精益生產管理系統及其在國防企業中的應用

簡 易，張 文

(1．重慶市兵工學會，重慶 400042;2．中航637研究所，濟南 250023)

一、精益生產管理體系概述

1．精益生產管理體系內涵

所謂精益生產管理體系(Lean Production，簡稱LP)是由美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織的專家對日本半田公司實施的準時制(Just In Time)生產管理方法進行分析研究后而提出的一種嶄新的生產管理體系。這種生產管理體系以人為本，充分發揮人的主觀能動性，深挖員工個人潛力強調團隊精神，在適當采用自動化生產方式和柔性生產體系及看板式方法的基礎上，實施即時制造，消除各種不增值勞動，將生產中的故障和浪費降至最低程度，在不斷改進與創新中追求完美制造，實現企業利益的最大化［1］。

2．精益生產管理體系結構

精益生產管理體系結構就像輛四輪汽車，車體是精益生產方式，動力發動機是準時制生產方式，傳動與操縱機構是計算機網絡工程和小組工作方式，四個車輪分別是:適度自動化生產能力、柔性生產線或設備、全面質量管理體系和專業化協作生產方式。

3．精益生產管理體系的特點與優勢

精益生產方式在運作戰略上采用杜絕各種“無效勞動”，所謂無效勞動是指那些浪費資源無生產價值的生產活動。如生產那些賣不出去的產品、原材料的庫存積壓，產品的庫存積壓，多余的生產工序和無目的和不能創造價值的統計工作、搬運工作等。無效勞動實際上是創造負價值，消除了“無效勞動”便使這種負價值最小化，使企業增值最大化。眾所周知，企業的最終目標是實現經濟效益的最大化。從生產運作戰略上講傳統的生產管理系體系就像弓箭，而精益生產管理體系就是安裝光學瞄準具的步槍，在射向目標時，裝有光學瞄準具的步槍要比弓箭精準得多，故而精益生產管理體系在運作上十分高效。精益生產管理體系營銷以用戶需求為先導，由用戶需求決定生產方式，企業為用戶提供性價比合理的產品與服務［1］。

在生產管理戰術層面，精益生產管理體系則采用準時制方式，也就是說僅在于用戶需求時，根據需求量提供所需數量的產品。這樣便消除了市場上同類產品競爭，避開了市場排他性限制。可充分發揮產品質量穩定、成本低廉、制造時間短的優勢。精益生產管理體系可使企業在運行成本不增加的情況下，同時實現多項戰術目標，也就是說以準時制方式，根據用戶多元化個性化需求，采用多元化生產方法，為用戶快速提供性價比合理的高質量產品。這完全符合21世紀市場經濟發展的趨勢。傳統的大規模生產方式只能滿足單一產品的需求，要想滿足多種多樣的用戶需求就顯得無奈，無法適應。而精益生產管理體系則能滿足多種多樣的用戶需求。可以預言，精益生產管理體系將毫無疑問地取代傳統生產管理模式，成為生產管理的主流模式。

4．效果與評價

事實勝于雄辯。現以日本豐田公司為例，與同年代同規模企業相比較，實行精益生產管理體系后，管理人員精簡50%，新產品研發周期縮短30%，產品庫存降低90%，車間面積減少50%，成品庫存降低75%，產品質量提高300%，準時交貨率 90%以上［1］。

從世界范圍來看，推廣精益生產管理體系成功的企業，比過去，產品生產時間縮短了80%以上，生產成本則降低40%，產品質量提升100%，市場份額平均擴大20%左右。

二、精益生產管理體系的集成創新

1．精益生產管理體系與敏感制造的集成創新

精益生產管理體系的優點是在精神上注重精細管理，從小處著手，細微處做起，積小勝為大勝，持之以恒地改進創新，追求管理上的完美。在運作上堅持準時制，利用適度生產自動化水平、柔性生產設備或生產線，滿足用戶的多元化和個性化需求，并通過杜絕一切不增值的勞動，實現企業價值的最大化。在管理目標上，消除一切浪費，降低生產與運營成本，充分提高生產效率，縮短交貨周期，以高質量的產品贏得市場和用戶。

