關于技能人才職位通道建設的創新實踐與思考

王曙光

（中石化江漢油田鉆井一公司，湖北 潛江433121）

江漢油田鉆井公司著眼技能人才職業生涯規劃，二十多年來，堅持深入開展技能人才培養、評價、使用、激勵工作創新，積極探索以標準崗位評選為平臺的技能人才通道建設方法，形成了技能人才與企業共同發展的培養模式，為技能人才職位通道建設提供了經驗和新思路。

1 技能人才職位通道建設的創新實踐

鉆井公司作為生產一線單位，鉆井隊是生產主力，司鉆、工長等關鍵崗位又是生產的骨干。鉆井公司從提高這些技能人才的地位入手，建立了技能人才培養、評價、使用、激勵一體化機制，打破了干部、工人的身份界限，將技能操作與經營管理、專業技術隊伍建設同規劃、同部署、同實施、同考核，夯實技能人才隊伍建設基礎，初步形成了三支人才隊伍共同成長、協調發展的格局，使技能人才同經營管理、專業技術人才一樣享有較高的地位、豐厚的待遇和職業自豪感。具體工作中，公司從企業發展的高度深化了技能人才通道建設，對技能人才進行了整體職業生涯規劃，在全公司推行“標準崗位評選、關鍵崗位競聘、技能操作職位評聘”等實踐創新活動。

1.1 “標準崗位”人員實行評選

所謂“標準崗位”人員，就是在生產中能夠勝任關鍵崗位要求、規范操作關鍵設備進行標準化生產的技能操作人員。

1989年，鉆井公司為了提高鉆井隊司鉆的政治地位和待遇，增強司鉆的責任感和事業心，促進班組建設，確保公司各項任務的完成，針對鉆井隊司鉆制定了優惠政策。公司先后出臺了《“標準司鉆”評選辦法》、《“標準司鉆”待遇標準實施意見》等一系列制度和辦法，嚴格按《公司標準崗位評選工作流程》對經過評選獲得“標準司鉆”崗位的人員，給予免費體檢、分配住房、解決家屬戶口，上浮一級工資、一次性獎勵500元，獎金分配系數與隊長同級等待遇。這些政策極大地調動和激發了鉆井隊司鉆立足崗位、多做貢獻的工作熱情。

歷經20多年，這個政策仍然沿用至今，并且不斷調整獎勵力度，使這項工作的激勵性不斷增強。自2007年開始，公司又將標準司鉆評選活動的成效進行推廣和拓展，把鉆井隊柴油機司機、司機長、安全員、機械工長、泥漿組長等其他5個重要崗位也納入進來，從而形成了“標準崗位”評選的制度化。截至目前，公司共有584人次308名員工被評為“標準崗位”稱號，其中55% 以上都已經提拔到副隊長以上的管理崗位，轉為干部的就有28人。通過開展標準崗位評選，引導員工學技術、鉆業務、練本領，走崗位成才之路。

1.2 “關鍵崗位”人員實行競聘

所謂“關鍵崗位”人員，就是在生產中操作或維護關鍵設備、掌握生產核心工藝的關鍵技能操作人員。

在深入開展“標準崗位”評選的基礎上，為保證關鍵崗位人員的能力素質達標，加強對關鍵崗位的監督管理，促進關鍵崗位員工學技術、鉆業務，增強履職能力，滿足公司科學發展需要，公司出臺了《“關鍵崗位”競聘和管理實施細則》，建立了嚴格監督、能上能下、優勝劣汰的用人機制。面向全體員工公開招聘鉆井隊機械工長、司機長、泥漿組長、司鉆等關鍵崗位人員，經過個人申請、單位推薦、資格審核、筆試面試，考核結果公示后選聘上崗。通過“關鍵崗位”競聘，逐步營造出公平、公正、公開的技能人才成長環境。

2008年至今，公司在全盤衡量企業發展與技能人才隊伍發展關系的前提下，推出了實施關鍵崗位后備人才儲備工程，面向公司全體員工公開選拔鉆井隊隊長、指導員、副隊長、機械工長、司機長、泥漿組長、司鉆等關鍵崗位人員，經過嚴格考核、層層選拔，幾年來共有60名員工脫穎而出，被列入關鍵崗位隊伍儲備，公司對其進行重點培養、跟蹤管理、擇優任用。截至目前，有40多名員工已經先后聘用到關鍵崗位。

1.3 高技能職位實行評聘

集團公司從“人才興企”的戰略高度，確立了初級技能、中級技能、高級技能、拔尖技能4層8級的技能職位序列。公司為充分發揮高技能人才的帶動作用，建立一支覆蓋公司主體專業（工種）的高技能人才隊伍，促進公司技能人才隊伍整體素質的提升，出臺了《技能師系列人才選拔實施細則》等制度辦法，延伸了技能職位通道，增設了二級單位首席技師和助理技師等職位，按《公司高技能職位評聘標準》，在高技能人才中開展首席技師、主任技師、高級技師、技師、助理技師等技能操作職位聘任工作，實現了高技能人才考核聘任，評聘分開，競爭上崗。

2009年以來，公司共有32名同志被聘任到高技能職位，其中有3人被授予集團公司技術能手稱號，1人獲湖北省政府技能人才專項津貼，2人在省部級競賽中獲得金獎，24人獲局科技進步獎及五小成果獎，先后發表論文67篇。不僅為公司贏得了榮譽，也為公司員工樹立了榜樣，極大調動了廣大技能操作員工鉆研技術、創新創效，立足崗位成才的熱情。

