高校圖書館館員分類發展的探索與研究＊

□李楊 潘衛

近年來，浙江大學、清華大學、上海交通大學等高校分別開展教師崗位分類管理的改革探索，結合教師自身情況，瞄準世界一流大學建設方向，對教師崗位進行分類設置和分類管理，以進一步激發教師創造力，為世界一流大學建設注入新的動力［1］。上海交通大學自2010年對教師隊伍實施“分類發展”建設以來，成效初步顯現：“調整結構、人盡其才、分類發展”的一系列舉措，真正將教師的“自我實現”與“學校發展”綁定，充分激發了教師個體的事業潛能，繼而對學校發展予以最高效的人力資源保障。圖書館作為支撐學校教學科研發展的重要部門之一，要確保始終提供一流、高效的服務，其館員隊伍建設是重中之重；同時，圖書館工作是一個分工細致、嚴謹周密的整體，又因新技術、新環境的挑戰，始終面臨著變革和創新。上海交通大學圖書館（以下簡稱“交大館”）在圖書館員隊伍建設中努力嘗試“分類發展”的改革思路，不斷優化館員隊伍建設的方法和途徑，努力營造有利于館員發展的良好環境，以期探索出一種更科學、合理的館員隊伍建設模式，實現高校圖書館人力資源管理由經驗管理向科學管理的徹底轉變。

1 館員實施分類發展的客觀需求

1.1 館員隊伍建設的必然要求

隨著時代的發展，圖書館也在大步前進，不斷改革。在1986年美國隆重紀念圖書館學教育100周年大會上，施蒂格就強調：“人本價值觀念是圖書館職業的核心”［2］。圖書館是高校教學科研的重要保障，要想與時俱進，館員隊伍建設是重中之重。目前高校圖書館的硬件設施已有很大提升，相比較而言軟實力卻略顯欠缺，特別是在人力資源管理方面，一些在計劃經濟時代行之有效的管理方式，已與圖書館事業快速發展的需求不相適應，機制僵化、效率低下、人才流失等弊端逐漸顯現，羈絆著圖書館前進的步伐。

另一方面，隨著館員隊伍的新陳代謝，高校圖書館的館員整體實力明顯提升，隨著高學歷年輕館員的加入，館員隊伍的學歷分布發生了巨大變化。以交大館為例（見圖1），2001至2013年間，大專以下學歷人員逐年下降，所占比例由70.2%下降至28.5%；碩士及以上學歷人員逐年上升，所占比例由2.5%上升至34.9%。由教育部高等學校圖書情報工作指導委員會發布的《2012年高校圖書館發展報告》中也指出：從整體上看，高校圖書館的人力資源結構，正在向高學歷化、多學科化和專業化的方向發展，在入選“985計劃”、“211工程”的高校的圖書館表現得相當明顯，985高校圖書館的在編館員，學歷層次總體上高于非985的211高校，館員的學科背景更多元，發達城市重點高校圖書館的人力資源結構的轉型速度明顯快于西北部落后城市非重點高校圖書館［3］。館員隊伍整體實力的提升，推動了圖書館事業的發展，同時高層次的館員隊伍也對圖書館人力資源管理提出了更高的需求——如何科學管理并有效激勵，使館員的“自我實現”和“圖書館發展”真正綁定，是圖書館員隊伍建設的努力方向和必然要求。

圖1 交大館2001－2013年館員學歷分布變化

《2012高校圖書館在編館員排行榜》顯示，47所高校圖書館的在編館員人數在100人（含）以上，161所高校圖書館的在編館員人數在50人（含）以上［4］。對于這些人員較多的圖書館來說，只有對館員進行分類，針對性培養和發展，才能充分實現館員“各得其所，各盡所能”，發揮其主動性和創造性，實現“人盡其才，才盡其用”的根本目的。

另據教育部高校圖書館事實數據庫的數據顯示，近年來，各館館舍面積和館藏數量持續增長，但館均在編職工人數基本保持穩定，這意味著工作效率的提高和服務成本的降低，高校圖書館員的工作壓力日益加大［5］。圖書館需要積極開拓思路，激發館員工作熱情，保證隊伍穩定性，提升團隊凝聚力，保持工作的有效性和高效率，促進館員充分發揮才能，使其投身于圖書館事業。人才隊伍分類的最終目的即創新人才工作，更好地服務人才，培養人才，使用人才。只有對人才進行科學地分類，才能提高人才培養的有效性，有針對性地激勵人才和挖掘人才潛能［6］。館員隊伍實施分類發展，充分體現對館員的人本關懷，是高校圖書館隊伍建設的必然要求。

