階段與整合，企業成長必經之路

施煒

企業的成長是做大做強的過程。在此期間，企業通常需經歷若干成長階段，而一些企業的成長是一條連續曲線，各個成長階段并沒有明顯的分界線，也并非所有企業都會完整地經歷這些階段，提前退場、跨越式成長的典型并不少見。

第一階段：創業初始階段

初創企業時刻面臨著生死考驗，但絕大多數企業卻在這一階段“出師未捷”。創業階段的企業具有以下特征：

第一，創意驅動和牽引。創業者創意的本質是對市場需求的假設，對競爭環境的假設，對顧客價值及其創造方式的假設，以及對自身及團隊能力、資源等要素的假設。創意或許來自于模仿，或許來自于移植，或許來自于前瞻和洞察，甚至來自于異想天開。

第二，商業模式試驗和產品試錯。商業模式的核心是以產品或服務為載體為顧客創造價值。它們是否真的為顧客所需，是否真正契合顧客的認知和情感，都需進行市場測試。這種測試不是簡單的數據調查，而是不斷試錯，即將產品推向市場后，根據反饋不斷改進；錯了再試，直至逼近、抵達理想的狀態。

第三，資源和能力的檢驗。創業之初，通常對商業模式落地、產品（服務）價值實現以及項目推進過程中的困難等估計不足，而對自身（創業者及創業團隊）的能力往往估計過高。因此，在創業階段，需對資源和能力進行檢驗，動態地完善、彌補和增添。

從戰略角度看，創業期企業存在問題及主要風險主要有兩個：一是商業模式不成立或不完全成立，產品（服務）市場試驗失敗。二是資源和能力不足，尤其是“淺錢袋”的制約。因此，關鍵要素或關鍵行為則是商業模式的打磨、改進和證實，資源的儲備、擴充，以及團隊的優化。雷軍曾言，互聯網時代，創業企業要有花不完的錢。只有資源充裕，才有可能為商業模式的試驗、調整提供較大的回旋余地，才有可能延長創業時間，實現“以時間換空間”。

創業期企業的管理問題相對少一些。一方面是因為團隊人員規模小、組織復雜度低，另一方面是因為團隊有激情、有沖動——這是所謂的“去KPI”、“去流程”的背景。但導致創業失敗的內在問題，最主要的是核心團隊的磨合。很多創業企業都上演過從“中國合伙人”到“中國散伙人”的悲劇。核心團隊成員基本價值觀不一致，不僅增加合作過程中的溝通成本和協同成本，而且會導致企業的戰略方向、基本組織規則上的分歧，使合作無法持續。因此，在創業階段，“契約”和“文化”（心理契約）是管理的關鍵所在。

第二階段：機會成長階段

在這一階段，商業模式已經確立并基本穩定，增

長的路徑也清晰可辨，只要不犯常識性、基礎性錯誤，通常都會獲得巨大的收益。這一階段企業主要具備以下特征：

第一，基于“關鍵機遇”的成長。“關鍵機遇”可能是進入了成長期而持續、快速增長（如近10年來的房地產以及相關產業）的某一種需求，可能是有望與之建立關系的優質大客戶（如中國移動、中國電信、中國聯通三巨頭之于華為），可能是因競爭結構變化、競爭者退出而出現的市場空間（如谷歌退出中國市場后百度所處的市場環境），等等。

第二，營銷拉動。面對市場機遇，許多白手起家的中國企業沒有什么技術基礎，很難以產品（服務）的技術優勢贏得市場份額，只能通過營銷創新和營銷運作將外部市場資源轉化為收入及盈利；以營銷環節為先導，拉動研發和制造環節的發育，從而構建整個價值鏈。

第三，規模化產能保證。通過營銷打開市場后，企業的一個重要任務是產能（或供給能力）建設。由于市場機遇誘人，企業不愿意因供應鏈（包括企業內部生產鏈）問題影響快速成長，也不愿意丟失來自制造環節的附加值，因此傾向于自建生產及供應體系。通過規模化生產，企業也獲得了規模經濟帶來的利益。

