敗北的啟示：對上游廠家維系度過高有風險

林玉山參加完在北京的同學會回到他在西部的公司，內心的苦悶再次涌上心頭。他知道這并不是小說中的情節，跟當年的一幫同學相比，現在自己的企業規模和發展狀態顯然問題重重。盡管在酒水圈里，他這個當地小諸侯日子過得也算滋潤，但明天企業的出路在哪里？一直讓他困惑不堪。正是這次走出去，讓他再度審視自己的企業和企業的合作伙伴。

事實上，林玉山在經商的道路上一直十分順暢。先是做一些常規性的白酒批發，后來奠定事業根基的是跟當地最大的白酒廠合作，全身心地投入市場運作，換來了企業的蓬勃發展，年銷售額已達到幾千萬元，而這款當地酒就占了該白酒廠總銷售額的80%，他的銷量也占了該酒銷售總量的50%以上。問題也由此而來。

二次發展的無奈

2007年，各地經銷商跟合作的廠家進行產品開發已經是行業內的一股風潮。林玉山也希望能代理一款自主性強的產品。在跟廠家初步溝通后，他開始了近3個月的市場調查，并拿出了自己的產品開發方案。首先，從產品本身進行調整，使產品個性更加明確；其次，包裝進行改換，更符合市場需要，擺脫一貫低端的市場印象；再其次，重新制訂廠商之間的責任和義務。當然，調整之后市場如何操作，完全由他本人負責。然而酒廠的負責人告訴他，等酒廠研究后再作答復。

3個月后，廠家正式拒絕了林玉山開發產品的提議。但半年后，廠家便推出了新品。新品無論是口感還是包裝，都有林玉山此前設計的酒的影子。新品推出的同時，企業明確提出該新品不給老經銷商代理或銷售。自己的熱情換來這樣的結局，讓林玉山很是郁悶。

林玉山的郁悶事一件接著一件，別的經銷商做市場推廣，或多或少都有廠家的支持，他現在倒好，廠家不僅不出一分錢、一瓶酒做市場支持，還每個月都要收市場管理費。林玉山明白，之所以該酒現在可以賣到幾千萬元，除地產酒本身的品牌優勢外，最重要的因素是自己和自己的分銷商幾年來堅持不懈的努力。他很想珍惜這來之不易的成果，很想通過再一次發力實現自身企業的第二次發展。但現實是廠家仿佛在他脖子上套了一根繩子，什么時候收繩子，他不知道。

另辟它途又遇挫

林玉山是一個很有想法的人，很難讓他安于現狀，尤其是針對企業的發展問題。他決定重新著眼其他酒種，比如黃酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黃酒已經有兩年時間。剛開始，廠商合作相當熱絡，市場也有了不錯的開端。但一年之后他發現，黃酒并沒有得到當地消費者持續的青睞，銷量竟然一天比一

天少。

面對黃酒的疲軟，林玉山決定跟廠家一起再做一次較大規模的投入，爭取把剛剛開啟的黃酒市場持續下去。該黃酒的區域經理也大為贊同，兩個人針對重要的餐飲店和大賣場都拿出一套促銷體系，其中費用部分由廠家和經銷商均攤。

然而，就在林總部署完公司業務人員下一階段要加大黃酒推廣力度時，區域經理被調回浙江。不久，他得到確切消息：該酒廠開始大范圍收縮銷售半徑，取消一些前景不明的市場投入，而他所在的城市就是廠家要戰略撤離的其中之一。很明顯，對于一個廠家都不想要了的弱勢市場，林玉山期望該產品給公司帶來持續增長的計劃不得不嘎然而止。

面對諸多挫折，林玉山無奈地說，他很羨慕那些能合作十年甚至十幾年的廠家和代理商。他的夢想就是遇到一個產品和品牌都不錯的廠家，然后一起努力，好好做做市場。可就這么一個簡單的想法，實現起來卻如此艱難。

經銷商也是物流商

生意中出現的種種問題，歸根結底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。從表面來看，是林玉山進行合作的這幾家企業不厚道，沒有誠信，甚至是出爾反爾。其實從本質上來說，是林玉山自己的很多工作沒做到位。因其出發點的錯誤，而導致了后面一系列問題的發生。

