基于行為科學的人本管控模式研究

崔 鳳

（中國海洋大學，山東 青島 266100）

基于行為科學的人本管控模式研究

崔 鳳

（中國海洋大學，山東 青島 266100）

在知識經濟時代，人的作用得到凸顯，傳統的管理會計和企業內部控制模式受到越來越多的挑戰。如何在管理中體現以人為本的思想，使“人”處于管理的中心和主導地位，成為一個值得思考的問題。本文主要包括3部分，首先結合行為科學的相關理論，分析了行為與價值的關系；其次，論述了傳統的企業管控模式的不足；最后，探討了如何構建一種全新的以人為本的企業管理和控制模式。

行為科學論；企業管控模式；人本管控模式

進入21世紀，我國社會開始進入加速轉型期，企業向現代化的轉型還未全部完成，就要向知識現代化跨越式演進。在經濟轉型背景下，企業管理控制模式如何作出相應的調整是企業亟需解決的現實問題。

1　行為與價值關系分析

行為對價值具有驅動作用。行為由需求決定，從而影響企業價值，對行為科學理論的分析，可以更好地理解行為對價值的驅動作用。

1.1行為科學理論

20世紀30年代初，隨著經濟危機產生的一系列問題，管理學家開始意識到原有的科學管理理論對工人情感和成長需要的忽視，將社會學、心理學等學科理論引入管理領域，試圖通過對行為科學的研究，掌握人們行動的規律，進而找到對待工人、員工的新方法和提高工作效率的新途徑。在行為科學理論中，影響比較深遠的是馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。

馬斯洛將需求分為五個層次：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現的需要。馬斯洛的需求層次論有兩個基本論點。一是人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要才能影響行為，即已經得到滿足的需要起不到激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現。赫茨伯格提出的雙因素理論包括保健因素和激勵因素。保健因素對員工起不到積極的激勵作用。而激勵因素可以起到明顯的激勵作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

1.2行為驅動價值

需求層次論和雙因素理論有異曲同工之處，通過研究哪些需求的滿足會對員工起到激勵作用，從而在實踐中加以運用，可以提供工作效率，創造更多的企業價值。人的各種行為都是由一定的動機引起的，而動機又產生于人們本身存在的各種需求。這種由需求產生動機，由動機引發行動，從而由行動創造價值的過程，就是一個不斷的激勵過程。管理者應在研究員工需求水平和需求層次的基礎上，運用一定的激勵措施，使員工的行為能自發地創造價值。

2　傳統的企業管控模式的不足

隨著知識經濟時代的到來，我國社會進入加速轉型期。傳統的企業管控模式開始出顯示出不足。對傳統資產、財務指標的重視，使得其忽視人力資源和非財務指標的評價，同時，重視評價過去而忽視未來也是其不足之處。

2.1重視傳統資產，忽視人力資源的作用

在企業生產經營中，傳統資產起著基礎性作用，是企業的實體部分。因此，企業的財務指標也大多圍繞著固定資產、原材料、無形資產等傳統資產進行。長期以來，會導致企業在人力資源方面重視不足，影響了企業未來創造價值的能力。我國的經濟形態正從工業經濟向知識經濟轉型，在知識經濟時代，人力資源等對于企業的成功有著舉足輕重的作用。企業競爭的核心由傳統資產向人力資源轉移，而對于人力資源的管理和計量，在傳統的企業管控模式中是缺失的。

在知識經濟時代，要想在競爭中取得優勢，必須在管理中做到以人為本。因此，企業既要大力實施人才戰略，引進高科技人才，又要重視員工的需求，關心員工的成長，依靠科學管理和職工參與，使個人的利益與企業的利益緊密結合，使員工更好地實現個人價值，使企業獲得更高的效率和更大的效益。同時，人力資源作為企業價值的首要源泉，應使企業的賬面價值和市場價值更加相符，為投資者提供有用的信息。

2.2重視財務指標，忽視非財務指標

企業在進行業績評價或進行決策時，通常以利潤、投資回報率等財務指標為主，它們能較好地反映企業的經營情況，也比較容易為管理者和股東所接受。然而，一些揭示企業業績動因和企業業績變化的關鍵因素在財務指標中卻無法反映。外部環境對企業業績有很大影響，如企業的行業環境、市場占有率、客戶滿意度等，這些財務報表外的指標，需引起管理人員重視。另外，現在很多企業，尤其是一些高新企業，他們的賬面價值和市場價值存在著很大差異。對于管理人員和投資者而言，必須了解差異存在的原因，這是賬面上的財務指標所無法反映的。

在產生這些差異的原因中，人的行為占到了很大的比重，這也正是知識經濟區別于工業經濟的地方。知識經濟是以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識的生產、分配和使用消費為重要因素的經濟。在知識經濟時代，要更加重視人的作用，將與人的行為有關的各種非財務指標加以考慮和計量，體現以人為本，使企業在現代化競爭中立于不敗之地。

