績效管理實踐的四個體系化建設——對企業績效管理工作的思考

程意真，雷 珅

（1.中冶賽迪集團有限公司，重慶 400013；2.中國人民銀行重慶營業管理部，重慶 404100）

1 績效管理的必要性

1.1 符合現代企業的特性，全方位評估員工

隨著知識經濟時代的逐步深入，在現代企業中，知識在企業發展中所發揮的作用日益提升，與傳統企業不同，對員工的評估很難通過產品來衡量，現代企業更關注過程的掌控，注重技術創新和技能提升。績效管理是以提升績效為中心，注重結果考核與過程控制、業績考核與能力提升相結合的方式，全方位評估員工工作效率對組織的貢獻，更貼近現代企業的實際。

1.2 促進企業、管理者、員工三方共贏

績效管理是企業戰略達成的一種有效工具。對企業而言，通過KPI指標體系，將企業戰略層層分解到各組織、崗位，以實現戰略落地，將企業各項工作有機地整合在一起。

績效管理是各級管理者的管理助手。對管理者而言，起著上承下達的作用，一方面通過績效合同更明確自身的任務和目標，另一方面可以通過績效合同將自身任務進行層層分解，指揮下屬的行為，充分發揮績效管理“指揮棒”的作用。

績效管理是員工的工作助手。對員工而言，績效合同更明確自身的工作任務和工作目標，明確自己的行為對企業的貢獻，使每個人的工作更具有方向性，從而增強工作效率，改進績效。

1.3 是企業應對競爭的積極手段

在面對激勵的市場競爭時，績效管理相對于一般考核的優勢就體現出來了。一般的考核采取的是一種被動的防御手段，通過年底考核指標的完成情況來應對競爭，但這種方式只關注短期結果，而不注重影響業績的工作行為、生產活動和業務流程，缺乏長遠眼光和全局意識；績效管理則是一種積極主動的進攻手段，它探尋的是指標完成的深層影響因素，并通過改善業務流程、提升工作績效來增強企業綜合實力，從而為企業發展獲取競爭優勢，促進企業的可持續性發展。

2 加強和改善績效管理工作的措施

實際運作的過程中，多數企業的績效管理沒有達到上述結果，暴露出了績效結果與實際相脫節等問題。其實并非績效管理本身有問題，而在于我國大多數企業的績效管理還處于起步階段，需要不斷完善和改進。據此，提出了績效管理“點、線、面、體”四個體系化建設的方案，即緊緊圍繞績效合同體系這個“點”，重點改進和完善績效管理體系“線”，促進績效管理與人力資源管理體系“面”的融合，加強企業資源管理“體”的建設。

2.1 績效合同體系“點”的建設

績效合同是績效管理的具體體現和直接反映，也是問題的集中爆發“點”。績效管理推行過程中反映較多的問題也集中于績效合同上：某些指標設定的不準確，超出被考核人工作掌控范圍之外；有些工作在績效合同中得不到體現；指標數據不準確，目標值定的不合理；績效合同千篇一律，模式化突出，大鍋飯，個性化指標較少。其結果是績效合同得分與員工的實際表現不符、不能反映真實的工作業績等問題。加強績效合同體系建設，可從以下幾個方面著手。

2.1.1 加強和完善企業關鍵績效指標庫體系建設

要建立一套全面、清晰的企業級關鍵績效指標，并以企業文件的形式公開發布，明確指標的具體計算方式和選用對象，由各相關業務職能部門就其分管業務及時更新和完善相應的指標。

2.1.2 完善績效合同內容建設

績效合同主要由KPI和工作任務組成。KPI指標源于企業指標庫，要確保指標適用考核對象，目標值制定合理；工作任務由發約人根據被考核人的工作崗位制定，確保任務與崗位相符、計算方法明確、衡量標準明白，表述內容具體詳細。具體而言，有以下三個要求。

一是要立足崗位基本職責與能力要求，選用關鍵績效指標，制定工作任務。在制定具體指標時，必須結合崗位的權限與職責，選用與其職責相關的關鍵績效指標，并將職責范圍內的其他工作和能力要求作為工作任務一并體現在績效合同中，準確、全面評估員工績效。

二是要切合員工的實際情況，制定具體化的個性指標。在遵循崗位績效合同模板的同時，還應注重員工的實際情況，量身定造具體化的個性指標，這主要體現在工作任務中，對每一項工作應有具體而有針對性地描述。

