高效企業：提升士氣有妙招

石田薰、高橋有紀等 劉欣

連續工作4小時

怎樣才能調動員工的工作積極性？這是許多企業面臨的問題，運營招聘網站的BizReach公司從“空間”和“時間”兩方面制定了對策。

公司的每層辦公區域設有4間特殊的辦公室，員工只需將自己的名牌插進門上的小窗口，就可以隔絕一切外部投來的視線。在里面，你可以脫了鞋盤腿而坐，全身心投入自己的工作。

除了個人辦公區域，公司還設有禁止互相交談的“靜室”。靜室內的燈光特意調得較暗，員工還可使用隔音耳機。竹內說：“注意力集中的時候，人的感官集中于一點，視野也較狹窄，很難聽到周圍的聲音。如果模擬出這種環境，人就能集中注意力，出于這種想法我們創造了靜室。”

該公司從今年4月開始推行“創作時間”制度，從時間角度提高工作效率，要求員工確保每天連續工作的時間不超過4小時。要想在這個行業有所作為，必須確保作業時間。BizReach公司內部的調查結果顯示，2到4小時的連續工作時間是必要的。竹內介紹：“從開始工作到進入狀態，或者說達到最高工作效率，每個人所需要的時間有所不同。為了保證速度最慢的人也有充足的時間，我們將連續作業時間的最高值定為4小時。”據說這是有3年工作經驗的電腦工程師設計一個普通網站頁面的時間。完成任務時，員工能體會到滿足感。

此類制度并不會對團隊合作產生負面影響。相反，BizReach的員工因此加強了時間觀念，提升了時間管理能力。

奇跡職場

干勁可以通過設立規章制度喚起，“日本鐵路科技之心”TESSEI證明了這一點。TESSEI是專門負責清潔新干線的公司，也就是日本人所說的3K公司（K為日語“辛苦”“臟亂”“危險”的首字母）。

以前TESSEI沒有調動員工的積極性，離職率很高，10年前公司開始著手進行改革，現在它被稱為“奇跡職場”。不斷有人從海外遠道而來參觀學習，美國CNN電臺將7分鐘內打掃干凈一列新干線的技能稱為“7分鐘奇跡”。

從今年1月開始，哈佛大學商學院將TESSEI的奇跡收入教材，世界精英們將之作為案例進行學習。畢業于哈佛商學院的日本調查中心主任佐藤信雄說：“在3K業界，調動員工積極性是一個永恒的課題，TESSEI是個良好的案例，多位教授表示對此感興趣，今后TESSIE的經歷可能選入必修教材。”

徹底解決TESSEI存在問題的是矢部輝夫。2005年，他從東日本鐵路公司調到TESSEI，2015年3月進入該公司最高管理層。他這樣描述自己對這里的第一印象：“TESSEI的口碑不太好，我到這一看，發現事實與想象相反，員工們的能力很強，工作認真。但是公司一味采用上級全權拍板的管理制度，員工因壓抑而失去了活力。”

矢部重新定義了TESSEI的工作，并將之傳達給所有員工：“我們從事的不是清潔工作，而是服務業。你們不是打掃衛生的大叔大嬸，而是新干線這個劇場里的重要角色。請讓客人帶著溫暖的回憶回家。”

自下而上解決問題

TESSEI將員工服裝從清潔工服更改為帥氣的套裝，就像娛樂場所侍者的穿著一樣。乘客們開始注意到他們，和他們搭話。矢部說：“人們會因受到關注而努力，溫暖由交談產生。”

隨后，TESSEI又引入了匯報員工優秀行為的“天使報告”制度，創造了員工彼此認同、互相鼓勵的文化。公司認真接受員工提出的建議與提醒，竭盡全力自下而上解決難題。TESSEI員工的建議也為日本鐵路總公司所采用，東京站新干線鐵道開設了嬰兒休息室，還架設了女性專用衛生間。成就感與贊揚點燃了員工們的干勁，TESSEI重生為自律的組織。員工不斷改進清潔技術，改善新干線到站時的禮節，他們的行動現已成為待客周到的典范。

