經營好婚姻才是真本事

劉興國

中國中車、國家電投的誕生，宣告了以“強強聯合”為基本特征的新一輪央企并購重組正式推進。從規范市場秩序和進一步做強央企的角度看，“強強聯合”勢在必行。

受央企“強強聯合”的影響，我國民企之間的“強強聯合”時有發生：普陽鋼鐵、新金鋼鐵和興華鋼鐵合并，58同城和趕集網合并，滴滴打車和快的打車合并，高鐵領域民營企業之間的并購也在持續推進之中。

“強強聯合”是新趨勢

企業之間的并購重組從來就沒有停止過，尤其是近年來，我國企業的并購重組日趨活躍。2014年A股公司公布并購2290起，涉及金額1.19萬億元，同比增長兩倍左右。其中重大資產重組208例，金額達6523億元。

2015年，我國企業并購繼續掀起新高潮，并呈現出新特點。企業并購從“弱肉強食”進入“強強聯合”的新時期。以往的并購重組，主要表現為優勢大企業對劣勢中小企業的并購，而新一輪并購重組主要是優勢大企業之間的合并。而且，企業并購的目標從主要致力于國內市場份額的提升，轉向國際競爭力的增強，從而更好地應對國際巨頭的競爭。

因此，在今后的一段時間內，無論是國企還是民企，兼并重組都將主要在那些已經具有較好優勢基礎的、開放性的、更多面向國際市場的、與“一帶一路”戰略落地聯系緊密的產業領域展開，在形式上將主要采取“強強聯合”的方式。

具體來說，未來我國企業的“強強聯合”，可能會繼續在工程建設、交通運輸服務、造船、石油化工、汽車、鋼鐵與能源等產業領域優先推進。而在企業層面，以國企為例，中國鐵建與中國中鐵、中船重工與中船工業，將最有可能成為下一波合并的央企。

雖然國際并購市場上不乏大企業“強強聯合”的成功范例，但對我國企業來說，大體量企業之間的“強強聯合”仍然是一個新事物，且缺乏這方面的運作經驗。如何跨越合并前兩大優勢企業之間所存在的各方面的差異藩籬，實現從形式合并向深度融合的成功躍升，無論對于國企還是民企來說，均是一個巨大的挑戰。

國企合并要你情我愿

從背景上來看，民企合并是“相互看對了眼”，國企合并顯然有著多重因素的主導。隨著國企改革的深化，未來國企合并會繼續推進。因此，國企合并首先要在原則上有所調整。

2003年國務院國資委成立以來，按照國務院“關于國有經濟布局調整”的要求，以減少央企數量、突出央企主業和增強央企國際競爭力為目標。在國資委的主導下，央企掀起過一輪兼并重組高潮。國務院國資委所管理的央企從成立之初的196家，以每年平均減少近10家的速度，成功減少至不足120家，實現了央企數量的大幅減少。

然而，在央企減數量的這一特殊時期，在操作上往往是根據行業前三的指導性標準，依靠行政力量推動領先企業并購落后企業，從而實現央企數量的有效減少。但數量邏輯主導下的央企兼并重組，并沒有完成國有經濟優化布局調整的目標，反而加劇了央企的重復投資、產能過剩與惡性競爭，部分央企甚至陷入了整而不合的尷尬局面。

新一輪國企合并重組應摒棄過去的數量邏輯，不應滿足于形式上的合并，而應轉向于遵循內容邏輯，力求通過實質性的兼并重組，借助深度融合實現1+1>2的并購目標。

除此之外，行政“拉郎配”與失信，曾經是過去國企并購重組的兩大頑疾，出現了不少失敗案例。

“強強聯合”應避免再出現以往的行政“拉郎配”模式，真正發揮市場在兼并重組中的重要作用，讓企業自愿參與、自主決策。企業自發推進的兼并重組，雖然也存在失敗的可能，但相對而言，其推進將更為順利，并購后的整合也就更為深入、徹底，基本上能夠真正達成并購的最初目的。

當然，政府并非“無事可做”，而是要做好外圍服務工作。政府可以國資監管者身份制定國企“強強聯合”路線圖，為它們提供操作指引；還可以作為經濟管理主體，進一步完善有關兼并重組的政策環境，破除阻礙兼并重組的體制、機制、所有制與區域障礙，尤其是要完善國企的退出機制，確保國企“強強聯合”后可以進一步推進深度融合；再就是幫助企業解決歷史遺留問題，承擔部分應當由政府承擔的兼并重組成本；如有必要，還應為“強強聯合”提供必要的并購資金支持，緩解并購主體的資金壓力。

組織架構不是單向移植

合并交易的完成，只不過是完成了并購的前期談判，而并購后的整合工作才剛剛開始。

擺在首位的便是組織架構的調整，以避免并購后的新企業陷入各自為政的僵局。

前期，國內曾經有過一些形聚神散的企業并購案例，并購各方雖然在形式上組成了新的企業集團，事實上仍然是各自在原有的組織架構下獨立運營。甚至有一些并購不成功的企業，在運營多年后，由于一直都無法有效整合而不得不重新回到分立狀態。