林玉山產品銷量的八成來自一個上游廠家，維系度過高，雖然簡化了商品結構，但同時也帶來了非常大的風險。畢竟，把主要業務都維系在這一個廠家身上，把絕大多數雞蛋都放在一個籃子里，萬一發生什么變故，就會對經銷商產生整體性的重大影響。一般來說，經銷商對單個廠家的商品維系度應控制在三成以下，即便這個廠家出了問題，也不至于對經銷商產生過大的影響。

做生意畢竟是商人之間的合作，商人自然是追求利潤最大化的。有時候，為了自己利潤的最大化，出賣合作伙伴不是什么不可能的事情。在這種事情上，光靠道德來維系未免太脆弱了。廠家既然是有膽子欺負林玉山，甚至是肆無忌憚地違反信義，也就說明廠家根本不怕林玉山，或者說，林玉山手里壓根就沒有掌握多少能夠威懾到廠家的東西。生意中的雙方合作，既要向前看，也要向后看。如果對方是君子，自己也得是君子；若對方變小人，自己也得有應對之策。否則，只有被動挨打。同時，也不要被這個多年的合作關系所麻痹，人都是會變的，合作歷史悠久并不代表對方的品行可以保持一致。

經銷商是干什么的？經銷商就是物流商，是中轉貿易商，以銷售為重心。經銷商的利潤形式主要是戰術型，安全第一，短期見利。話雖這樣說，但很多經銷商在生意做到一定程度的時侯，就開始做些脫離經銷商特性的事情。例如進軍上游領域，從貿易商做到生產商，或者進行市場培育工作等等。從表面上看，這是在發展、在前進，但是作為經銷商，你在技術上做好準備了嗎？在財力上做好準備了嗎？在人力上做好準備了嗎？

綜觀整個案例，主人公林玉山做了幾個經銷商不該做的事情，而該做的事情恰恰又沒做。例如市場培育，過多的維系在某一個廠家身上，在沒有充分準備的前提下進軍上游領域等等。一些經銷商必須做到的事情，他又沒做到位。例如打造經銷商自己的品牌，引導廠家或其他經銷商進行市場培育，強化自己下屬的銷售網絡（這是經銷商吃飯的本錢），整合其他人的資源等等。此外，本案例中，未發現林玉山手下的團隊做了什么工作，難道這些事情都是林玉山一個人在操心、在面對嗎？

其實，在林玉山身上，能明顯看出打工給他留下的痕跡。例如喜歡擴張，喜歡向前看，過多的信賴合作伙伴，沒有考慮給自己整根結實的大棒在手里，很少想到整合別人的資源來做事情，沒有充分利用手下員工的腦力資源等等。最為關鍵的一點是，沒有檢討自己的問題，總認為問題出在別人身上。在這幾個事件的思考上，林玉山的思維模式中還帶有許多打工者的思維習慣或者說痕跡，沒有從一個老板的角度去思考。

有三點建議：

一、進行深刻的自我檢討。別總在別人身上找問題，自己做了許多不該做的傻事，失敗之后卻說是別人的問題。

二、給自己找根能震懾上游的大棒在手里。這里必須想清楚兩個問題：經銷商靠什么吃飯？對方怎么樣才能

怕你？

三、一個人的智慧是有限的，一群人的智慧是無限的，發動手下員工一起群策群力。

P94公司“解套”：提高附加值保持顧客忠誠度

中層管理人員缺乏給企業套上瓶頸

欣欣公司是汽車防盜產品制造商，以外銷為主，一年前開始操作國內市場，由于質量穩定、價格適中，市場風聲水起。

欣欣在山東省的總代理老張，是當地響當當的人物，靠“三五個人、七八條槍”在市場中打拼了出來，渠道網絡廣泛、穩固。但是，自從半年前公司的銷售經理離職之后，手下這些業務高手相互不服氣，各自為政，只有老張能鎮住他們，可老張沒有精力管理具體事務。老張公司苦于沒有優秀的中層管理人員，為再發展套上了瓶頸，業績逐步下降。

瑞奇是欣欣的主要競爭對手，經營市場多年，品牌知名度高，市場表現強勁，但在山東市場的發展卻一直不溫不火，關鍵原因是其代理商代理的品牌太多太雜，沒將瑞奇作為主推。

瑞奇多次想棄舊換新牽手老張，卻被老張多次坦誠謝絕。原因是，自從公司的銷售經理離職后，一直沒人能接任，中層力量斷層，即便接了瑞奇也很難做好。而且會自找麻煩，惡化與老伙伴欣欣的關系。