精益生產管理體系的缺點是:其一，在生產策略上主要依靠簡化生產結構和組織管理機構為手段，輕視管理人員和技術人員的作用。其二，精益生產管理體系適用于較為穩定的市場，難以適應競爭激化和多變的市場。也就是說精益生產管理適用于“來料加工”或“來件組裝”這種業務重復的任務，其自我創新能力差，快速重構能力也很弱。在目前的知識經濟時代，市場競爭激烈變化無常，單靠精益生產管理體系也很難滿足企業的需求，故而該模式應與其他先進的生產管理模式相融合或集成，如此方能滿足企業生產經營需要。

敏感制造管理體系與精益生產管理體系兩者均強調重視用戶，注重市場調控，通過迅速滿足用戶的需求而從中獲取利潤。與精益生產管理體系不同的是，敏感制造管理體系具有很強的快速重構功能，特別適用于動態多變的與難以預測的市場。兩種生產管理體系應有機機集成，取長補短，形成一種更高檔次的生產管理體系。換言之，就是在精益生產管理體系中融入“隨機應變”的內涵。當敏感制造體系因響應用戶需求而必須進行重構時，盡管這樣會使生產成本增大，又違背了精益生產管理體系的宗旨，然而這是為了滿足用戶需求而必須開展的不增值活動，它是值得的。故而，人們將兩種生產管理體系的集成創新，稱之為“第三次工業革命”式的進步［2－5］。

2．精益生產管理體系與制造資源計劃管理體系(MRPⅡ)的集成創新

制造資源計劃生產管理體系MRPⅡ的精髓是追求企業資源的最佳配置，以確保企業生產經營正常運行。MRPⅡ的優點是:其一，用計算機網絡系統進行信息處理，取代了手工處理方式，使企業管理效率明顯提高，企業應變能力顯著增強;其二，生產計劃和場料需求計劃系統十分先進，計劃縝密，可實施性較強;其三，MRPⅡ因計劃周密有序，企業庫存量會大幅壓縮，生產可按計劃穩步進行。其缺點是:大企業病仍存在，注重管理上的科學性和有序性，很難調動職工的積極性和主觀能動性，職工責任感較差，企業很難真正實現其最大效率，生產與經營成本很難降低。

盡管MRPⅡ與精益生產管理體系是在不同時代、不同社會環境和不同的經濟條件下，通過創新而逐步形成的兩種不同的生產管理體系，但目前仍然是被人們公認的先進的生產管理方式，兩種生產管理方式在觀念、組織、流程和經營理念方面基本一致，體現了一種完美的思想管理理念。將兩種生產管理方式有效集成、取長補短，就可創造出一種更先進適用的生產管理體系。企業可按照MRPⅡ思想，根據本企業的實際情況，利用MRPⅡ先進的生產和物資計劃管理系統為企業制定切實可行的生產與經營計劃，并運用計算機網絡系統實現生產與經營過程中信息的快速傳遞與反饋。在執行生產計劃時采取精益生產管理方式，就會有事半功倍的效果，就會以市場需求為準繩確定生產計劃，以準時制或看板法為用戶準時提供性價比合理的產品;在執行生產與經營中，還可以消除一切無效的不增值勞動，杜絕一切浪費，將生產與經營成本降至最低程度，使企業利潤最大化［6］。

在學習和推廣精益生產管理體系的過程中，要集成敏感制造和制造資源計劃生產管理體系的原因有以下幾個方面:

(1)目前我國的企業所面臨的市場，競爭十分激烈，變化無常，不確定因素很大。企業生產管理若缺乏重構能力將無法應對市場的波動。若運用敏感制造管理體系，發揮重構能力強的優勢便可得以解決。另外，根據我國的市場經濟現狀，企業很難直接面對用戶組織生產，因此很有必要運用MRPⅡ來進行調節處理。