1.2 館員自我實現的有效途徑

圖書館事業的實現由館員個體的努力凝集而成，如果能很好地激勵館員，使之自我實現達到最大化，則必定助推圖書館事業的整體發展與前進。職業咨詢家約翰·霍蘭德在其“工作適應理論”中指出：人格或人的個性是決定一個人選擇何種職業的一個重要因素。人的個性互不相同，不同個性的人適宜從事的工作各不相同。所以組織應努力把人們恰當的個性與相適宜的工作加以匹配。美國著名職業指導專家埃德加·H·施恩提出的“職業錨”理論認為：“職業錨”是一種人們選擇和發展自己的事業時所圍繞的中心，是一個人在做出職業選擇時無論如何都不會放棄的職業中那種至關重要的東西，是一個人自省的才干、動機和價值觀的模式。對圖書館工作者也不例外，這種潛在的職業傾向性與崗位越匹配，館員的工作熱情和工作效率就越高，個人潛能也就愈能得到最大的發揮［7］。基于此，對圖書館崗位進行分類管理，館員與崗位合理配置，倡導館員分類發展，使其職業定位和職業規劃清晰、準確，保障其職業生涯通道的暢通和多元化，有效保障館員真正實現自我價值的最大化，并在此基礎上形成圖書館事業發展的新動力。

1.3 圖書館發展轉型的迫切需要

高校圖書館作為支撐學校教學科研發展的重要部門，對促進學校教學研的發展和提升，深化學科建設，輔助保障學校戰略目標的實現，具有不可或缺的重要作用。面對日新月異的技術環境和不斷提升的服務需求，圖書館在學校總體發展的戰略框架下面臨重要的發展轉型。以交大館為例，其不斷提升服務理念、優化組織機構、創新泛學科化服務體系，通過立體地融入教學、嵌入研究、支持創新和傳承大學文化，開創了學科服務的新局面，以確保圖書館長期、可持續地發展。在此過程中，館員隊伍也必然需要順應發展進行相應的轉型與建設。

◆ 輔助館員向專業館員轉型

隨著硬件設施的提升和智能技術的普及，原先定位于流通、借閱、查詢等的基礎服務崗位將逐漸萎縮，更多的館員將轉型到學科服務團隊、資源建設和技術支撐的團隊中去。從長遠的發展趨勢來看，館員隊伍最終會成為一個兩頭小中間大（兩頭為輔助型館員和領軍型館員，中間多為特色專業和技能型館員）的橄欖形結構。

表1 交大館館員隊伍分類

◆ 普通館員向專業能手轉型

高校圖書館身處高素質人才密集的大環境中，需要向師生讀者提供具有前瞻性的信息分析和跟蹤服務，這對館員的能力提出了更高、更專業的要求。為了實現更好的服務效果，圖書館需要對業務分工不斷細化，合理設置業務崗位，科學調整人員配比，結合館員特點培養業務能手和專家，使不同層次和業務領域的館員能在各自的崗位上成為專業能手。

2 交大館崗位設置與館員分類

為確保館員職業生涯通道的暢通和多元化，館員分類的標準應該是縱橫雙向、多維度的，同時分類的依據還應契合圖書館自身業務發展的需求，保持動態調整和相對平衡。

交大館于2008年起實行崗位分類管理，徹底梳理200多個崗位的職責和要求。首先根據崗位的專業程度將館員劃分為專業館員和輔助館員，繼而按照各崗位的具體業務范疇，橫向劃分為學科服務館員、資源建設館員、技術支撐館員、圖書館管理館員四大類；按崗位內容的專業程度縱向劃分為輔助型、技能型、特色專業型、專家級、領軍型五個層次（見表1）。

