資源基礎理論視角下的人力資源管理研究

楊季瓏

楊季瓏/安徽工程大學助教，碩士(安徽蕪湖241000)。

長久以來，人力資源學者與人力資源經理們都認為，人力資源部門對公司績效起了不言而喻的重要作用。確實，絕大多數企業(yè)年報上都寫著，員工是公司最寶貴的資產。盡管這樣的理念被廣泛接受，這樣的陳述也被頻繁使用，但許多組織決策卻顯示公司對人力資源和人力資源部門的重視程度相對較低。如，當企業(yè)需要削減成本時，通常首先想到的是縮減對公司人員的投入，采用減少培訓、降低工資和裁員的措施。此外，即使高層經理們重視企業(yè)員工，但可能不重視人力資源部門，使人力資源在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要作用不能體現(xiàn)，其價值在某種程度上被忽視，從長遠看，極不利于促進企業(yè)獲得更大的經濟效益和社會效益。所以，必須重新樹立對人力資源管理的信念，重視人力資源管理的作用，而資源基礎理論為解決這些問題提供了新的思路。本文嘗試以資源基礎理論為基點，探討當下人力資源管理的相關問題，希望能起到拋磚引玉的作用。

一、資源基礎理論在人力資源管理中的應用

21新世紀，人類社會已跨入知識經濟時代，科學技術的迅猛發(fā)展令人嘆服，知識信息的增長使人目不暇接。人力資源管理在這種形勢下也得到了長足的發(fā)展，從傳統(tǒng)的人事管理轉變?yōu)榻袢盏膽?zhàn)略性人力資源管理。隨著經濟全球化進程的不斷推進，企業(yè)面臨的壓力與日俱增，加上資源基礎理論的誕生，使得企業(yè)在擴展市場份額的同時，開始將競爭優(yōu)勢來源的關注點轉向人力資源因素，而不僅僅著眼于資金、技術等外部因素。資源基礎理論表明，人力資源在促進企業(yè)組織的發(fā)展方面能做出巨大貢獻。

拉派克(Lepak)和斯奈爾(Snell，1999)認為，諸如金融和技術等傳統(tǒng)資源在維持企業(yè)發(fā)展方面的作用遠沒有人這種稀缺的、不可替代的資源來得更重要。

李漢雄(2002)指出，企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展，就要從企業(yè)的主要活動與支持活動的交叉點中找到能獲利的成分，而且這種成分是競爭對手難以掌握的，或者在分析企業(yè)經營活動的過程中，找到相對成本優(yōu)于競爭對手的部分，再逐漸將這個優(yōu)勢轉化為核心能力。如果核心能力是稀缺的、難以模仿的、有巨大價值的，就能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，在市場競爭中占有一席之地。他還指出，若是企業(yè)能以人力資源策略作為培育企業(yè)核心能力的助推器，就能使企業(yè)源源不斷地獲得競爭優(yōu)勢，因為人力資源的潛能是無限的，他們?yōu)槠髽I(yè)獻計獻策，能促使企業(yè)立于不敗之地。

巴克索爾(Boxall，1996)更是直接指出，作為競爭優(yōu)勢來源，人力資源具有以下特點。一是價值性。不管是人力資本理論，還是效用分析學說，都一致認為人力資源能給企業(yè)發(fā)展帶來無法估量的價值。二是稀缺性。人力資源對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價值一般由其能力和素質共同決定，而這些能力與素質一般呈正態(tài)分布，能通過這些能力與素質促進企業(yè)的進一步發(fā)展的人力資源永遠都具有稀缺性，需要花費一定的時間來培養(yǎng)。三是難模仿性。這一點可以從人力資源成長的路徑依賴性來解釋。所謂路徑依賴性，指企業(yè)內部人力資源的成長與企業(yè)的發(fā)展過程密切相關。毫無疑問，對于任何一個企業(yè)而言，這種成長過程都是獨一無二的，一個企業(yè)一般不可能去復制其他企業(yè)的成長過程。同時，企業(yè)在管理人力資源時，這個過程可以被視作一個“黑箱”，其內部操作過程不具有公開性。所以，即使企業(yè)“撬”走了競爭對手的人力資源，也難以模仿該人力資源的價值創(chuàng)造歷程。

從以上資源基礎理論的基本觀點不難看出，人力資源對企業(yè)組織的發(fā)展具有至關重要的作用，以此指導人力資源管理，可以收到明顯的成效。

二、加強人力資源管理的建議

資源基礎理論將人力資源管理的重要性提到了全新的高度。企業(yè)管理者要切實根據本企業(yè)的發(fā)展情況，樹立長遠眼光，以吸收創(chuàng)新人才為重要任務，構建新型的人力資源管理體系。