(2)我國企業的原材料或半成品部件的供貨不能做到準時無誤，導致真正采用看板式方法組織生產十分困難。因而，保留適度的庫存，有計劃地保留生產能力的平衡是必要的。

(3)我國企業生產技術柔性較差，在沒有先進計劃輔助系統的支持下，面對多元化產品生產，企業生產難以開展。故而，將生產管理體系與敏感制造及MRPⅡ相結合便可有效地解決上述問題。這是在傳統企業中推廣精益生產管理體系的求實之路、務實之道［7］。

三、在國防企業中應用應進行的十大轉換

我國的國防企業是解放后效仿原蘇聯國防企業建立的，其特點是:大而全、保密性強、人員龐大而臃腫、產品單一、庫存量大、浪費嚴重、生產設備剛性強、效益低下。盡管這樣，這些企業還是為我國的武器裝備研制作出了較大貢獻。改革開放之前，武器裝備型號少，新型裝備研制速度緩慢，部隊需要量大，國防企業生存無憂，產品銷售無慮。改革開放以來，特別是由計劃經濟轉向市場經濟以來，國內國防企業因部隊訂貨量銳減而效益大幅下滑，生存出現危機。后來，隨著新型武器裝備研制的加快，定型產品的增多，企業適度引進了不少自動設備和先進制造技術，這才慢慢走出困境。雖經幾次改革精簡，但目前國防企業仍存在“大企業病”。就生產管理體系而言，其機構相對龐大而臃腫，非生產人員較多，生產線或生產設備剛性大，只能生產單一產品，無法生產多元化或個性化的產品，而且生產能力過剩，庫存量較大，效益相對低下。因此，很有必要在我國國防企業中推廣應用精益生產管理體系，使之在生產管理和經營方面有質的飛躍。然而，說起來容易做起來難，在傳統的生產經營模式下，國防企業領導與員工養成的習慣很難改變，所以一種新型的生產管理體系也是一場思想革命與技術革命，不是一朝一夕的事。應該根據企業本身的具體情況，結合國家的大中型企業的相關政策，因地制宜地推進精益生產管理體系的運用。這樣的例子很多，所取得的效果十分顯著。也就是說，盡管難度大，但動力也大。如何在傳統的生產管理體系的基礎上，推廣并應用先進的精益生產管理體系，真正落到實處以取得成效呢?我們認為，目前傳統的生產管理體系應進行以下十大轉變［8］。

1．生產組織機構由龐大向精干轉變

目前我國國防企業中，生產管理人員質量保障和質檢人員數量眾多，再加上軍代表的質量復檢，好像產品質量是檢驗出來，而不是制造出來的。若施行精益生產管理體系，按照精益生產管理體系思想，強調生產一線人員應確保產品或零部件的百分之百合格，生產線或生產設備維護保養均由生產一線人員完成，使生產線或設備處于良好狀態是生產一線人員應擔負的責任。不進行無價值的勞動，如故料的搬運、質量的反復檢查等都應杜絕。這樣就可減少設備維修人員、質檢人員、倉庫保管人員等非一線人員。再加上生產一線人員均應具備一人多能、一人多機操作技能，對所生產產品或部件有處置能力，就可使所生產產品的決策權和處理權下放到生產班組。而生產管理人員僅做服務即可。這樣，生產管理人員便自然減少。

2．生產管理體制中的隱患暴露由遲鈍向靈敏轉變

在傳統的生產管理體系中，為了確保產品生產的連續性，在人員、設備、物資貯存、生產周期、交貨方式、交貨質量等方面均預留十分寬松的時間與條件。而生產管理體系中存在的問題，如產品設計、工藝控制、產品質量、交貨形式和規章制度中的問題，均被不能中斷生產的理由所掩蓋。問題或隱患暴露十分遲鈍，即使出現問題后，也是采取頭疼醫頭、腳疼醫腳的方式方法，無法從根本上解決問題，致使管理水平無法得到改善與提高。而精益生產管理體系則與其相反。這一體系的精髓是消除一切浪費，消除一切不增值的活動。各個環節處于零余量、零庫存狀態，整個生產管理體系變得十分透明，只要有隱患或問題存在，會立即暴露，無法遮掩。精益生產管理體系允許生產一線人員在出現隱患和問題時中斷生產，這樣可迫使生產管理人員無條件地，從根本上去解決所存在隱患或問題，也就是說精益生產管理體系可強制性暴露隱患或問題，又能強制消除這些問題或隱患，使整個生產管理體系在理想狀態下運行。