“橫向四大類”的館員崗位設置堅持契合圖書館的發展需求，保持動態的調整和平衡，有多種崗位是近年來為滿足學校建設世界一流大學目標的需要，有效支撐教學、科研、創新型人才培養和文化傳播與傳承而新增拓展的。如學科服務館員中的學科化服務規劃與設計、綜合性學科館員、學科情報分析、信息素養教育、專業學科館員、閱讀推廣和文化活動策劃、圖書情報分析、知識產權服務等；技術支撐館員中的數字化業務管理、智能技術研發等。隨著圖書館事業的進一步發展，這些崗位的業務內容和要求還將不斷深化與提高，同時，也會存在部分崗位的轉型和更新。總體而言，“橫向四大類”館員各具特色，各有專攻，同時又相互滲透，有機融合，構成有機整體。

“縱向五層次”的館員定位分別為：

◆ 領軍型館員（約占總人數5%）：視野開闊，在圖書館宏觀管理、學科化服務規劃與設計、資源建設和組織、前沿技術應用規劃等方面發揮方向性引領作用，帶領圖書館持續開拓創新，保持圖書館在國內高校的領先地位，并進一步提升國際影響力。崗位主要分布于黨政聯席會議的管理崗位和主要業務部門。

◆ 專家級館員（約占總人數15%）：術有專攻，是在業務領域有精深造詣、并在國內外業界某一領域具有一定影響力的人員。主要分布于各主要業務部門，包括綜合性的學科館員、學科情報分析人員、信息素養和教學支持館員、外文書刊編目館員、電子資源建設和揭示館員、技術應用及系統研發館員、數字化業務管理館員等。

◆ 特色專業型館員（約占總人數25%）：業有所長，在工作上能獨當一面，是各項業務工作的具體承擔者，是圖書館服務的主力軍，主要分布于各主要業務部門，包括大部分專業學科的學科館員、學科咨詢館員、系統網絡館員、智能技術研發人員、閱讀推廣和文化活動策劃館員、科技查新館員、知識產權（如專利）服務館員、特色館藏組織和服務館員等。

◆ 技能型館員（約占總人數30%）：訓練有素，是保障圖書館正常運轉不可或缺的人員。主要分布于全館各部門，既有配合特色專業館員具體開展某項業務的館員，也包含了在全館支撐型崗位工作的館員，如行政管理、宣傳、學術交流、人事、總務管理館員等。

◆ 輔助型館員：輔助崗主管（約占總人數5%）主要分布于讀者服務部門，對基礎服務等輔助崗位的業務開展進行管理、培訓和監督；其他臨時性、輔助性和可替代性的輔助型館員（可以編制外的形式聘用或以學生管理員的形式補充，約占總人數20%），從事書刊上架、整理、流程操作等業務，需要時輔助某些項目的實施。

對于每一位館員而言，“橫向四大類”、“縱向五層次”的坐標體系，是最簡潔、最清晰的職業發展地圖，無論自己的起點坐標處在哪一類哪一層次，都可以結合自己的實際情況判定一條或垂直或交叉的職業發展線路。厘清這一思路對于館員個體而言可以實現快速定位、找準方向、明確實施；對于圖書館而言可以實現對館員隊伍的快速掌握、合理規劃、宏觀調控的整體建設。

3 館員分類發展的主要舉措

館員分類發展的過程，一方面是館員個人可以較為清晰地進行職業定位，并盡快明確自己今后發展的方向和目標，從而激發工作的熱情和動力；另一方面，即在館員完成定位后，圖書館應在業務培訓、職務晉升、人才激勵等方面加以助推成長，這樣的館員分類發展建設才能直接引導館員向“自我實現”的方向進發，使得“人人成才”的意識從理念變成現實。近年來，交大館從人員引進、崗位聘任、職務晉升、館員培訓、考核機制、薪酬體系等人力資源管理環節入手，緊密結合圖書館工作實際，進行館員分類發展的改革探索。

3.1 人員引進

為了吸引更合適的人才積極聘任圖書館崗位，提升圖書館人才招聘的科學性和有效性，交大館按照學校現行的主流人才隊伍準入標準，同時結合交大館工作的性質和用工條件，依據崗位性質設立了不同的人員引進標準（見表2）。交大館每年會根據實際工作需要，擬定招聘需求，制定招聘方案，經過嚴格的簡歷篩選、筆試與面試考核，嚴把引進人員質量關，從而在源頭上確保引進人員的整體水平和質量。