處于機會成長階段的企業，首先需要導入新的營銷模式，采取有效的競爭策略。其次需要提升產品（服務）的品質水準和性價比競爭力。盡管市場規模持續增長，但顧客對產品（服務）的性價比和品質是有基本要求的；一旦逾越了顧客所能接受的底線，即便處于千載難尋的機遇期間，亦不可能持續增長。

第一次整合：

從“個人”到“組織”的蛻變

經歷了前兩個發展階段，企業所面臨的問題會慢慢積累沉淀下來，終會在某個時點使企業成長曲線出現拐點，增長態勢發生逆轉。此時，企業急需進行第一次管理整合。

這次整合以職能發育為主題，以建立管理基礎為主線，以提升專業能力為目標，使企業從創始人或領導人“個人化”的狀態——組織是個人的附庸和工具，真正變為一個由眾人縱橫編織、相互協同的“組織”。本次管理整合的要點是：

第一，健全組織架構，構建專業性的職能管理平臺，完善決策支持和參謀體系，促進各項關鍵要素的生長、發育和積累，提升價值鏈各環節以及整體的運行效率。

第二，與第一點相關聯，開始系統導入管理體系，包括制度、流程、模擬以及方法工具，使組織運行走上有序、可控、規范的軌道，通過系統管理避免“翻車”風險。

第三，重現組織建設，開始引進職業經理人；同時注重內生方式的人才培養（招錄、使用大學生）。

第四，形成企業領導團隊“班子”，以“班長”（通常是企業創始人）為首，明確“班子”內部分工，各司其責；這時，企業決策機制和指揮、協調機制相應變得較為規范。

這一次管理整合中容易出現的問題主要有：

第一，引進人才水土不服，幾番折騰，企業元氣大傷。不僅打擊了原有團隊的積極性，也挫傷了企業創始人的信心和勇氣。對許多民營企業來說，不引進職業經理人未來發展無望，而引進則又缺乏人才識別、選擇、使用、融合（或統稱為駕馭）的能力。這幾乎是個“死結”。

第二，與引入職業經理人相關，企業的利益格局和利益關系比以往復雜，內部的離心力增強；同時，隨著管理體系尤其是各項流程的導入，企業的運行效率不僅沒有提高反而顯著下降：管理制度看上去規范了，但簽字多了，扯皮多了，事情反而難辦了，管理成本也相應提升。這必然會增添企業創始人及管理團隊對管理整合的疑慮。

第三，更深層的問題是，原先內部統一性強、自洽程度高（自圓其說）的企業文化發生稀釋和變異：舊的價值理念尚未褪去，新的價值理念還未建立起來，這種進退兩難的“中間狀態”使得企業在思想和行動統一方面舉步維艱。

第三階段：系統成長階段

在系統成長階段，只要不出現重大的決策和運作失誤，企業在本行業（或細分領域）內，將會成為領

先者。企業在這一階段具有以下特征：

第一，企業成長具有明顯的戰略意圖，即具有明確的戰略目標，知道企業向何處去；清楚地知道成長的路徑和方式及如何實現目標；同時也能把握影響企業成長的關鍵因素和變量。

第二，企業成長仍然具有較好的外部市場環境。行業生命周期要么仍然處于成長期（很大可能是成長期的后半段），要么剛剛進入成熟期。在此階段，企業的成長很大程度上依賴于強勁、有效的競爭策略，依賴于關鍵要素（資金、技術、人才等）的有力支撐，依賴于價值鏈（或價值網絡）的整體優勢。

第三，企業成長過程中管理含量日漸增強。在前一階段導入管理體系、奠定管理基礎之后，本階段的企業管理基于專業化職能平臺進一步豐滿和完善。企業運行受流程牽引和約束，同時處于績效管理的動態循環之中；內部機構及職位的職責清晰，分工明確；員工的考核、激勵均有制度可依且設計周密；各項管理職能均衡發展……到了這一階段，企業已真正成為組織，并從“游擊隊”變成了“正規軍”。