3．生產管理信息的傳遞與反饋由緩慢向快捷轉變

精益生產管理體系中基礎的管理方式是看板法，在看板上會清晰地標明各生產工序工位在生產的產品或零部件生產數量、質量要求等信息，不管是生產管理人員還是一線生產員工均一目了然。而且生產車間或現場所采用的定置和目視管理方式又能將正在生產中的制品半成品或零部件的數量、工人所使用的設備與工具的工況及位置等信息也直觀地反映出來。若采用先進的電子顯示屏，其生產管理信息傳遞反饋更為快捷，這是傳統生產管理方式無法比擬的。

4．生產線或設備由剛性向柔性轉變

所謂生產線或設備的剛性是指只能生產單一產品或少量品種的產品，生產工藝專業化程度高，且產品生產成本居高不下，很難贏得更大的市場份額。這種剛性的生產線或設備在面臨多元化需求和個性需求攀升的當代市場顯得無能為力。這也是目前我國國防企業的實際情況。采用精益生產管理系統就是要徹底打破這一局面，精益生產管理體系要求生產線或設備可變性較強，生產線或設備要根據產品的設計而改變，可變性極為柔性。而現在工程技術可以確保實現生產線或設備的柔性，這樣就能自如地應對市場變化，滿足多元化和個性化的產品需求。

5．生產管理目標由追求生產能力平衡向企業效益最大化轉變

傳統的生產管理體系所追求的目標是根據生產計劃的要求，充分發揮生產線或設備的效率，使其滿負荷運轉。國內國防企業采用的兩班制或三班制，“歇人不歇馬”以完成規定的生產任務的做法，是國防企業在任務繁重時普遍采取的手段與方式，這無可厚非。然而，目前大多數企業面臨的是訂貨品種多、批量小、技術復雜、質量要求更高的局面，采用傳統方法是難以應對的，若采用精益生產管理體系便可從容地應對。精益生產管理體系可以消除一切無效勞動，避免超量生產，在需要的時間和地點為用戶生產所需數量的高質量的產品。使用柔性生產線或設備和適度的自動化可滿足用戶的產品需求，從而以最小的投入實現企業最大產出的目的，贏得企業效益的最大化，這是生產管理追求的最終目標。

6．考核標準由任務指標向增值勞動轉變

傳統的生產管理體系，要求一線員工必須按照操作規范完成下達的任務指標，至于所生產的產品是否有銷路，其勞動是否能增值，都不是考慮范圍，也與一線員工無關。而精益生產管理體系的考核標準則完全不同。精益生產管理的考核標準是，考核一線員工的勞動是否增值，所有不能增值的勞動均屬無效勞動，應該加以杜絕。主要是根據客戶付費情況加以權衡，也就是說根據一線員工勞動在生產銷售后的利潤份額加以考核，這樣一來便使生產操作者自覺地杜絕無效勞動，消除浪費，追求產品和售后服務的完整性，使員工個人利益與企業利益密切結合起來。

7．生產實施主體由領導與管理層向一線員工轉變

傳統的生產管理體系產品的生產是以領導層和生產管理層為實施主體。開工時要召開動員大會，生產中產品出現問題時領導和管理層會親臨現場“救火”。哪里出現問題，哪里就有領導的身影。領導是決策者又是實施的主體。下級服從上級，一線員工服從管理層，是一種專制式的生產管理模式，嚴重地挫傷了一線員工的積極性和主觀能動性。

精益生產管理體系則完全不同，生產實施主體是一線班組與員工。領導則是協調員工和服務員，為一線班組或員工順利完成生產任務進行必要的協調與支持，或做些力所能及的后勤服務工作。因為在精益生產管理體系中，產品或零部件制造是由一線員工親手完成的，只有一線員工才能真正清楚如何操作機器，如何進行有效增值勞動，如何確保產品質量和生產進度。一線員工是生產實施過程中的主體，是制造產品的專家，相信并依靠一線員工和充分調動其主觀能動性及責任感，實現利益最大化，何樂而不為?

