芻議我國私人銀行業務策略

胡士龍 孫英雋

（上海理工大學管理學院 上海）

一、引言

根據胡潤研究院與群邑智庫聯合發布的中國財富報告，國內資產超過1000 萬元的高凈值人群已超過100 余萬人，其中億萬富豪人數超過6 萬人，而且中國高凈值人群規模呈逐年增長態勢。銀聯信的最新報告顯示，中資大型銀行在私人銀行客戶數量上占據私人銀行業務的主導地位。工、農、中三家大型銀行私人銀行客戶數量均超過2 萬戶，中信銀行、光大銀行與招商銀行成為股份制銀行領頭羊，私人銀行客戶數量均超過1 萬戶。在私人銀行客戶的擴展方面，興業銀行與民生銀行2013 年增速均超過了100%，興業銀行增速甚至近200%。當前，私人銀行業務已經成為商業銀行利潤的重要增長點，各家中資銀行更是將私人銀行業務作為全行業務發展的戰略基點。我國自2006 年首次設立私人銀行專業機構，到目前私人銀行業務尚處于起步階段，基于當前國內私人銀行業務發展現狀，本文對未來國內私人銀行業務發展策略進行探究。

二、私人銀行國內研究現狀

私人銀行業務作為國內商業銀行近年來的新興業務，以其占用經濟資本少、業務附加值高、品牌影響力強、市場潛力大，日益成為金融機構核心競爭力的體現，對于優化客戶和業務結構、夯實持續發展基礎、增強盈利能力、提升核心競爭力、實現戰略轉型有著至關重要的作用和意義。

私人銀行業務是根據客戶需求為量身定制的高端金融服務，這種個性化的金融服務包括財富傳承、法律咨詢、稅務處理、信托、投資等內容。近年來國內關于私人銀行業務的研究書籍和文章也隨著我國商業銀行私人銀行業務的逐步發展而日益增多，其中周小棟（2013）指出我國私人銀行業務存在產品品種單一、金融理財隊伍不夠專業等狀況。

（1）產品品種單一，研發能力薄弱。國內商業銀行所提供產品局限于基金、理財、保險等，而期貨、信托等衍生類金融產品較少，過于單一的金融產品難以滿足高端客戶的財富管理需求。受分業經營的限制，國內商業銀行自身的產品創新、研發能力較為薄弱。

（2）缺乏專業的金融理財隊伍。目前國內商業銀行從事私人銀行業務的財富顧問、理財經理，在知識結構和專業技能方面難以滿足高凈值客戶的資產管理需求。私人銀行業務需要配備專業知識豐富、業務技能強、懂應用、會管理、善營銷的復合型人才，當前人才問題是私人銀行業務發展的最大瓶頸之一。

三、私人業務存在的問題分析

目前，工農中建四行，與交通銀行、中信銀行、民生銀行和平安銀行等主要股份制銀行開始重點發展私人銀行業務，建立了專業部門或團隊經營管理私人銀行業務，并在人員、費用等投入上給予了重點傾斜。如建設銀行和民生銀行均在一級分行和二級分行設立了私人銀行部；招商銀行充分發揮 金葵花 高端理財服務的品牌影響力。

通過研究國內私人銀行業務發展狀況，普遍存在制約私人銀行業務發展的問題有：一是分業經營的市場環境影響國內私人銀行業務發展的廣度和深度。受分業經營的限制，國內商業銀行尚不能全方位地為客戶提供綜合金融服務，產品的范圍和創新力度有限。二是當前國內商業銀行提供的金融產品服務滿足不了高凈值客戶的產品需求。同時，同業各行之間存在產品趨同、服務趨同等問題，整體競爭力不強。三是組織架構難以適應業務發展規律。受限于傳統銀行的組織架構和業務體系，各行私人銀行部通常掛靠于零售銀行業務部門，私人銀行業務受限較多，距離成立獨立運作的利潤中心仍需時日。

四、私人銀行業務發展對策研究

1.挖掘客戶的需求，有效提升私人銀行服務價值

挖掘、開發、引領私人銀行客戶對金融服務的需求，反映了私人銀行業務在不同發展階段的服務質量和水平，同時也反映了私人銀行客戶的服務能力。通常對于一家國際化的現代大型商業銀行，在充分滿足私人銀行客戶金融服務需求的基礎上，根據全球經濟發展趨勢和國內經濟金融環境的變化，有效挖掘和合理引領私人銀行客戶的金融服務需求，必將有效提升商業銀行的私人銀行服務水平與價值，提升私人銀行業務發展能力與競爭力。

2.基于5A 服務，創新和完善私人銀行業務服務體系

所謂5A 服務，是指私人銀行的任何客戶（Anyone）在任何時間（Anytime）、任何地方（Anywhere）、有任何金融服務需求（Any demand）、采用任何方式（Anyway），私人銀行銀行都給予充分滿足。 5A 服務的品質與水平，既是銀行服務的最高境界，又是私人銀行核心競爭力的綜合體現，更是銀行提高客戶忠誠度與貢獻度、實現可持續發展最有效的途徑。為此，商業銀行在充分發揮境內機構優勢的基礎上，應加強與全球一流的私人銀行服務商的合作，立足于國際國內兩個市場，創新和完善私人銀行服務體系，為私人銀行客戶提供融在岸和離岸于一體的法律咨詢、子女教育、資產配置、投資管理、財務管理、慈善事務、財富傳承等全球化金融與非金融服務，盡快實現私人銀行服務模式由單一的為客戶量身定制理財產品向提供財富管理顧問服務和管家式服務轉變。借此大力提升與私人銀行客戶的合作價值，提升私人銀行服務的核心競爭力，夯實私人銀行業務發展的基礎，著力提升可持續發展能力。

3.創新組織模式，為私人銀行業務服務體系提供機制支持

目前，國內私人銀行組織模式主要有兩種：其一是私人銀行條線事業部制，其二是 零售條線 組織體系。從中國銀行、民生銀行等行實行的私人銀行條線事業部制實踐看，各私人銀行分部自成體系，直接隸屬于總行私人銀行部管理，與分行無直接隸屬關系，給私人銀行提供了全新的客戶服務空間和強大的后臺支持，在實行權責利有機統一的基礎上，客觀上有利于促進私人銀行業務穩健增長和實現效益最大化。但由于銀行內部條線部門與區域分支機構的利益關系尚未有效理順，私人銀行條線事業部與區域分支機構爭奪高凈值客戶資源的 內耗 行為不可避免，且難以避免客戶隨其資產變化而不斷改變服務網點和服務人員，進而影響私人銀行客戶的體驗。 零售條線 組織體系固然有利于避免私人銀行條線事業部與區域分支機構爭奪高凈值客戶資源的 內耗 行為，但決策執行的鏈條長、環節多、效率低、執行力差，不利于提升私人銀行營銷服務的響應能力。為此，筆者認為，應從現實組織體系架構和市場競爭實況的經營環境出發，持續創新私人銀行 組織模式，以便為私人銀行服務體系創新提供體制機制保障。

1.私人銀行下一個十年：全球資產配置將成為競爭門檻.http://bank.hexun.com/2014-03-17/163087993.html.

2.周小棟.新一輪金融改革浪潮下中國私人銀行發展的前景分析.現代商業，2013(11).