如何優化國有大型施工企業成本管理

尚曉英

（北京建工集團有限責任公司總承包部 北京 100055）

一、前言

近年來，隨著我國市場經濟體制不斷深入改革，部分民營施工企業抓住改革政策的支持，通過雄厚的資金與先進的企業管理理念進入施工市場，而部分國有施工企業由于管理機制的滯后，再加上人浮于事，在市場份額與經濟效益層面不斷的下滑，影響與限制到企業長期發展戰略目標的實現。因此，對于國有大型施工企業來說，在未來的發展戰略層面，要從成本管理工作出發，根據市場與企業環境對管理理念進行不斷優化，從而提升企業整體管理水平，為企業快速、穩定發展打下堅實的基礎。

二、不斷完善企業內部成本管理機制

（一）不斷完善內部管理部門

對于國有大型施工企業來說，由于其具有成本管理規模大，較為分散等特點，因此有必要設立專職的成本管理部門。其主要工作是對企業內部的供、產、銷以及人、財、物等出現成本活動的行為進行統一管理與協調，通過構建企業內部規范化的成本管理體系，對企業成本的預算、決策、執行、核算以及考核等工作進行統一組織，做到企業內部成本管理的統一化與全面化管理，實現企業成本綜合性管控。

（二）不斷完善內部成本管理的基礎性工作

對于國有大型施工企業來說，其成本管理的基礎性工作較為廣泛。目前的重點工作是不斷完善施工工時與材料消耗、機械設備利用、施工質量、未完建設施工盤點等工作的原始記錄，對憑證填制、審批、上傳下遞以及歸檔等制度予以建立健全，從而使企業內部成本管理建立在科學化與真實性的基礎上。

（三）不斷完善內部成本管理責任制

大型國有施工企業實現“垂直化”層級管理模式后，對于“橫向化”管理責任制同樣要提高重視力度。不斷落實與細化各職能部門在成本管理工作上的具體責任，確保國有企業在施工項目上實現宏觀控制與微觀協調的工作機制。

三、不斷完善與充實企業內部成本管理的內容

（一）完善與充實企業內部招投標工作

對于國有大型施工企業來說，其在成本管理上一定要從項目的“源頭”做起，構設一個綜合性的投標機構。該機構具有完整的投標管理體系，可以結合招標工程的特點、市場供求環境以及企業自身情況進行全方位的分析與考慮，在了解招標文件要求、設計方案與圖紙以及實行現場勘查后，可以對招標工程實現承包后（即自身企業投標完成后）在施工環節所要投入的成本進行定性與定量預測。與此同時，投標機構還要對中標后，在該工程施工上伴隨的風險問題，在結合自身風險承受能力后，對工程建設方的資產與信譽、競爭對手的實力等進行全面的評估，從而為企業高層投標決策提供一份詳細的一手資料。

（二）完善與充實工程施工水平

從國有大型施工企業的長遠發展戰略來看，提升自身的工程施工質量和降低成本是相互促進的。因此，國有大型施工企業一定要不斷端正自身經營理念，堅持“質量第一”的施工宗旨，不斷完善與充實質量保證體系。在工程施工的過程中，企業要加大科技投入力度，支持技術創新與科技進步，把科技與工程施工、質量管理等進行有效結合，完善與充實企業工程施工水平。另外，在提升工程質量成本管理的過程中，還要適當性的提高預防與檢驗費用的支出，服從監理機構的日常監督，完善與工程業主、設計單位、監理機構以及其他檢驗部門的溝通機制，從而降低或完全避免內部建設返工與外部索賠等風險問題的出現，真正提高工程成本管理水平。

（三）完善與充實供應過程的成本管理

在供應過程的成本管理工作上，主要可以從兩個方面入手。一是強化材料在采購環節的成本控制，把工程施工主要材料與金額較大的材料采購權統一到企業法人層面，在企業上進行集中化采購，對于材料供應商實行長期化合作戰略伙伴關系，對其信用進行歸檔管理，完善與充實準入機制、材料價格評估、合同簽訂等管理體系。與此同時，還要引進招投標采購的模式，避免壟斷、過于依賴等問題的出現，不斷完善與充實材料采購的內控機制，降低盲目與重復采購現象，杜絕營私舞弊與上層控制現象的出現；二是強化資金的全面管理，提升資金回籠與融資運作能力，加速資金的周轉速度。

四、建立健全企業目標成本管理體系

（一）建立健全項目經理責任制

對于國有大型施工企業來說，項目成本管理屬于企業內部管理的主要內容，而項目經理作為項目成本管理主要責任人，一定要落實其責任具體內容，在企業內部實行項目經濟效益與管理責任掛鉤的考核方式，避免企業項目“以包代管”與“以包抗管”的“再承包”現象的出現，同時也要適度的控制項目經理的權利，以企業委派財務會計人員互為犄角，避免項目成本失去全面控制現象的出現。

（二）建立健全目標成本控制

一方面，項目部要從工程特點與不同階段的具體情況出發，建立健全企業內部目標成本信息、數據反饋機制，完善項目監督制度，全面掌握施工環節的人工成本、材料成本、機械成本、相關費用成本以及工程施工進度等主要控制關鍵點；另一方面，企業做好項目部的成本監控工作，常規性的組織工程項目財務成本檢查，提高項目施工環節的目標成本審計與監督力度，避免項目成本出現失控或者信息失真的現象。

五、確定合理的產值規模

（一）全面樹立優化成本管理理念

從傳統模式向成本的事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現轉變；成本管理由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營的開拓型成本管理方向發展；向技術質量管理等方面擴展。管理對象除生產成本外，應逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養成本等。

（二）建立“成本否決”為核心的成本管理制度

對于國有大型企業來說，內部管理層不僅要求擁有先進的行政管理理念，對于成本控制同樣要具體要求，提升全員成本管理水平；不斷提升企業成本的預測管理，從管理上發現問題，及時調整措施，確保企業內部“成本一票否決”具有有效性、科學性以及權威性；從成本管理層面出發，提高相關工作的有效結合管理，只要影響到企業內部成本管理，無論是施工技術、行政管理以及對外承攬，還是黨群工作等方面的管理，都要納入到成本管理的范圍上，以成本效益為考核企業各項工作的一種重要參考系數。

六、結語

對于國有大型施工企業的成本管理工作來說，由于其所涉及的領域較多，在相關管理環節上較為復雜，因此在現實的管理工作上存在著一定的難度。但是，企業同樣要看到自身的管理優勢，在符合自身長期發展戰略的前提下，不斷根據先進的管理理念優化自身管理水平，保證企業的穩定發展，提升市場競爭力。

[1] 王丹.淺談國有企業集團成本管理體系建立[J].科技創業家,2011，(11).

[2]齊興亮.國有鋼鐵企業中物流供應鏈成本管理的相關問題探究[J].中國市場,2013，(2).