事實上，由于缺少團隊的管理人員，已經給老張帶來了連環反應。比如，新人根本培養不起來，老張很認可能力也很強的新人或大學畢業生，由于業務高手們雞蛋里挑骨頭，3個月試用期不滿就主動提出了辭職。

盡快確定中層管理人員，已經是老張當前最頭痛的難題。老張知道，盡管自己在山東被視為“黑馬”，但是經銷商要解決當前的人才難題并不容易。畢竟實力還不夠強，待遇也不高，平臺還不大，不足以吸引強勢代理商的銷售負責人，而弱勢代理商的銷售負責人自己又看不上， 更何況空降職業經理人的風險也很大。如果內部培養銷售負責人，卻又不是朝夕之事。

老難題琢磨了半年，終究要解決。為了穩妥，老張決定從3個核心業務員中培養出一位銷售經理，并制定出一套為期一年的“賽馬”政策：

1、分別給3個核心業務購買營銷和渠道管理等書籍，計劃在6個月后進行理論考試；

2、每人帶2個業務新手，看誰帶的隊伍成長更快、業績最好，同時考核各自區域內的銷售指標和執行情況；

3、三人競爭上崗，開展競選演講，老張還邀請了省商會的三五個領導做

裁判。

對手帶來的人才

老張的“賽馬”政策剛剛推行5個月，這時瑞奇的代理商內部發生動蕩，銷售經理李華與老板交惡，決定跳槽。這時李華的老朋友、瑞奇大區經理很熱情地找到了老張：如果老張代理瑞奇，將牽線老張與李華一起打天下。

千軍易得，一將難求。李華在山東行業內有相當大的知名度，在銷售能力、管理能力、客戶網絡方面都是一把好手，而且經過了多年的正規化錘煉。老張相信，要成為優秀的管理者是需要某種特質的，而李華就是擁有這種特質的人。從三位老業務員中“賽”出來的銷售經理，再磨煉兩三年也很難達到李華的高度。

其次，李華很熟悉瑞奇在山東的網絡，老張將李華挖過來了，就能很容易帶來不少銷售終端，做瑞奇將更容易（更何況瑞奇是老品牌，比欣欣產品的市場認知度更高），而且一開始就有不小的銷售基數。

第三，三個核心業務人員每人帶了兩個業務新手，時間已逾半年，基本熟悉業務運作，即使核心業務人員對李華有抵觸，業務也不至于大規模“斷檔”。

最后，瑞奇在其他市場都比欣欣產品做得好，如果讓欣欣、瑞奇兩個產品形成競爭，各自為了爭取更大的市場份額，將會投入更多資源，只要平衡好兩家關系，自己就能坐收漁翁之利。

李華就是自己夢寐以求的合理人選。老張經不住誘惑，決定放手一博：由對手的銷售經理李華打點自己的生意，同時從對手手里接納瑞奇為山東代理商。

欣欣公司的“造反”

欣欣大區經理獲悉李華即將加盟老張的消息時，非常吃驚，他在給公司的緊急匯報中分析了3點原因：

1、如果老張接納瑞奇產品，必然分散老張的資金、物流、人員等資源；

2、以前欣欣產品在老張手里占絕對主導地位，而現在憑借李華與瑞奇的交情，李華必然會大力推廣瑞奇以報答推薦之恩，那么欣欣產品在老張公司的地位必然下降，甚至會變得相當難堪。

3、現在的渠道網絡都很開放，李華熟悉老張公司的網絡之后，熟悉瑞奇的他一旦針對欣欣產品的軟肋制訂銷售政策，將很快吃掉欣欣的市場。

欣欣大區經理提出了兩種解決方法：砍掉老張，直接成立辦事處，并與終端直接對接；或者是砍掉老張，另找代理。

但是現在做這種調整，時機顯然不夠成熟。首先，銷售人員掌握的終端數量很少（該產品的渠道模式是：省級代理商直供終端，終端主要包括汽車維修店、汽車改裝店、汽車美容店以及汽車4S店），老張的核心終端老板也都是在老張的引見下才見過。

其次，行業內都清楚，老張選擇產品很謹慎，對拿到的產品都很下功夫，老張一旦放棄欣欣產品，其他代理商就要掂量掂量，輕易不敢接。更何況老張在省內以“有仇必報”而聞名，曾有廠家與老張關系不和而斷絕生意，結果老張砸貨砸價不惜代價，硬是把該產品砸出了當地市場。