1.制定科學合理的人力資源管理規(guī)劃。資源基礎理論認為人力資源具有稀缺性，所以企業(yè)需要根據自身的發(fā)展情況制定人力資源規(guī)劃，做到實事求是、因地制宜。其一，要結合現(xiàn)有的人力資源基礎，將企業(yè)組織的人力資源按照重要程度的不同劃分不同的層次，并且要針對各個層次的人才采取有針對性的管理方式。根據目前企業(yè)的發(fā)展形勢，可以將人才分為核心人才、外包人才和外圍人才幾種。毋庸諱言，對于任何一個企業(yè)而言，核心人才都具有稀缺性，他們的工作關乎企業(yè)的發(fā)展命脈，對企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有直接的影響。所以企業(yè)對待這類人才，要做到“舍得”，用高薪吸引他們，滿足其物質要求，進而愿意為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。也可以采取授權激勵法，賦予他們一定的權力，使其將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機結合起來，避免產生離職意向。而對于一線操作工這類人才，由于供應量比較大，容易被競爭對手所模仿，企業(yè)可以采取外包方式。

2.提高對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的重視程度。一般而言，企業(yè)在實施人力資源管理計劃時，通常著眼于從企業(yè)外部尋找人才，而沒有意識到其他企業(yè)也同樣在尋找，即這類人才不具備固有性。同時，企業(yè)從外部聘請人才，一般要耗費巨大的財力與物力，以吸引人才的注意力。對于核心人才，企業(yè)所付出的代價更大，而他們是否真的能促進企業(yè)的長遠發(fā)展，還需要時間的檢驗。所以，企業(yè)必須重視內部已有的人力資源，構建科學合理的人才培養(yǎng)制度，對員工加大教育培訓力度，使他們獲得知識和技能的提升，鼓勵他們在工作崗位上不斷創(chuàng)新，提高現(xiàn)有檔次，為企業(yè)進步做出力所能及的貢獻。另外，在教育培訓過程中，還要引導員工通過完成一定的任務來培養(yǎng)團結合作精神，使員工在良好的工作氛圍中，感受企業(yè)對自己的關心和尊重，從而降低人才流失率。

3.建立心理契約。心理契約是針對經濟契約而言的。經濟契約具有具體性，但是心理契約是建立在心理層面的，是員工與企業(yè)組織之間形成的義務與責任關系。雖然心理契約不具備實體性，但是在人力資源管理過程中能夠發(fā)揮不可替代的重要作用。

員工在企業(yè)組織中獲得心理感受屬于心理契約的范疇，包括員工工作參與度、對企業(yè)的滿意度以及組織對員工許下的承諾等。企業(yè)管理者要與不同層次的員工建立不同的心理契約，力求使他們達到最佳心理狀態(tài)，提高他們的工作參與度。為了能深入了解員工的需要，企業(yè)領導者要經常與員工聊天、談心，使員工敞開心扉，暢所欲言，不必顧及領導者的身份，只要心中有想法，就大膽說出來。這樣可以促使員工提高對企業(yè)的忠誠度和信任度，愿意為企業(yè)的進一步發(fā)展做出力所能及的貢獻。

4.構建科學合理的人力資源激勵機制。在新時期，績效考核和薪酬制度的重要性已經得到廣泛認可，企業(yè)管理者要想促使各項工作能順利運轉，就應該利用績效考核，使其成為企業(yè)合理配置人力資源的依據。毋庸置疑，人力資源的潛能是無限的，企業(yè)要對員工的日常表現(xiàn)、工作態(tài)度、工作效率和工作質量等進行考核，為企業(yè)合理配置人力資源提供依據。同時，實施健全有效的薪酬制度，以有效激發(fā)員工的主觀能動性，使他們以飽滿的熱情投入工作中。企業(yè)要切實根據工作崗位的重要程度，制定科學合理的薪酬制度，完善基本工資、獎金、福利等物質報酬的計算方法，使員工獲得的經濟報酬與他們的心理期望相吻合。

總之，資源基礎理論認為人力資源具有稀缺性、難模仿性等一系列基本特征，企業(yè)組織要以資源基礎理論的核心思想合理管理人力資源，使員工的個人目標與企業(yè)發(fā)展目標融為一體，實現(xiàn)雙贏的良好境界。

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