聯想收購IBM臺式電腦業務，則是一個較成功的例子。

在收購IBM臺式電腦業務以后，聯想不是按照發展中國家企業并購西方企業的通常做法，去建立一個獨立運營的子公司以規避整合的困難與風險，而是致力于推進組織架構整合，以建立一個“新聯想”。這其中，“新聯想”以公司制在全球范圍內進行組織整合，設立美洲區、歐洲區、中東和非洲區、亞太區、大中國區等區域事業部。原聯想及原IBM的全球業務產品運作、供應鏈和銷售體系，被統一整合到全新的組織架構之中，全球臺式產品中心、供應鏈中心全部轉移到了中國。而且，聯想集團對高層領導班子進行了整合。在“新聯想”的13位高級管理者中，原聯想和IBM公司PC舊部的管理者比例為7：6，雙方股權的比例相似。

因此，當前的“強強聯合”在合并行為實施之初，應以效率提升為出發點，盡快破除原有企業的組織架構，構建適合新企業發展需要的新組織架構。

首要工作要在新戰略的牽引下，重塑組織愿景和使命，使企業內外股東、管理者和員工增強大局意識、使命感和責任感，強化來自不同并購部分的員工對新企業的認同。在此基礎之上，就要重構組織結構，包括改組原有董事會和調整管理層、進行職能調整、整合部門設置、再造業務流程和優化人員配置，使整合后的管理團隊更具凝聚力，管理層次、管理幅度更加科學合理。

需要注意的是，在組織整合的時候，合并雙方都應盡量避免向另一方單向移植自身原有的組織架構，在組織整合過程中應借鑒與學習各自的成功經驗，繼承與發揮各自的原有優勢，使得新的組織架構中既有自己熟悉的成功部分，又有外來優勢內容的融入，從而達成優勢互補的并購目標。

人財物不能分離

為提升并購績效，企業還應對人財物進行全方位的整合，確保原本獨立的人財物能夠融合成一個高效運營的有機體。財務、人事與業務如果獨立，會使得并購各方感覺不到并購帶來的變化，不利于培養與強化組織認同感。長期的獨立運營，必然導致合并失敗。

這里有一個例子。2005年，鞍鋼集團與本鋼集團合并組建的鞍本集團正式宣告成立，但至今并沒有完成后續整合工作。鞍鋼與本鋼合并的失敗，在很大程度上就是源于人財物難以有效整合。

合并之前，鞍鋼是中央直屬企業，所得稅交給財政部，本鋼是遼寧省本溪的市轄企業，所得稅交給當地，這無疑直接阻礙了鞍本集團的財務整合。由于財稅問題遲遲無法解決，鞍本集團雖然在形式上完成了掛牌，但多年來卻并沒有真正推動資產重組，鞍鋼集團與本鋼集團事實上仍然長期處于獨立運營狀態。此外，并購后的職工安置問題也是一個難以解決的巨大難題，人員整合多年未見實質性突破。

因此，在“強強聯合”后，不僅需要整合原來雙方企業的高層管理團隊，組建新企業的董事會，任命新企業的領導班子，還要在新班子的領導下整合財務部門和人力資源管理部門。

當然，這絕不是原來兩個獨立企業相關部門的簡單合并，而是需要建立起新的財務與人事工作制度、工作流程，并確保新的工作制度與流程能夠在合并后新企業內所有業務單元得到貫徹執行。統一的財務與人事制度強制性約束，有助于企業深度整合的推進，真正實現企業人財物的完全融合。

業務整合也是企業并購后的重要整合工作之一，在多元化戰略的推動下，“強強聯合”之前的雙方企業，往往既存有大量同類業務，也存有一定程度的業務差異。為實現企業資源的優化配置和提高企業各類資源的使用效率，合并之后需要對原有業務進行梳理與整合，并在此基礎上對企業資產、相關人員與市場渠道進行整合。

中國中車成立后的一周內，原中國南車和中國北車國際業務部門就完成機構、人員和業務的整合。但針對國內市場，旗下多家子公司的高鐵、客車、貨車以及其他非鐵路車輛生產等相似業務板塊如何進行整合，其方案仍在溝通調整之中。

不要“你的我的”

對企業并購整合而言，實體層面的融合固然重要，隱性層面的融合也不可或缺。很多原因都會導致并購整合的失敗，而其中一個十分重要的原因，就是并購后原雙方企業文化的融合問題。

2009年，國家電網并購了平高集團。在進行文化融合的初期，平高集團老員工不理解的情緒普遍存在，員工在使用企業口號時往往會區分是“國網的”還是“平高的”。雖然企業已經整合在了一起，員工的心卻沒有在一起。

后來，為加快企業文化融合，管理層研究了雙方文化，分析確認了各自企業文化的核心要素，辨識了兩者相互重疊的領域，并以重疊部分為切入點，通過求同存異打開了文化融合之門。

從這個例子可以看到，企業文化是企業在長期經營過程中理念與精神的積淀。長期所形成的企業文化，具有很強的穩定性，推進難度可想而知。國企之間的文化差異可能還小一點，考慮到所有制的差異，國企和民企之間的文化差異更為顯著，如果是國企和民企進行跨所有制的并購，其文化融合將更為復雜而艱巨。

因此，在合并后的整合之初，新管理團隊就應當高度重視文化融合問題，充分認識文化融合過程中存在的困難。新企業的管理團隊要充分認識文化差異的客觀存在，并在充分尊重并逐步認同各自企業文化的基礎上，求同存異，去劣存優，讓各自文化優勢能夠最大限度地融入到新的企業文化之中。

合并后的新企業應盡快做好企業新形象設計，制定CIS戰略，做好企業形象宣傳，尤其是要引導企業老員工走出對原企業的緬懷與留念，塑造對新企業的認同與愛護。

總之，宣布合并就好像結婚一樣簡單，如何經營好婚姻才是真本事。（支點雜志2015年8月刊）