工作分析，會者不難

王艷紅

工作分析的兩大難點

崗位分析一向被稱為企業人力資源管理中的“基礎工作”，但很多企業管理者對這項工作其實并不熟悉，甚至將基于崗位分析的崗位設置等同于工作分工。實際上，崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂出崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。

為了防止崗位設置多而不當、雜亂無章，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）首先要弄清設置一個崗位的基本條件：崗位的工作性質足夠獨立，有明顯的分工區別，各項工作的差異性在30%以上；工作內容要足夠充實，至少能滿足一個人的工作量；崗位承擔的責任大小具有明顯的差異；崗位的任職資格要求存在明顯的差異；崗位的設置對企業管理或部門工作存在重要價值。如果一項工作滿足上述條件中的任意兩個及以上，企業就需要為該項工作單獨設崗。

基礎工作不一定簡單，正所謂“至簡至繁”。一直以來，工作分析存在著兩大難點：一是難以選擇合適的崗位分析方法。崗位分析方法很多，但究竟哪個方法適合哪個崗位？處于各層面的員工層次不同，對其所采用的分析方法也應有所不同，因此導致的結果差異也難以預測。二是難以保證數據的正確性和客觀性。員工面對崗位分析時的心態會在一定程度上影響數據的真實性。比如有的員工會猜測，“搞這個工作分析是不是認為我的工作量太少，結果出來了會不會讓我下崗？”“我工作上曾出現過失誤，是不是想對我‘秋后算賬’？”在各種心態的支配下，員工在面對HR時可能不會據實相告。另外，在數據統計過程中，容易因為個人理解上的偏差造成數據失真。

如何選擇恰當的工作分析方法？筆者認為，可以根據人員的素質、數量、入職時間長短等因素對崗位人員進行分類，不同類別的員工采取不同的工作分析方法。比如：高管人員數量少、理解能力強，對其可以采取訪談法；基層員工數量多，意見難統一，最好采取問卷調查法。對重要崗位人員，僅僅使用一種工作分析方法會顯得單薄，應以一種方法為主、其他方法作為補充，多角度地進行分析。

至于保證數據的準確性，則需要HR在工作中講求方法，與用人部門建立起雙向溝通渠道，關注員工的思想波動，有效化解員工的疑慮。

工作分析的方法與步驟

上面提到，工作分析的方法有很多種，其中比較常用的是問卷調查法、訪談法等。

問卷調查法是根據工作分析的目的、內容等事先設計出一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，其關鍵環節在于問卷的設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。很多企業在設計調查問卷時，很容易將其設計得過于全面，需要的信息都能從中體現，可是當面對數量龐大的調查結果時，過于繁雜的問題則表現出目的性不強的弊端，讓HR在對調查結果進行分析和運用時無從下手，無法提取出有效的關鍵信息。除此之外，問卷填寫的質量也參差不齊，不少員

工在對自己的崗位工作進行描述時出現錯誤，給其后的分析匯總工作造成困難。

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象按事先擬定好的提綱進行交流和討論。訪談法常用于工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優點是既可以得到標準化工作信息，又可以獲得非標準化工作信息，同時還可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。不足之處是，被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題時有所保留，信息有可能被扭曲。因此，訪談法一般不能單獨用于信息收集，需要與其他方法結合使用。使用訪談法進行工作分析，需要提前做好充分的準備。

與上述兩種方法相比，筆者較為推崇崗位現狀調查法。崗位現狀調查法雖然也屬于問卷調查法，但更加簡單、有效、易行。通過崗位現狀調查法對各崗位進行調研，可以幫助HR有效地獲取崗位的職責、部門工作分工以及崗位工作特點等重要信息。具體操作步驟如下：

首先，厘清崗位說明書需要涵蓋的重要內容，設計好崗位說明書的模板。需要注意的是，要將工作職責分為“職責概述”和“工作任務”兩部分。

其次，將每個崗位80%的關鍵職責進行簡略概括描述，將所有工作職責切分為若干大的模塊，每個模塊再分為3-4個工作任務，逐一完成。

之后，根據崗位說明書的版式，設計出崗位現狀調查表，并就崗位現狀調查表的填寫在公司內開展專題培訓，講解每項內容的概念和填寫標準，通過范例展示和語言描述等方式統一填寫標準，保證崗位現狀調查表的填寫質量。當員工正式填寫該調查表時，企業最好從各部室抽選重點崗位人員進行現場指導，讓員工根據要求填寫表格。

最后，HR對收集上來的崗位現狀調查表進行整理歸納，結合各部門崗位職責找出其中存在的問題。

完成上述工作后，HR要針對發現的問題對相應崗位人員進行訪談。訪談前先編寫一份詳細的訪談提綱，提前準備好想要了解的重點信息；組建訪談團隊，確定主訪談人員、輔訪談人員和記錄人員；尋找恰當的訪談對象，盡量選擇性格開朗、語言簡潔、思路清晰、溝通能力強、有兩年以上崗位工作經驗的骨干人員作為被訪談者。

還要注意：訪談前必須打消被訪者顧慮；訪談提綱作為基本參考，現場訪談不拘泥于提綱內容；訪談不要作過多引導，讓被訪者展示客觀事實；主動判斷信息的真實性、有效性，不要讓訪談者左右自己的判斷；關鍵信息需要多崗位驗證，多角度認識；對訪談過程及時總結歸納，做到對受訪者陳述的內容完全理解、準確把握；遇到專業化問題時不要怯場，重點在于了解專項工作的目的和作用；遇到思維比較發散的受訪者，要掌控訪談節奏，及時將其拉回訪談主題。

訪談中獲得的主要內容將為其后制訂和修改崗位說明書提供依據。對于訪談后仍無法明確界定的操作崗位，HR不妨深入工作場所實地，在不影響員工正常工作的前提下，通過觀察，將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等重要信息記錄下來。通過觀察獲取的信息往往更加客觀和公正，但這種方法不適用于工作循環周期長或者以智力活動為主的工作。

編制崗位說明書

一份完善的崗位說明書至少包括以下內容：崗位基本資料、工作職責、工作關系、任職資格、工作場所等。在編制崗位說明書時，要采用規范統一的句式，精準描述，對于不同職責的描述不能重復或者交叉；職責要明確，避免使用含混不清或模棱兩可的字眼；崗位職責不能與上下級崗位疊加；職責與任務要針對具體崗位而不是針對崗位上的“人”；職責與任務要如實反映崗位現狀；從每天日常必須做的工作、重復最多的工作、花費時間最長的工作開始寫起；切忌將崗位說明書寫成“流水賬”，要對各崗位的工作、職責進行歸類匯總。

在擬定任職資格要求時，HR一方面要借鑒國內同行業先進企業相應崗位的任職標準，另一方面也可以設計出各類要素選項，由崗位上級主管領導評選，綜合兩項結果比較，明確崗位的最低標準要求。然后，由公司制訂出一個統一的任職標準，例如管理類崗位需要幾年管理經驗，需要何種級別的職稱等，對崗位任職資格要求進行適當調整。崗位說明書經過多次修改后逐步完善，最后經崗位主管領導和高層領導審核通過，完成編制工作。 責編/張曉莉