等方面，評價指標從盈利能力、償債能力、營運能力、盈利能力、現金流量管理等方面進行細分，如：現金流量分析從盈余性、持續性、風險性3個方面設置經營性現金凈流量、資金周轉率、資產現金回收率、現金收支比率、現金利息保障率等指標。規范管理方面如：銀行貢獻度評價體系按照服務、融資、特別貢獻、資金集中及結算額4個方面設置明細指標，如：開戶數、網點數、利率優惠、授信額度、創新產品、資金結算額等，分別賦予權重，計算總分對各銀行進行評價。

3 資金集約化管理優化路徑

隨著科技的進步和企業經營環境變化，財務信息化需持續優化，資金集約化管理理論將不斷豐富。

3.1 信息化優化路徑

一是從企業集團層面統一數據標準和業務流程，明確系統操作規則，提升數據質量，推進財務與業務數據全面融合，為資金管理提供準確、完整、及時的基礎數據;二是優化財務應用功能，完善資金預算自動編制能力、資金支付安排能力、風險預警管控能力，提升財務業務一體化協同水平;三是提升輔助決策支持手段，應用新的信息化技術，實行可視化全程監控和展示，提升智能化決策支持能力，利用大數據和云技術構建全方位、立體化評價體系。

3.2 資金集約化管理創新路徑

一是根據集團公司組織架構和運營模式變化，及時優化資金集中方式，實現資金效益最大化;二是創新集團公司資金一體化管理模式，實現集團上下聯動的大預算、大融資、大風險監控等，由集團總部統一負責平衡資金預算、優先應用內部金融市場、拓展資金融資渠道、構建友好銀企關系等，對全公司銀行賬戶、資金支付等實行全方位風險監控；三是完善資金管理評價體系，優化資金管理相關模型，為公司戰略決策提供智能支持。

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