3.2 崗位聘任

2013年7月，交大館完成了自2008年機構改革以來的第三輪全館崗位聘任工作。圖書館積極謀劃，有序推進，由黨政班子成員組成聘任工作小組，制定聘任工作方案、梳理工作流程、擬定進度安排；結合新目標指引下轉型、深化發展的要求，確立新一輪崗位聘任工作的指導思想為“目標引領、分類深化、人本為核、全面提升”；明確崗位聘任工作的原則，要求“公平、公正、公開”、“雙向選擇、競爭上崗，擇優錄用”。聘任通過公告欄和網絡等手段，公開發布所有崗位、職責及要求。以“公開招聘、個人申請、面試答辯、館務會和部室代表評議”的形式，完成新一屆部室主任和學科館員的聘任，以“個人申請、雙向選擇”的形式，完成其他各崗位的人員聘任工作。崗位聘任工作呈現的特點為：

表2 交大館人員引進標準

（1）加強了崗位的流動性。新一輪部室主任人員變更率為30%，崗位變更率為80%；全館部門間人員流動28人，人員流動率為16.5%。

（2）優化中層干部學歷結構。新一輪主要業務部門的主任學歷均為碩士及以上，其中博士學歷1人。

（3）進一步優化崗位設置。崗位規模進一步向高附加值服務一線傾斜，學科服務團隊崗位增加40%，基礎服務崗位減少15%，專業館員所占比例由上一輪的44%提升至62%。

（4）拓展館員分類發展空間。進一步細化綜合流通部與學科館員的崗位設置，為圖書館基礎服務和深化服務的轉型打下基礎；同時兼顧個人發展空間，初步設置了部分專家級或業務統籌、指導型崗位，拓寬了館員職業發展空間［8］。

3.3 職務晉升

3.3.1 專業技術職務

專業技術職務即一般所說的職稱，是與每一位館員息息相關的職業晉升通道，其目的是為了“加強圖書系列專業技術隊伍建設，培養和造就適應創建世界一流大學要求的圖書專業人才，不斷提高圖書專業人員的工作水平和綜合素質，增強圖書專業隊伍的整體實力”［9］。

交大館的圖書專業技術職務聘任工作，受學校人力資源處統籌管理，職務等級分為研究館員（正高）、副研究館員（副高）、館員（中級）和助理館員（初級），按照“總量控制、按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、崗位管理”的原則實施。交大館在崗位設置和館員分類時，也充分考慮到各層次館員與職稱等級的對應和匹配，對各層次館員的總量也有所規劃和統籌，整體呈現“金字塔型”的人才結構（見表3）。

表3 交大館職稱等級與館員層次

2013年，結合圖書館人才隊伍建設的現狀和發展需求，重新梳理圖書系列專業技術崗位的聘任條件及工作流程，修訂形成新一版《上海交通大學圖書系列專業技術職務聘任工作細則》。其中對副研究館員的申請條件除一般性要求外，針對論文、著作成果特別提出：“以第一作者在北大中文核心及以上期刊上發表本專業論文5篇，或主持撰寫被圖書館及以上級部門采納的研究報告至少1個（不少于2萬字，獨立承擔不少于2/3內容）；或主持研發被圖書館及以上級部門采納的應用系統至少1個（承擔不少于2/3工作）；在正式出版的本專業著作中獨立撰寫至少二章以上（各不少于1萬字）；或承擔校級通識課程（教學工作量不低于70%），并教學效果優良，評教分數在85分以上”［10］。這一細化不僅再次強調了專業技術職務聘任必須基于實際崗位工作的根本前提，同時又兼顧了“橫向四大類”館員的共性發展與個性化發展需求，是對傳統職稱條件更為科學化、合理化的變革。3.3.2 行政管理職務

行政管理職務的聘任對館員的要求更高，除要求館員具有一定的業務水平和學術能力外，還要求其具備相當的行政管理能力，這一晉升通道旨在選拔和培養更高層次的圖書館管理人才和后備干部隊伍。2008年起，圖書館在進行崗位聘任工作的同時，堅持“雙向選擇、競爭上崗，擇優錄用”的原則，以“公開招聘、個人申請、面試答辯、館務會和部室代表評議”的形式，進行中層干部的聘任工作。圖書館希望通過公平、公正、公開的選拔形式，不斷挖掘館員潛力，積極鼓勵年輕館員和業務骨干展現才華、鍛煉能力，提升館員隊伍的綜合實力。特別是在2013年的新一輪部室主任競聘工作中，交大館在“工作年限不滿三年者不再應聘部室主任崗位”原則基礎上，又新增“同一崗位部室主任（含副主任）任期最多兩屆”的原則要求，切實推動行政管理干部隊伍的人員流動。目前，圖書館的中層干部隊伍在年齡、學歷等各方面都得到了很好的優化，20名中層干部的平均年齡為37周歲，其中30歲以下2人，主要業務部門主任最高學位均為碩士及以上，大大提升了圖書館行政管理隊伍的活力［11］。