企業在系統成長階段，雖然較為順利，但也容易產生一些對未來發展影響深遠的問題：

第一，由于業績增長態勢良好，在目標設定上很容易過于關注短期目標，忽視長期性、基礎性等要素，缺乏旨在長遠未來的戰略性舉措，即行為短期化。

第二，采取了不恰當的績效管理措施：目標結構中缺少長期目標；短期任務壓力過大；迷信數字；關注結果和關注過程之間不平衡以及以考核替代管理，等等。不當的績效考核，一定會引發扭曲的行為，勢必催生、放大企業的經營管理風險。有的民營企業由職業經理人操盤，但如果企業創始人（老板）不關注長期戰略要素，對職業經理人采用短期績效考核及激勵機制，也會出現行為短期化問題。

第三，隨著專業化的職能管理體系的發育和成熟，企業內部會滋生官僚主義；企業活力和效率下降；外部的攻擊性和內部的凝聚力也逐漸衰減。

第四，隨著企業經營規模擴大，企業創始人或領導人授權的程度跟不上企業發展的要求。一方面不利于下一級的綜合性領導者以及企業中的“企業家”的培養（影響未來多元擴張），另一方面也會出現領導力瓶頸。

第二次整合：

激活組織活力打造能力平臺

基于以上問題，企業需要進行第二次整合。這次整合是以激活組織活力和打造企業能力平臺為主旨，以組織變革（體制調整，即責權利調整）為主題，包括組織架構、運行流程、責任、權限配置、利益機制等多方面內容。概言之，有以下幾個要點：

第一，根據未來戰略性業務布局和結構，調整組織形態和架構，采用包容性和彈性更大的事業部制或矩陣制。無論是事業部制還是矩陣制，均需同時強化組織中的“業務線”和“資源線”，在戰略思想體現“機會”和“能力”平衡的原則，使企業在“機會”和“能力”的雙輪驅動下成長。

第二，采用新的組織架構，意味著內部責任權力結構的調整。按照責權對等的原則分權授責，明確責任和權力邊界。借鑒

阿米巴模式劃小組織內部的預算和核算單位，讓更多的機構感受市場壓力，承擔業績責任，同時擁有一定范圍內獨立經營、配置資源的自主決策權。隨著責任、權力的下移和分散，企業內部將會產生更多能獨擋一面的企業家，為未來的分蘗式成長創造條件。

第三，與前面兩點相關聯，重新設計組織的利益機制，給組織注入新的動力。在事業部制或矩陣制的前提下，基于責權利對稱原則，可采取適用范圍較為廣泛的分享制，使組織真正成為利益共同體和事業共同體，使員工從雇員變成事業合伙人，做到像華為所主張的“利出一孔”——個人利益和企業利益最大限度地疊合在一起。

第四，按照客戶導向原則進行流程再造。按照“從需求中來，到需求中去”的原則，優化組織運行流程；將流程再造理解為建設通往目的地的高速軌道，而不是理解為處處設限、多立紅燈；將許多工作以模塊化方式封閉起來（和彈性組織形態，如項目制、小組制相結合），減少工作接口和流程復雜程度，促進組織高效運行。

第二次管理整合，涉及企業內部重大的權力、利益調整，因此其風險首先是權利風險：利益結構、權力結構設計失范或分寸把握失衡，都有可能引發企業內部的震蕩。如果內外關系（內生培養的員工與外部引進的員工）、新老關系（新生力量和創業元老）處理不當，有可能導致核心團隊或核心人才流失等嚴重問題。其次，隨著責任、權限的下放，很多以往人才儲備不足的企業，會出現“機制”和“能力”不匹配的問題。再者，體制調整是一場內部“革命”，企業創始人或領導人要真心放權，并適應新的組織規則，采用新的領導方式。因此，第二次的管理整合也包含企業價值理念體系的梳理、調整及重塑。

第四階段：分蘗成長階段

經歷了第二次管理整合，企業將從“優秀”走向“卓越”。此后，企業從體量較大的單一個體，演變為由多個強大個體組成的“集團軍”。企業這一階段具有以下特征：

第一，在主營業務成為行業、市場領先者的基礎上，利用主業積累的資源（技術、人力資源、信息、供應鏈、品牌、渠道等）進行多元化擴張。或者進行產業鏈的縱向整合（前向或后向一體化），或者進行橫向的相關多角業務延伸。