三是要綜合平衡，統籌各項指標，制定績效合同。績效合同并非多項指標的簡單堆積，而需根據企業業務發展、個人能力培養等因素，統籌考慮，綜合平衡各項指標。

2.1.3 建立健全溝通反饋機制

在目標設定階段征求被考核人的意見，與被考核人就各項指標的理解達成一致；在績效合同運行階段，及時反饋指標的達成情況，幫助被考核人及時調整行為，改進績效，如確因目標設定不合理，則可以調整績效合同。

2.2 績效管理體系“線”建設

績效管理運行中暴露的另一個問題就是對績效管理比較迷茫，有以下4個不清楚：不清楚績效管理的整個流程；不清楚績效管理中各自的權利和義務；不清楚指標的具體含義和考核意義；不清楚考核數據從何而來。這4個不清楚的原因就在于缺乏一條清晰的體系“線”，對績效管理體系進行全面的梳理。對于績效管理體系“線”的構建而言，筆者認為應從“制度”“組織”“流程”三方面著手。

2.2.1 制度是基礎

持續性、全面性、精細化和透明化是績效管理的基本要求，建立和完善績效管理的規章、制度，需要一系列綜合配套制度進行支撐。按照統分結合的原則，在根本制度下制定各單項管理辦法，再根據實際情況制定細則或者執行辦法，形成績效管理制度體系，見圖1。

圖1 績效管理制度體系

績效管理辦法規定了績效管理的基本框架，關鍵績效指標庫明確指標的考核對象、考核內容、計算方式，績效考核辦法對考核方面更為詳細和具體的規定，績效系統管理辦法主要是為了指導使用績效管理系統。

2.2.2 組織是保障

績效管理是一項系統工程，需要各部門的通力合作和大力支持，企業員工的全員參與，建立一個高效、完善的績效管理組織體系，是提升績效管理水平的根本保障。

在績效管理的推行中，可以采取分類考核的方式，設立企業層面的績效管理組織體系和部門內部的績效管理組織體系，前者主要負責中層管理人員的考核，后者負責部門內部人員的考核。企業層面的績效管理組織體系為例，見圖2。

圖2 企業層面績效管理組織體系

各職能管理部門要根據自身職責就其分管業務制定績效指標，提交績效管理委員會，細化相應的績效評估制度，確定對應的考核對象和衡量標準，并定期檢查和反饋考核數據。績效管理委員會作為績效管理的決策機構，根據各職能部門提出的指標，確定企業層面考核人員的績效合同，包括指標及其權重分配。

2.2.3 流程是關鍵

從宏觀上講，績效管理應遵循PDCA流程：績效計劃（簽訂績效合同）——績效執行與溝通（目標調整）——績效考核與反饋（反饋，績效評分）——績效診斷與提升（績效結果應用），當前績效管理重心仍在績效考核上，對于績效計劃制訂、執行與溝通還需要加強和完善，見圖3。

圖3 績效管理PDCA流程圖

在績效合同簽訂時，受約人享有溝通的權利，發約人則應履行溝通義務。發約人與受約人應進行充分的溝通，就績效指標的理解達成一致，明確指標的設定緣由，衡量標準。定期舉行績效溝通會，反饋被考核人指標的完成情況，及時調整與目標背離的行為，促進員工績效的提升，幫助實現績效目標。建立和完善績效激勵和輔導機制，促進績效結果的應用，這將涉及績效管理體系與人力資源其他體系的銜接，在后文將詳細論述。

2.3 促進績效管理體系與人力資源體系“面”的融合

目前多數企業推行績效管理運行中暴露的一個突出問題就是與人力資源體系“面”出現了斷層：一方面工作職位分析和設計滯后于績效管理的發展；另一方面績效管理的結果沒有直接融入到人力資源激勵體系之中。績效管理體系與人力資源管理體系“面”的融合有助于解決績效管理過程中“前因”和“后果”兩方面的問題。

從“前因”來講，績效合同的設定必須依賴于精細化的工作職位分析和設計。多數企業在推行績效管理中暴露出績效得分不能反映工作實績的一個重要原因就在于沒能立足工作崗位的職責和能力要求，以制定契合實際工作的績效合同，因此，要提高績效管理水平，必須要做好工作職位分析和設計，明確崗位職責和能力要求。