因此，現在做調整的話，短期內銷售量必將大幅下滑。但是，如果不砍掉老張，有沒有其他辦法讓老張繼續主推呢？

大區經理清楚，李華剛剛上任，老張原有的核心銷售人員會不會聽李華調遣，誰也不敢下定論。畢竟，三個老臣有望通過“賽馬”成“將”，現在半路殺出來一個李華，讓每個人的夢想頓時破滅了，這時消極怠工、暗中反抗甚至唱反調不可避免，遲早有人要努力證明一件事：李華的能力不過如此，請他來做銷售經理是件錯誤的事。他們可能不會主推欣欣產品，但更不會遵從李華的意愿去主推瑞奇。

那么，如何利用這種微妙的關系，來煽動業務人員主推欣欣產品呢？公司副總對大區經理提出了自己的想法：首先出面穩住老張的3個核心銷售人員，讓他們靜觀其變；隨后挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產品，而且要保證比瑞奇賣得好，以此來證明自己的能力。這種“激將+畫餅”的方法，說不定更能發揮市場的實際掌控者——銷售人員的潛質；如果采用四五個月之后，李華還是在老張這里過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公司了。所以，以上都只是緩兵之計，在這段時間內想方設法反控經銷商老張才是長久之計——要想法在半年之內，盡快掌控老張的核心客戶和核心終端，到時也就掌握了市場主動權。公司副總刻意提出：這半年之內，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。

大區經理對老總能看出這么多步旗而心生敬佩。再也清楚不過的是，今后必然會有一場血戰：在經銷商老張內部，李華與三個核心業務人員之間將發生一場明爭暗斗，而且業績將決定著各自的話語權。事實上，主導這場血戰的真實主角站在背后，分別是瑞奇公司和欣欣公司——瑞奇公司甩掉原來經銷商并幫老張挖來李華，斷然不會白忙活一場，為了未來的市場地位必然會全力以赴支持李華；欣欣公司將在暗中力挺三個核心業務人員，或者趕走李華，或者對老張釜底抽薪，為甩掉老張做準備。

最后的大難題就是如何執行了：欣欣緩兵之計如何才能有效推行，在半年之內如何奪回市場主動權？

客戶對附加值的需求大于對價格的需求

很顯然在4-5個月緩沖期后，欣欣有三個選擇：1、繼續選擇老張作為合作伙伴；2、渠道下沉，跳過老張與二批甚至終端合作；3、尋找新的總代理。當然三種方式各有利弊，暫且不表，本文討論的如果欣欣廠家選擇第一個方案，應該怎么做。

首先我同意本案例中總經理的看法：“首先出面穩住老張的3個核心銷售人員，讓他們靜觀其變；隨后挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產品，而且要保證比瑞奇賣得好，以此來證明自己的能力。這種“激將+畫餅”的方法，說不定更能發揮市場的實際掌控者——銷售人員的潛質；如果采用四五個月之后，李華還是在老張這里過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公

司了。”

是的，這確實是個權宜之計。坦率地說，靠總代理的內部人事斗爭來達到維持與客戶關系的目的，畢竟是不坦坦蕩蕩，不但不是長久之計，也有背營銷的本質。本案例中“兩個制造商爭奪一個經銷商的故事”可以提升到關系營銷的角度來討論。

關系營銷共分為三個層次：一級關系營銷。是企業通過價格和其他財務上的價值讓渡吸引顧客與企業建立長期交易關系；二級關系營銷。當企業不僅用財務上的價值讓渡吸引顧客，而是盡量了解單個顧客的需要和愿望，提供并使服務個性化和人格化，來增加公司與顧客的聯系時，就進入二級關系營銷。三級關系營銷。企業和顧客是雙方合作伙伴關系。一方放棄關系將會付出轉移成本，關系的維持具有價值，從而形成“雙邊鎖定”。

關系營銷認為，一級關系營銷是低層次的，盡管這種方式對消費者看起來很有吸引力，但卻很難創造持久的顧客關系，因為競爭對手很快就會模仿從而失去優勢。三級關系營銷是高層次的，因為關系營銷不僅僅是手段而且是營銷哲學，雙方的關系是互惠、穩定的，給雙方帶來長期的價值，可以獲得持久的競爭優勢。

本案例中欣欣與總代理的關系就處于一級關系營銷的階段，雙方的關系是不穩固和脆弱的，一有風吹草動，如競爭對手李華加盟總代理等便搖搖欲墜。其實我不完全贊成欣欣公司老總提出：“這半年之內，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。”如果這個支持僅僅是價格上的。