2.3重視評價過去，忽視對未來的預期

傳統的企業控制模式側重于評價過去的活動，并針對評價結果做出反饋，根據結果進行獎懲，用以指導企業下一期的活動。這容易導致企業急功近利，在短期業績方面投資過多，而忽視企業未來的長遠發展。如研發人員的培訓和深造、開發和研制新產品投入市場、提高對關鍵客戶的保持力等，這可能需要管理層付出多年的努力，在短期內無法衡量其成效，但一旦完成，則會明顯改善公司的財務業績。如果企業的評價體系過于注重過去，缺乏對未來的預測能力，則可能會對一些不利于企業長期發展的短期行為進行獎勵，無法及時抓住企業的關鍵，無法發現企業創造價值的真正動因。

3　構建以人為本的企業管控模式

為了克服傳統的物本管控模式的缺陷，使企業的管控模式更加適應知識經濟時代發展的需要，需要對管控模式進行變革，構建一種以人為本的管控模式。

3.1人本管控模式的邏輯起點

人本管控模式的邏輯起點是以人為本。在企業的管理實踐中，要把員工作為企業的主體。而企業經營的目的也不是單純的產品生產，而是為包括企業職工在內的人提供服務，堅持以人為主體的思想，構建一種全新的企業管控模式。

以人為本，要把職工作為企業的主體，研究職工的需求，通過對職工需求的滿足來使其自發的為企業創造價值。根據馬斯洛的需求層次論，結合員工的實際需求層次，合理的運用激勵措施，使員工為企業創造更多價值，使職工廣泛地參與企業的各項經營管理活動，使員工的個人利益與企業的集體利益相聯系，使員工的成長與企業的成長息息相關。在以人為本的管理模式中，員工不再是企業管理的客體，相反，企業要為員工的終身職業發展負責，注重員工的成長，為員工提供舒適的工作環境和工作保障，使員工能夠最大限度地實現自我價值，與此同時，企業也得到了長久的發展。

以人為本，不僅包括企業內部、參與企業生產經營管理活動的人，而且包括企業外部、為之提供產品和服務的人，即客戶。客戶是企業利潤的來源，是企業生存的社會土壤。企業生產的目的是通過對產品和服務的銷售，來補償其生產過程中的各項成本消耗，進而實現企業利潤。在此過程中，企業還應當承擔其應盡的社會責任。利潤能否實現，取決于客戶是否愿意購買企業產品，而客戶購買與否又取決于該產品或服務是否滿足了用戶的需求。在這種思想指導下，企業要研究市場需求的特點和趨勢，挖掘客戶的已有需求和潛在需求。同時，要從客戶的角度出發，努力提高產品效用、加速資金周轉、降低生產成本、降低銷售價格，使消費者能夠用有限的貨幣購買力滿足更多的需求。另外，要做好售后工作，提供與產品使用相關的各項售后服務。

3.2人本管控模式的核心框架

建立在行為科學上的人本管控模式，把人放在企業的主體地位上，以人的行為為研究的重點。旨在建立一個需求產生動機，動機引發行為，行為創造價值的企業價值自發驅動機制。

與傳統的以物為管理和控制重點的模式不同，人本管控模式把管理的重點轉移到人身上，以“經濟人”假設為基礎的物本管理在知識經濟時代已不再適用，人不僅僅是“經濟人”，更是“社會人”。因此，要研究員工的需求，并對其進行分類。在傳統的企業管控模式中，我們通常是從企業著手，根據員工的職位和貢獻分配報酬，但忽視了員工的情感需求。一般來說，生理的需求和安全的需求在現行企業中是可以得到保障的，若這些需求得不到滿足，會引起員工的不滿，影響工作的效率。在基本需求得到滿足后，員工會追求更高層次的需求，如社交的需求、尊重的需求和自我實現的需求。企業要建立行之有效的激勵機制，挖掘員工潛在的需求，并利用員工的需求，來達到企業創造價值的目的。

管理者在分配工作時，既要考慮到員工的特長與愛好，又要使工作富有一定的挑戰性，激發員工內在的工作熱情。當一個人對某項工作真正感興趣時，便會克服困難，努力鉆研，也就更容易取得成就，為企業做出貢獻。同時，管理者要正確的評價工作成果，合理的給予報酬，使一切獎懲制度都公平合理透明化。管理者要加強對員工的教育培訓，提高其素質。通常來說，素質高的人，進取精神較強，對高層次需求的追求較多，在工作中，對自我實現的要求較高，比較容易進行自我激勵，表現出高昂的士氣和工作熱情。此外，企業中的各種物力資源是不能創造價值的，只有人對其加以利用，才能產生價值。從這個角度來講，控制了企業中的人，也就是控制了企業中的物，也只有在滿足了企業中人的各種需求的基礎上，企業中的物才能發揮其價值。

4　結 語

企業管控模式只有與特定的經濟發展現狀相適應，才能更好地發揮其作用。進入21世紀，隨著知識經濟時代的到來，傳統的企業管控模式開始顯現出其不足之處，因此，應該構建一種全新的、以人為本的管控模式，促進企業的發展。

主要參考文獻

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10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.06.067

C93-02

A

1673-0194（2015）06-0100-02

2015-02-05