這一系列制度的實施，較好地暢通了技能人才的成長通道.提高了其地位，增強了其成就感，激發了其立足崗位、提高技能、奮發有為、敬業奉獻的積極性和創造性，為技能人才隊伍建設起到了引領作用，也為公司可持續發展提供了技能人才保障。

2 技能人才職位通道建設創新的亮點

鉆井公司技能人才職位通道建設創新的亮點有：

2.1 彌補了傳統技能人員成長通道的不足

一般來講，企業技能人員成長有三條途徑，一是通過技能鑒定晉級，按職業技能鑒定申報條件，每晉一個級別需要3－5年，逐級晉升，到高職位需要10－15年的時間，這時操作人員的年齡基本到職業生涯的中后期，對高強度作業的鉆井一線來說，使用周期太短；二是職業技能競賽獲獎后，破格晉升，這種成長較快，但是生產經驗不足，現場組織能力有限，不能完全勝任生產關鍵崗位能力要求；三是通過技術能手評選，這需要較長的業績積累和成長周期，更多是對年齡偏大操作人員的一種榮譽，也不能發揮太多的崗位作用。技能人員成長這些途徑只是解決了技能人員的成長問題，沒有很好地解決技能與崗位相適應的問題，以及企業發展對高技能人才的需求問題。而實行“標準崗位”評選、“關鍵崗位”競聘、高技能職位評聘三個層次連貫為一的整體管理體系，提供了崗位與能力相對應、業績與榮譽相聯系、培養與使用相統一的關鍵崗位人才選聘和使用的思路和方向，它是一個既統一又開放的動態技能人才選拔和管理模式，能夠不拘一格選拔、培養高技能關鍵人才，能更有效地為企業培養選拔更多更好的技能人才。

2.2 開創了選準、留住、用好高技能人才新機制

江漢油田鉆井公司在技能人才職位通道建設的創新實踐中，探索出“標準崗位”評選、“關鍵崗位”競聘、高技能職位評聘一體化的管理體系，建立和完善了高技能關鍵崗位人才激勵約束與動態管理制度，充分調動了他們的工作積極性和創造性。這一創新形式，為高層次技能人才提供足夠的發展空間，推進了關鍵崗位技能人才隊伍的穩定，引導技能骨干堅持走技能崗位發展道路，有效發揮了職位通道的導向作用。

2.3 理順了技能與崗位的對應關系

“標準崗位”評選、“關鍵崗位”競聘、高技能職位評聘一體化的管理體系，理順了技能與崗位的對應關系，有效解決了技能人才的使用問題。通過多年的創新實踐，公司逐步認清了職位通道體系化建設的重要性，進而開展深化實踐，促成了技能水平與崗位能力相對應、崗位能力與薪酬待遇相匹配、崗位成長與職業規劃相聯系，實現了人盡其才、人企共贏的良好格局。也與中石化職位通道建設實現了有效對接，完成了對技能人才選拔、使用、管理體系的深度融合。

3 下一步的工作設想

從“標準崗位”評選到“關鍵崗位”競聘再到高技能職位評聘等，這是一個逐步推進、不斷完善的過程，因此，在深化過程中，有三點建議與大家分享。

3.1 強化技能人才考聘過程監督

“標準崗位”評選、“關鍵崗位”競聘、高技能職位評聘涉及的全是一線關鍵崗位，參與人員較多、工作量較大。如果在考核評聘過程中放松制度制約和監督控制，會使能力欠缺人員聘任到關鍵崗位，直接影響生產和安全，造成極大的負面影響。建議考核評聘過程中，設立監督機構，執行回避制度，加強過程控制和痕跡管理。

3.2 加強關鍵崗位人才后續管理

崗位和職位評聘可較好地解決人才的選拔問題，但人才后續管理也至關重要。一方面選拔到關鍵崗位上的人才，如何發揮作用，另一方面從關鍵崗位上下來的人才，又如何使用，都是用好人才的問題，如何用好人才關鍵在管理。建議企業健全培養、評價、使用、待遇相聯系的管理機制，實現企業與員工的共同發展。

3.3 把技能人才職位通道建設與企業文化建設相融合

健康向上的企業文化是企業價值體系形成的基礎，是企業生存和持續發展的精神力量，而技能人才又是企業發展重要資源，如何將技能人才職位通道建設與企業文化建設相融合也是企業發展的重要課題。正是基于此，公司努力營造企業文化氛圍，積極創建技能人才職位通道平臺，讓技能人才感受到企業有前途、個人有奔頭、崗位有干頭、成長有盼頭，大大增強了員工對企業的認同感、歸屬感和忠誠度，從根本上穩定了人心，留住了人才。

4 結束語

鉆井公司從戰略高度，推出技能人才培育機制，拓寬了技能成長通道，鍛煉了隊伍，培養了骨干，使一線技能員工得到快速成長，關鍵崗位人員得以儲備，關鍵崗位缺員等到了有效補充。今后，還要在工作實踐中不斷完善技能人才職位通道建設，繼續為公司快速發展和國際化施工標準提供強有力的技能人才支撐。

［1］郭玉廣.員工勝任能力模型應用手冊［M］.北京：北京大學出版社，2004.

［2］彭劍鋒，荊小娟.員工素質模型設計［M］.北京：中國人民大學出版社，2003.