大部分人喜歡依賴價格這種方式來保持顧客的忠誠度，但競爭者往往會出更低的價格，瑞奇就必定會跟進模仿放手一搏，要知道瑞奇公司實力與欣欣本來就旗鼓相當，再加上李華加盟的大好時機，最終兩敗俱傷鹿死誰手說不定，倒讓總代理老張漁翁得利。所以必須盡可能尋找除價格以外的，難于被對手模仿和超越的方法。

因此我認為緩沖期內欣欣不應首先挑起與瑞奇的競爭，尤其應避免與瑞奇進行價格競賽，但可以跟隨，重點放在影響張華和3個核心銷售人員的關系上。最重要的是制定一套有效的客戶關系改善行動計劃，將欣欣與總代理的關系上升到二級和三級關系營銷。通過優質和個性化的服務，為客戶增加價值，使瑞奇無法模仿或短時間無法跟進，使總代理擔心放棄關系將會有很大的

風險。

事實上，客戶對附加值的需求遠遠大于對價格的需求。比如，旺季優先發貨、員工培訓計劃、與公司上層和各部門的溝通渠道的暢通。因此，企業應該避開價格，把重點放在服務、質量、交貨、技術能力和其他能產生新價值的因素上，提供競爭對手沒有的產品和

服務。

同時，我相信無論是李華和3個核心銷售人員或是他們之間的微妙關系都不是影響欣欣、瑞奇和老張三者關系的關鍵因素，最關鍵的還是老張，畢竟只要老張覺得欣欣非常重要無法失去時，欣欣在這場戰斗中就成功了80%。

以提高附加值的方式保持顧客忠誠度

三年前我也碰到過一個類似的案例。

A經銷商是我公司在浙江的一個重要客戶，船運是其主要的到貨運輸方式，去年影響A經銷商銷售和利潤的最大問題是我公司船期無法保證，造成其斷貨現象時有發生，尤其在臺風季節其運輸矛盾更突出，而這時恰恰又是銷售旺季。A經銷商聲稱去年由于我公司到貨不及時的原因，造成其經濟的損失，若今年的運輸狀況未有改善則應給予其相應價格上的補償，否則就考慮再代理另一家競爭產品以避免短貨的損失。而我們的競爭對手當然不愿意放棄這一機會，不但價格更低3%，更承諾如有同樣事情發生，廠家愿承擔全部損失。

當時也有人提出盡快掌控其核心客戶和核心終端，干脆一杠插到底算了，但我明白這是不可行的。A經銷商的下線是一百多個小客戶，先不要說如何控制這些終端是個難題，在物流配送上也困難重重。

給予價格上的優惠不是解決這個問題的好辦法，經過與公司物流部門協商和討論，在取得公司上層的支持后，決定在臺風季節改船運為火車運輸。這會相應增加公司一部分運輸成本，但我們認為，對重要客戶來說這樣的投資是值得的，它比單純降低價格和給扣點要有利得多，因為以提高服務水平等附加價值的方式來保持顧客的忠誠度更安全、更有效。事實上客戶最終對這樣的處理也很滿意。

同時針對該客戶經營的產品品種多、規模大（其倉儲式銷售的營業場地有幾千平方米），由于管理水平有限不能對產品的庫存、銷售狀況了如指掌，由此而來造成的斷貨現象，我們的銷售代表成為他的義務倉庫保管員。每次訂貨，我們根據產品銷售趨勢和庫存狀況下訂單，然后才由其蓋章簽字；每次卸貨，銷售代表都協助其從碼頭卸貨到倉庫，其間還通過改進卸貨方式使運輸損耗降低3%。當然這還只是整個客戶關系行動計劃的一部分。一個享受慣廠家如此貼身服務的經銷商，還有多少勇氣離開你投入別人的懷抱呢？

如果企業在滿足客戶附加值需求方面做得很出色，那么客戶會對企業產生很強的依賴性，以二級或三級關系營銷提升與代理商的關系，競爭對手要模仿和替代你的難度就變大了。即使你的競爭對手出價更低，但客戶可能擔心其交貨是否及時、產品質量如何、與新廠家的溝通成本加大影響渠道運作等等。畢竟與老東家上上下下都很熟了，做生不如做熟，還是做老品牌放心。