3.4 館員培訓

交大館歷來十分重視人才隊伍的育成和培養，館員培訓的內容豐富、形式多樣。活動由情報科學技術研究所牽頭，一般將培訓對象分為全體館員、面向讀者的一線館員、咨詢館員與學科館員、服務支持館員、新進館員（區分有/無圖情專業背景）等。培訓形式包括：講座與報告、專題研討與演練、參與館內的項目（任務、興趣）小組、旁聽專業課程、參與國內外學術會議。內容涉及：職業道德、圖情基礎知識、專業技能、前沿追蹤、其他素養（指除圖情專業以外的知識和技能）五大類（見表4）［12］。根據培訓內容的不同會在通知中有針對性地作“選修”和“必修”的相應提示。

表4 交大館館員素養培訓內容

2013年，新一輪全員崗位聘任工作結束后，交大館還精心組織了中層干部及業務骨干培訓班等，通過業務發展專題研討、部門管理與全局把握研討、管理能力專題研修等多個主題，加強對各級館員的業務培訓。

圖2 交大館薪酬體系構成圖

3.5 考核機制

目前，交大館的館員考核總體上是匹配學校的人員考核工作進行的，分為年度考核與聘期考核。

3.5.1 年度考核

各部門副主任及以下館員的年度考核工作由各部門負責具體實施，館員在部門會議上（要求分管館領導參會）進行個人年度述職，考核等級在匯總部門內人員意見的基礎上由部室主任給定；各部門正主任的年度考核由分管館領導負責并給出考核等級。年度考核的等級一般分為：不合格、合格和優秀，考核優秀和不合格人員匯總名單均需提交圖書館黨政聯席會議決議確認，再上報學校人力資源處，進行相應的獎懲處理。

3.5.2 聘期考核

館員聘期考核由全館層面統籌處理，依據館員所在崗位職責內容，首先按專業館員和輔助館員分類，輔助館員的聘期考核由各部室主任負責，并給定考核結果；專業館員則進一步按照“橫向四大類”館員分成學科服務組、資源建設組、技術支撐組、圖書館管理組，由各分管館領導牽頭成立相應的考核專家組，組織館員進行聘期考核答辯，由專家組根據個人答辯情況給出聘期考核結果。考核結果分為續聘、短聘、低聘、轉崗和合同終止，人力資源部門依據考核結果對館員合同進行相應的處理。

3.6 薪酬體系

契合崗位分類管理的步伐，2012年交大館對館員的薪酬體系進行了綜合改革（見圖2），除去按照國家統一標準計發的個人檔案工資部分，剩余部分按績效工資發放。績效工資又分為兩部分，一部分為每月發放的“崗位津貼”，這部分的工資金額主要根據“崗位工資級差表”進行計算。實施崗位分類管理后，崗位工資按照崗位的重要性和貢獻度進行重設，專業崗分為1－5級，輔助崗分為1－2級，不同崗級間工資額度向高崗位傾斜，工資額度交叉重疊，同一崗級下細分工資級差。不同的崗級之間，注重體現個人的專業貢獻，同一崗級內兼顧工齡等因素拉開級差，總體上實現收入與所在崗位相對應，與工作付出相匹配的分配原則。績效工資的另一組成部分為“實績獎勵”，重點傾斜個人貢獻，綜合其承擔的職責、業績、考核成績等，確定發放檔次和系數，一般以獎金的形式進行發放。基于薪酬體系改革，館員已經能夠清晰地認識到崗位分類切切實實與實際收入掛鉤，繼而也利用崗位重聘等時機進一步審視和判斷個人的職業定位和發展規劃，利益驅動對工作熱情的影響還是顯而易見的。

