不確定時代的公司組織與人

蒲實

作為全球頂級的高級人才尋訪顧問，在費洛迪（Claudio Fernandez-Araoz）29年的職業生涯里，他不斷在全世界旅行，拜訪不同公司的高管，尋找公司這種組織里有關人的秘密?！渡虡I周刊》多次將其評為全球最具影響力的高官尋訪顧問之一，他常為《哈佛商業評論》撰稿。

2007年，亞馬遜的創始人與總裁杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）被問是如何完成從創業家到公司經營者的轉變的。他回答道：“當你創業時，是一個人的事，你不僅得知道該做什么，而且得實際地去付諸實踐。當公司越來越大，你更多時候是找出該做什么，但不是該如何去做。最終，你會發現達到了另一個階段，你大部分時間的決定，都是誰去做一件事，甚至不是該去做什么。我的問題從‘怎么做轉變為‘該做什么，最終變為‘誰去做。當公司越來越大，我覺得沒有別的方式來運營了。”

硅谷杰出的創始企業家雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《聯盟》一書中寫道：“硅谷的真正秘密在于它的以人為本。媒體上充斥著關于這一行中的年輕天才的故事，但關于管理實務的故事卻少得出奇。主流媒體對硅谷的報道往往集中于華而不實的細節，但將硅谷的成功歸功于桌上足球甚至是股票期權，就好比將法拉利的強勁動力歸功于其鮮紅色的油漆一樣。最有開創精神的員工希望建立有別于雇主的‘個人品牌，這是對終身雇傭制年代結束的理性而必要的反應?！?/p>

在很長的歷史時期，人們尋找的是最強壯的人——修建像長城、運河這樣的工程，或是征戰?，F在，體力仍然是重要的。但隨著進入知識時代，智力變得更加重要。如今，世界變得更加復雜、變化無常和充滿不確定性。從事簡單工作的人，比如在流水線上工作的人，“明星”員工比普通員工的生產率要高40%，頂級的保險銷售人員比普通保險銷售人員的產出率要高出240%，而杰出的軟件開發者或顧問要比其同行的表現高出1200%。世界也變得充滿不確定性，20世紀50年代的那種穩定環境不復存在。突然之間，工作所關注的優先議程發生了很大的改變。因此，未來的人需要非常高的適應性和學習能力，來適應無法預測的未來。如果你看看世界范圍內各大公司首席執行官的平均任期，就會發現這種變化。20年前，首席執行官的平均任期是15年，今天，平均任期只有5年，是過去的三分之一。其中的原因是，環境與工作本身都在發生著巨變，5年前仍然是首席執行官合適人選的那個人，5年以后便不再是了。人最重要的素質不再是他的經驗，而是指向未來的素質——潛力。

舊的雇傭模式非常適合處于穩定期的公司。在穩定期，公司不斷壯大，以利用規模經濟改進流程，企業向員工提供終身工作以換取忠誠服務。在那個年代，職業被認為幾乎與婚姻一樣永固。雇主與員工彼此承諾，不管業績好還是差，不管牛市還是熊市，只有退休才能將他們分開。20世紀80年代，世界大型企業聯合會的一項調查發現，56%的高管認為“忠于公司，進而忠于其商業目標的員工理應獲得持續受雇保證”。僅僅10年后，這個數字就暴跌至6%。在自由雇傭制年代，員工被鼓勵將自己看作“自由人”，尋找最好的發展機會，忠誠是罕見的，長期關系更加罕見。無論公司如何渴望穩定的環境，員工如何渴望終身受雇，世界都已發生了不可逆轉的變化。日本是一個很有戲劇性的例子。根據我們的全球數據庫，日本的年輕領袖有高于全球平均水平的潛質和能力，然而，它的資深高管的潛力在全球范圍內則低于平均水平。也就是說，在日本的公司里，你開始是一個高潛質的人，最終卻能力低下。這是為什么？因為日本的公司有著非常穩定的組織，人們非常習慣于內部升遷，不換工作，它們也更習慣于根據年資來提拔年齡更長的人。

費洛迪

我仍然相信，人們應該對組織抱有忠誠，但人與組織間更需要合伙人的關系。在這個變動不居的時代，組織的形式也變得越來越有彈性。最大的挑戰，是從過時的命令-控制型思維邏輯，轉為共同創造和互惠、以能夠適應不確定性的和諧模式，而適應力和企業家精神也成為實現和維持商業成功的關鍵。我所指的“合伙人”，并不是法律意義上的合伙人制，而是具有與專業公司一樣的合伙人精神，雇用最出類拔萃者。新型的人際關系，也不再是雇傭制下的控制關系，而是這些人之間分享信息、合作，就像公司的所有者一樣。這些人之所以卓越，是因為他們非常有抱負;他們看重的不是這些人的經驗，而是他們的學習能力，具有很強的自我改變和自我重新創造的能力;他們尋找的不是相似的人，而是尋找能夠互補的人。在一個組織的底部，你雇用很多人，并且培訓他們，有些人會離開，有些人留下來;在金字塔的中部，則是基于共同目標的聯盟，在共同的目標完成以后，你并不一定留下來，公司也會支持你這么做，并給你提供成長的資源，給你寫推薦信等等，這是公司的適應性所在;在金字塔的頂部，則是“根本性聯盟”，人們對公司的文化和價值觀高度認同，并且長期合作下去。最好的公司結構，不是仁慈的君主制，也不是民主制，而是選擇性的貴族制。終身雇傭制這種傳統模式非常適合相對穩定的時期，但如今，幾乎沒有國際大公司能繼續為員工提供傳統的職業晉升階梯，這種模式正在全球出現不同程度的解體。

未來，全球化背景下的大公司都將面臨人才稀缺的挑戰。公司高層上升的關鍵年齡段是35歲至44歲。在美國，“嬰兒潮一代”的人開始老齡化，處于35至44歲區間的人大規模地減少。根據2006年的研究，在未來，商業的擴張將伴隨著30%的年輕領導者的減少，很多公司的人才需求滿足不了一半。10年前，人口的變化主要影響的是美國和歐洲，現在，這些問題擴展到了更多的國家。2020年左右，像俄羅斯、加拿大、韓國，甚至中國這樣的國家，都會面臨退休人員數量超過新入職人員的局面。20世紀50年代至90年代，企業解決人才稀缺的通常方式是從企業外部招聘有經驗的領導，但這種戰略在“嬰兒潮一代”逐漸老去、機會越來越少和年輕人難以就業的全球擴張時代，變得非常危險。公司也許會依賴于公司指定的明星職員，給他們更高的薪水和特權，但那些看到意見不被尊重和機會收縮的愿意冒風險的人則會跳槽離開。

那些意識到在同一個組織待一輩子的可能性很小的卓越的人——一個組織可能會消亡，而人也有更多的可能性去從事不同的職業，他們在一份職業中尋求三件事：自主性，主人翁感，還有目的感。而好奇心也是一個人潛質的重要部分。幾個月前，我曾與通用電氣的前首席執行官杰克·韋爾奇一起進餐，我們是很好的朋友。他不停地向我提問，一個問題接著一個問題，有著無休止的好奇心，比如日本的獵頭公司與美國的有什么不同，等等。我們也曾邀請他到阿根廷來做客。所有的人都很想向他提問，卻找不到任何機會，因為始終是他在不斷地提問：“阿根廷為什么會有瘋狂的通脹？”“為什么會有這么嚴格的監管？”等等。持續一生的好奇心，這正是他成為一個世紀首席執行官的秘訣。