從“后果”來講，績效管理必須要與人力資源激勵體系的融合。當前績效管理中的一個突出的問題就是對績效結果的應用不明確，直接原因在于績效指標數據不準確，不敢應用，而深層原因則在于對于績效考核數據提供工作的重視度不夠，這就降低了“績效管理”的權威和效力，從而也降低了大家對績效管理的嚴肅性和認真度，以結果不準，無法應用為借口，而不去認真審視、改進，產生了惡性循環：結果不準——不敢用——影響了績效管理的權威和效力——重視度不夠——結果不準。

那么如何才能促使大家去改進和完善？無他法，只有將績效管理體系與人力資源激勵體系掛鉤。不過由于人力資源激勵體系是一把雙刃劍，一方面它能引起公司各部門和員工的高度重視；另一方面，非常敏感地影響到企業的穩定和發展。正是這種特性要求在績效結果的應用過程中講技巧，并遵循以下原則。

公正平等：績效結果的應用涉及到每位員工的切身利益，同時也關乎績效管理的威嚴和效力，因此必須要堅持公正平等原則。公正平等在形式上要求建立公正平等的制度，以企業制度的形式確保績效結果應用的公開透明；公正平等在內容上要求績效結果評估過程公正，結果應用公開。

循序漸進：目前，尚不具備績效結果全面運用的條件，如果強制全面推行可能會引發各種矛盾，因此在目前條件下，為引起大家對績效管理的重視，可以逐步應用績效結果。首先將績效結果應用于員工的評優、晉升，必須達到某一等級的員工才具備評優和晉升的資格，以此來促進對績效管理的重視。隨著績效管理的逐步完善，可以將績效結果與員工的薪酬建立直接相關聯，這種聯系必須是直接的，同時，也需要循序漸進，可以先將績效結果與獎金的20%相關聯，然后再逐步推進，最終將績效結果與所有獎金直接掛鉤。

適時推進：當績效管理水平和考核結果的準確性達到了一定程度時，應適時推進績效結果的應用，建立和完善績效管理結果的應用體系，充分發揮績效管理的激勵和導向作用。

分類對待：績效結果有兩種體現，一是績效得分；另一種是績效等級。這兩種結果可以應用于人力資源的不同方面。績效得分反映的是員工勝任與否，以及工作業績的完成情況，可以應用于薪酬分配、員工淘汰機制、培訓（主要是針對能力提升方面的培訓）等人力資源模塊；績效等級反映的是員工在團隊中的表現，可以應用于各種評優、員工晉升等人力資源模塊。

2.4 企業資源管理“體”的建設

企業資源管理體是一項龐大系統的工程，績效管理與企業資源管理“體”相互聯系，相互促進。一方面績效管理依賴于企業資源管理（ERP）的發展和完善；另一方面通過績效管理促進企業資源管理水平的提升。

目前，很多企業在績效考核評分階段，存在考核數據確實的問題，造成了部分指標得分與實際工作表現差異較大，影響到績效管理的科學性和客觀性。因此，為了提升績效管理水平，必須要確保考核數據的完善和準確，首要的工作就是加強和完善企業資源管理系統，具體來講有以下建議：建立和完善企業資源管理系統數據維護責任說明書，以公司文件的形式明確相關部門職責和權限；將企業資源管理系統建設納入績效考核范疇之內，促使責任部門認真對待；企業資源管理系統中的數據逐步應用于績效結果，并逐步與員工的獎勵和分配掛鉤，以提升對系統數據維護工作的重視；定期檢查ERP系統中的數據，如有失真之處及時修正。

3 結 語

在知識經濟時代，績效管理是現代企業提升管理績效，促進企業、管理者、員工三方共贏的一種有效途徑。盡管績效管理目前在我國企業的推廣和運行過程中仍存在一些問題，影響了其優越性的發揮，但是，我國大多數企業已經認識到了績效管理的重要意義，并且在實施的過程中不斷發現問題，解決問題，改進和完善績效管理體系，促進企業管理水平的提升。同時，績效管理作為一個舶來品，如何更加契合我國企業的特點和中國文化傳統，在績效合同設定的科學化和合理化的平衡，融合績效管理體系的“剛”性與人力資源體系的“柔性”，及績效管理在企業資源管理體系中的地位等方面還需要做進一步探討。

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