8．管理實施方式由粗獷向精細轉變

傳統的生產管理方式，像搞政治運動:開會搞動員，散會喊口號。為迎合上級領導的口味，還提出些難以實現的目標，什么一年換新貌，三年大跨越，謂之為所謂跨越式發展，而最后往往還是恢復原貌。在我國20世紀90年代推廣5s管理過程中就出現過類似的情況。這種脫離實際的粗放管理，毀掉了不少企業，也使效益良好的企業瀕臨破產。的確要吸取這些慘痛的教訓。

精益生產管理體系就是精細管理，從細微入手，點滴做起，循序漸進，在解決不起眼的小問題上下功夫，各種細小問題解決了也就不會出現大問題了，這又稱為聚小勝為大勝。所謂細微深處見功夫，就是這一道理。精益求精、永不滿足、追求完美是精益生產管理體系的核心思想。

9．質量檢查由對立向協作式轉變

傳統生產管理體系中，一線員工把質檢人員看作故意挑事者與責難者，雙方思想上對立十分嚴重。質檢人員查不出質量問題則罷，若查出問題就得懲罰。日積月累雙方便充滿了敵意，影響團結氣氛，也十分不和諧。經常懷有敵意吵吵鬧鬧的企業，哪能贏得市場，哪能使企業獲得更大的效益?

精益生產管理體系則把發現和查找質量或其他問題看成一種改進和創新的機會，也是一線員工和質檢人員能力的體現。一些員工會請求質檢人員和其他技術人員，幫助查找問題，一旦找出問題，得到改進與解決，一線員工的有效勞動立即得到增值。管理人員、質檢人員、技術人員和一線員工都為了一個共同的目標，消除無效勞動和浪費使企業利益最大化而成為協作者。

10．激勵政策由單純經濟刺激的急功近利向多元化長遠化轉變

傳統的生產管理體系采取的激勵政策，僅對極少數提出合理化建議或做出重大貢獻、創造較大經濟價值的人員實施獎勵，除上光榮榜外，主要采取金錢激勵。在這種激勵政策下，能獲得獎勵的人員鳳毛麟角。當然，能獲得這種獎勵十分光榮和神圣，但中獎者甚少，落選者眾多。久而久之，職工便喪失了積極性，提合理化建議的人越來越少，無形中弱化了職工對企業的責任感。

精益生產管理體系中的激勵政策十分靈活，為多元化的、非線性的。激勵政策的標準為:凡是有助于消除無效勞動的、能夠使產品增值的、能夠使企業利益最大化的建議或創新，不管獲得的利益大小，都會被采納。其激勵并非僅發獎金，而是多元化的，小的建議和創新被采納后可在宣傳欄上展示建議的內容及取得的成果，陳列時間可長達幾年，所提建議取得成果大的，可以永久性陳列。除發獎金外，更多的情況是賦予建議者本工序的決策權和自主權。若有重大創新或效益十分明顯的建議，可以以建議者的名字命名這一工序。此外，高級管理人員拜訪建議者以示祝賀和鼓勵，不需要通過正規渠道、領導審批。這些小建議、小創新集合起來會給企業帶來碩大的經濟效益，日積月累會形成一種良好的企業文化和創新氛圍，會使員工的整體素質得到提升。提合理化建議與進行創新的員工會越來越多，員工的積極性、主觀能動性及責任感會得到明顯增強。

總之，推廣和運用精益生產管理體系是一項精細漫長的工程。要使職工在精益生產管理體制營造的企業文化氛圍內，逐步養成一種好習慣、好作風、好風氣，逐步形成敢擔當、負責任、富有創新精神、能干事、干成事的團隊，有了這樣的職工隊伍，企業就不愁經濟效益的提高和企業的發展。

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［6］ 楊新宇，馮奇玲，董玉．創新庫存管理理念 有效降低庫存成本［J］．重慶與世界，2015(6):34－37．

［7］ 張鳳榮，吉曉丹，李清華．LP與MRP II的實施［J］．沈陽大學學報，2004，16(4):18－20．

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