基層央行“人本管理”之路徑探析

【摘要】以人為本是科學發展觀的本質和核心。當前履職環境日趨復雜，基層央行要提高履職效能，必須把以人為本放在首位，通過實現“人本管理”，科學合理地配置人力資源，達到效率的最大化，為全面做好新形勢下的基層央行工作，提供可靠的智力支持和人才保證。

【關鍵詞】基層央行 人本管理 以人為本 人力資源

一、當前基層央行隊伍現狀透析

一是“人”“崗”相適性較弱。雖然近年新行員的錄用緩解了人員緊張矛盾，但由于業務廣度及深度的拓展，人員緊張狀況未能改變。基層行崗位優化整合困難較多，人員配置缺乏相適性。二是復合型人才缺乏。基層行員工接觸面狹窄，視野不寬，具備扎實的金融專業知識、豐富實踐經驗和管理能力的復合型人才不足，熟悉國際金融業務、具有業務創新能力的人才更是難“覓”，與履職要求難以匹配。三是業務監管能力下降。新行員缺乏實踐操作經驗，實際工作水平和工作能力需要較長時間的培養成長期。而央行員工不熟悉金融機構的運作機制和管理體系及業務操作流程的現象也已十分突出。履行監督職能的部門富有實踐經驗的業務骨干相對缺乏，負有監督職能的部門與金融機構的業務脫節愈益明顯。四是崗位創新能力欠缺。基層央行員工普遍缺乏危機感，削弱了學業務鉆技能的主觀能動性。同時習慣于傳統的機關管理模式，難以突破傳統的思維模式，缺乏創新思維能力，分析、解決問題的能力較弱，難以應對宏觀調控和系統風險防范等職能所要求具備的知識和能力。五是績效考量標準失衡。央行的職責決定了其工作定性和定量的難度，績效考核制度雖然較大程度上有效提升了工作成效，但考核未能突出考核標準的層次性，存在著考核指標設計不夠科學合理，考核結果受主觀因素干擾較大等一些問題，不能全面體現業績與效能，也對員工的“崗位成功價值觀”產生了負面的影響。

二、現狀背后的機制缺陷剖析

一是科學管理理念差距。現實的人事管理與科學發展的管理理念還有著“集權”與“權力下放”，“被動制訂政策”與“主動開發創造”之間的巨大差別。上下人事部門仍習慣于傳統而被動的對人的管理及其對行為結果的處理。管理中過多地強調共性及統一標準，忽視差異化及個性要求，員工的開發、培養、激勵的制度建設落后，工資福利與員工績效有機結合滯后。二是管理體制過于僵化。基層機構所處區域經濟發達程度千差萬別，導致基層央行的業務量、員工工作強度和人才競爭環境上的差異性。但現行的人事管理制度未體現地區差異，地域之間基層央行在業務量與人員配置上的“錯配”“倒置”狀況未能改變。長期以來自上而下的行政管理模式，使得央行具有濃重的行政色彩。各級行在管理上習慣使用組織行政命令方式，表現為重監督、輕引導，重文憑、輕培養，在體制上形成了調動員工積極性的障礙。三是競爭培養機制欠缺。干部管理體制上，中層干部的“占位現象”比較普遍，大量員工被堵塞在同一層級，激勵難以持續。且易造成部分干部放松對自己素質能力的要求，安于現狀、裹足不前，其行為對其他員工產生較大的負面沖擊，成為惰性思維蔓延的源頭。四是激勵機制難以奏效。在現行激勵方式上，雖然運用年度考核和爭先創優等方式，但激勵效果并不明顯。在激勵手段上，仍以職級晉升為主導，員工難以獲得其他有效的激勵。在職稱管理上，基層行的專業技術職稱評審受指標限制，對一線業務技術人員缺乏傾斜機制，許多取得中級以上專業技術資格的員工無法聘任為相應職稱。對人才的需求、發展無法通過激勵機制進行合理引導，不能達到最佳的人才資源配置的激勵成本。

三、基層央行“人本管理”路徑構想

一是樹立“人本管理”科學理念。首先，突出基層央行黨組織的核心地位，領導者作為員工思想的“引領者”，善于用政策調動員工的積極性。基層央行的發展，離不開員工的主人翁意識、創新意識和責任意識。而這種意識的孕育，又取決于科學化、人性化的管理，包括高效溝通、情緒管理、人脈經營、學習創新和健康管理等等，以科學的管理方法使員工以愉悅的心態開展工作，實現個體的自我滿足，提高人員和組織的效率。二是拓寬人員“進出”渠道。建立多渠道的人員配置制度，確立相對靈活的用人機制，適應新形勢下基層央行對人力資源配置的需要。先要打開“進”的渠道。制定人才招聘計劃和政策，有重點地引進或向社會公開招錄一批精通宏觀經濟管理、金融、計算機、外語、法律等方面的優秀年輕人才充實到基層央行，優化人員結構。再要打通“出”的通道。根據基層央行部分人員尤其是縣級支行人員學歷偏低，工作熱情不高，工作效能較低的實際狀況，出臺提前退休政策，空出的編制引進新人。三是建立培養競爭機制。區別對待，優化配置。建立目標層層分解的干部考核評價體系，糾正在選人、用人上存在的重學歷輕能力的傾向。建檔入庫，量才所長。作長遠規劃，及時調整充實后備干部，有意識地把有業務能力、有培養潛力的年輕干部充實到綜合管理部門鍛煉。動態管理，增強動力。全面推行崗位輪換，實行科級干部競爭上崗和新提任干部的試任期制，嚴格考核，突破干部管理體制上“能上不能下”的問題。四是雙向交流，增添活力。建立中心支行與縣級支行人員“下派上掛”的雙向交流機制。新錄用行員可先下派縣支行學習鍛煉，縣支行業務骨干可到中心支行上掛交流。建立央行與商業銀行、政府部門、其他金融監管部門的干部交流機制。四是建立有效的激勵約束機制。精神激勵。對員工取得的成績，要及時給予表彰和獎勵，關心和愛護員工，關注干部的成長。考核激勵。要突破業績考核的思維定勢，建立上級行業績考核和內部考核相結合的考核辦法，把工作成果的評價范圍擴展到基礎工作，擴展到班子、干部素質，擴展到對外形象、行風行貌等多個方面。薪酬激勵。改變以職級為基礎的薪酬制度，建立導向正確、覆蓋全面、有利公平的薪酬制度。真正實現“以崗定薪”，引導其重視素質能力的提升，在職務之外謀求自身能力素質的提高。五是構建和諧文化氛圍。切實把思想政治工作滲透到基層央行工作的全過程，堅持在物質激勵的基礎上，發揮精神激勵的作用。通過對中央銀行精神的提煉和概括，使員工認識自身工作的價值和責任。在解決員工思想問題的同時，著眼于員工的深層次感情生活，化消極因素為積極因素。通過走訪談心等方式，在單位和員工之間建立起親密、融洽、互信的雙向交流渠道，給人以人文關懷、褒獎和鼓勵，營造出一種相互信任、相互關心、相互支持、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍，使員工擁有歸屬感，建立忠誠度，以積極主動的姿態投入到工作之中。

作者簡介：謝博文（1986-），男，漢族，湖南長沙人，經濟學學士，管理學碩士，現就職于中國人民銀行岳陽市中心支行人事科科員。