4 實施效果與展望

從目前交大館館員隊伍實施崗位分類管理、館員分類發展的情況來看，這一舉措順應了高校圖書館轉型發展的需求，激發了大多數館員自我轉型發展的需求和熱情，在某種程度上緩解了圖書館業務量激增與人才瓶頸的矛盾。經過三次全員崗位聘任后，專業館員的人數逐漸增加，整體素質也大幅提升，輔助館員的數量逐步遞減，一些臨時性、輔助性和可替代性的工作崗位被學生助管和臨時工消化，替換出來的館員經過對自己的重新定位和再學習，主動向高層次、專業性崗位轉型，隊伍整體的結構和層次明顯改善。

館員分類發展以崗位分類為切入點，拓展館員分類維度，注重規劃不同類型館員的職業發展通道，優化考核機制和薪酬體系，給不同特點和發展志向的館員提供多種職業發展路徑，不斷刺激館員自我實現，大大提升了館員隊伍的工作熱情和積極性。近年來，交大館的業務范疇和工作量不斷地拓展，館員們普遍感受到工作壓力與日俱增，但是壓力與機遇并存，交大館充滿活力和激情的館員隊伍在校內、圖書館界均備受肯定，他們創造出的成績也有目共睹。

未來，館員隊伍建設要始終順應圖書館事業的發展需求，不斷鞏固和深化館員隊伍分類發展改革的成果，完善多元化館員發展通道，堅持以人為本，讓館員在圖書館事業中發揮主動性和創造性，實現“人盡其才，才盡其用”。館員分類發展的出發點和落腳點是為了人的發展，要契合圖書館發展需求，同時也要真正了解館員發展所需，在具體工作中注重人力資源管理各環節的配套實施，注重對個別問題的關注和處理，充分營造館員個人發展的良好環境，激發館員的職業潛能。

5 結語

綜上所述，交大館正在以“館員分類發展”的改革思路探索高校圖書館人力資源管理的新模式，初步形成了一套較為科學、具有代表性的高校圖書館館員分類發展體系雛形，其成效也初步顯現。與此同時，高校圖書館事業正值快速發展和轉型的重要時期，如何更科學地對崗位進行分類，創新考核形式，建構評估體系，充分激勵館員將個人實現與圖書館的發展捆綁起來，仍然是高校圖書館館員隊伍建設努力的方向。

1 朱曉蕓，徐曉忠.實施教師崗位分類管理推動教師職業分類發展.中國高校師資研究，2012（4）：1－4

2 張穎.高校圖書館人力資源管理現狀及其對策.重慶工商大學學報，2007（6）：155－157

3 教育部高等學校圖書情報工作指導委員會.2012年高校圖書館發展報告.［2014－01－05］.http：//www.scal.edu.cn/sites/default/files/attachment/zxdt/2012fzbg.pdf

4 教育部高等學校圖書情報工作指導委員會.2012高校圖書館在編館員排行榜.［2014－01－05］.http：//www.tgw.cn/sites/default/files/attachment/tjpg/1%20%283%29.pdf

5 教育部高等學校圖書情報工作指導委員會.2012年高校圖書館發展報告.［2014－01－05］.http：//www.scal.edu.cn/sites/default/files/attachment/zxdt/2012fzbg.pdf

6 王震.人才隊伍分類研究［碩士學位論文］.北京：中央民族大學，2012：19

7 陳玲.崗位分類管理與圖書館員的職業生涯通道.河南圖書館學刊，2006（6）：46－48

8 上海交通大學圖書館.圖書館順利完成2013年崗位聘任工作.［2013－12－05］.http：//www.lib.sjtu.edu.cn/view.do？id＝3936

9 上海交通大學人力資源處.上海交通大學圖書系列專業技術職務聘 任 實 施 辦 法.［2013－12－05］.http：//hr.sjtu.edu.cn/tsxl.pdf

10 上海交通大學人力資源處.上海交通大學圖書系列專業技術職務聘任實施辦法.［2013－12－05］.http：//hr.sjtu.edu.cn/tsxl.pdf

11 上海交通大學圖書館.圖書館召開新一屆部室主任集體談話會.［2013－12－05］.http：//www.lib.sjtu.edu.cn/view.do？id＝3937

12 上海交通大學圖書館.館員素養培訓.［2013－03－05］.http：//www.lib.sjtu.edu.cn/view.do？id＝1726