第二，企業此階段的主營業務，其所屬的行業通常進入成熟期，其成長空間主要源于行業整合；因此贏家通吃的局面將會出現。也就是說，市場或行業領導可以憑借位置優勢即領導者地位所具有的馬太效應，獲取更多資源，超越競爭對手，構建相對壟斷的優勢地位。

第三，無論是多角化擴張，還是主營業務的發展，都需借助于資本運作，以收購兼并為主要手段。因此，在此成長階段，企業與資本市場的積極互動、拓展資金來源殊為重要；同時收購兼并后的管理整合能力是快速成長的關鍵。

第四，經過多年的錘煉，企業已建立起較為堅實的管理平臺，足以支撐多角色業務的發展；在主營業務或其相關領域，已有較強的技術能力甚至是核心技術。即便市場規模不再擴大，企業仍有可能基于能力而成長。

企業在這一成長階段，關鍵的戰略驅動因素，除從“大”到“更大”，從較“強”到“更強”的組織沖動和慣性之外，首先要構建產業生態，充當產業鏈的組織者和整合者，比如基于平臺產品的產業生態構建（“安卓”操作系統）、基于上游核心部件的產業鏈整合（英特爾）、基于通路資源的垂直一體化（沃爾瑪）、基于顧客資源的同心圓業務結構（騰訊）、基于核心技術的“樹”型業務結構（IBM）——這也可以理解為商業模式的一種創新。其次是進入全球市場，真正成為一家跨國企業。在全世界范圍內進行產業鏈的空間布局，整合所需的資

源。在這兩方面，中國企業除少數之外，鮮有其他案例，這也說明中國企業在成長的航程上任重道遠。

從管理角度看，這一階段最大的挑戰來自外部環境：主營業務（可能不止一個）的市場需求飽和并開始萎縮，行業進入成熟期的末端并有可能進入衰退期。同時，在現有的行業和市場中浸泡已久，商業模式已經固化和老化（和創新性的商業模式相比）。此時企業需要進行一次戰略調整：以未來發展為目標，以戰略重構為主題，以尋找新的成長空間、重建商業模式，以及相應的組織變革為主要內容。這是企業一次大的戰略轉型，是企業對環境重大、深刻變化的理性應對，往往具有顛覆性。不進入新的產業領域，增長將難以為繼；不進行商業模式重構，將會被改變競爭規則的顛覆者超越。聯想、海爾、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈爾等一批成長周期較長的行業領導者，目前都面臨這樣的戰略難題。

第五階段：整合成長階段

新的創業航程開始了，我們“從終點又回到了起點”。在新的成長階段，企業一方面要對新戰略、新模式進行驗證（包括外部驗證是否可行，內部檢驗是否高效），另一方面需基于新戰略發育、積累新的能力，包括技術能力和管理能力（包括新的領導力）。尤其重要的是，需依據新的業務結構、商業模式、運行方式調整企業文化，引入新的價值觀和理念，使企業未來的成長具有根本上的保證。

從操作角度看，企業在整合成長階段，需注意兩個問題：一是新老業務的區隔。很多企業戰略轉軌轉型，不可能拋掉所有的老業務，但在轉向新的業務時，若無重要的資源共享，最好還是在人員、管理體制、激勵機制甚至空間布局上分離開來，給予新興戰略業務一個相對寬松、寬廣的發展環境。二是開放價值鏈，變為吸納外部資源的創業平臺、合作平臺和分享平臺，構建多種類型、多種形態的伙伴關系。在互聯網的支撐下，企業應該成為既有統一性（“集中力量辦大事”，對新興業務和新的核心能力繼續聚焦和壓強）、同時又有彈性（根據項目，內外部要素形成多種組合）的新型組織。它的邊界是模糊的，說明整合資源的范圍十分廣闊、途徑也多種多樣，同時也說明將市場機制和組織機制這兩種資源配置方式已經有機地結合起來了。 責編/寇斌