矢部說：“身處不折不扣的‘辛苦·臟亂·危險3K’職場的我們正以新3K為目標努力著，即“感謝·感激·感動”（按日語發音首字母為K）。”

入職一年升為店長

管理層中不少人對如何調動新員工的積極性頭疼不已。職場新人對工作感到新奇，但是由于知識與經驗不足，最初一兩年很難被委派獲得成就感的任務。經營餐飲連鎖店的AP公司制定了相應對策，實行將新店交給新職員管理的“激戰甲子園”項目，支持新職員創造價值。

23歲的西山征希是AP公司旗下“塚田農場”居酒屋品川港南口店的店長。這天，他結束了一天的工作，關好店門向車站走去，突然手機響起，他收到一條信息，發件人是大久保伸隆——AP公司的副社長。信息內容是：“辛苦了。今天的上菜速度有點慢啊。”

西山入職2年了，去年11月，他成為新開店鋪的店長。他說：“收到信息的時候我雖然有些緊張，但也感覺到了副社長對我的關注。”大久保會在繁忙的日程中抽出時間，每月到西山的店里來一次，將優缺點反饋給他。大久保說：“如果不親身經歷失敗，就無法成長，所以我啟動了‘激戰甲子園’項目。與派去老店不同，在新店，新職員會萌生出當事者意識：‘這是我們的地盤。’”

大久保還記得自己擔任新店店長的時候，花心思下功夫的過程讓他非常開心。但從3年前開始，他已經無法從店長們身上感受到這種喜悅了。“企業規模擴大之后，總公司的管理過于規整，剝奪了店內職員的創造樂趣。我想給新職員加入這個項目的機會。”與其他人相比，在年輕時參與項目、獲得成就感的員工離職率要低得多。

為實習生開展求職培訓

除此之外，AP公司還有其他許多提升員工干勁的制度，例如面向實習生的免費求職培訓班。大久保每月給實習生上一次課，課程內容涵蓋很多方面，從基本禮儀到面試技巧應有盡有。公司內還設有職業中心，為實習生解答求職難題，為偏愛本公司實習生的招聘企業召開獨立招聘說明會。實習生是AP公司的巨大戰斗力，這以后，他們以找工作為由辭職的情況減少了。

盡管教育花費成本，但離職率隨之降低也減少了招聘成本。這種教育投資就是AP公司的方針。大久保說：“人不是數字，我希望用過程來評價員工。大部分人不喜歡被人用數字評分，我想多花些精力培養能帶著感情評價員工的管理人員。”

從今年4月開始，AP公司每個月的休息日從6天調整為8天。大久保認為，創業時期員工們期待取得業績，自愿拼命工作，但公司規模擴大之后，應該增加職工的休息時間，以調動其工作積極性。

帶動地區經濟活躍

銀行從業人員藤原明不僅在公司內部制定對策，還將商業對象納入喚醒工作干勁的范圍，努力帶動地區經濟活躍。

2003年，大和銀行集團因資金不足，走到了可能被收歸國有的危險境地。藤原明肩負著董事會的期待調到了大阪總行。他以促進本地經濟活力為目標，創立了“大和項目”，企劃出僅面向當地商家的定期存款等業務，取得了成果。但董事會指出，如果不形成固定的體系，在藤原明調離大阪后，他所實行的經濟活化制度將不復存在。

于是，藤原明將商業成功經驗與推進方法總結成文字，并為當地商家召開指導說明會。他的主要觀點是：讓商家借助數據和具體事例明確自身的目標、應做之事和不足之處。在藤原明的幫助下，商家將目標和應做之事可視化，員工們的干勁被調動起來，明確了自身優點，萌生出新的斗志。去年春天，大和銀行建立起以活躍地區經濟為目標的項目部門，藤原成為第一任部長。項目組在除大阪以外的地方共開展了325次促進會。藤原說：“在這個時代，銀行也能推動經濟的發展。能收獲果實固然很好，但現在果實已被采摘干凈，不會憑空從樹上落下。所以必須培育果實，提升地區經濟的活躍性，與當地商家一起開創事業。”

[編譯自日本《AERA》周刊]