透過員工離職看企業人才培養中的問題及對策

陳超 北京市第三建筑工程有限公司

透過員工離職看企業人才培養中的問題及對策

陳超 北京市第三建筑工程有限公司

面對現代建筑產業新的結構類型、新技術、新工藝、新的管理模式的不斷轉變，人才的競爭成為企業生存發展最核心的競爭，建筑企業若想掙脫原有陳舊的發展模式，跟上產業發展的步伐，就要從固本強基的人才工程抓起。筆者通過對企業近三年員工離職原因分析，注意到建工三建公司面臨著中層干部人才儲備不足、京內外工程人才供需不均衡、85后年輕員工與社會招聘人員離職率普遍較高等人才培養問題，并根據長期經驗的積累，提出把人才培養提高到“一把手工程”來開展，制定出系列后備人才培養方案，開拓員工職業發展雙通道，加強社會招聘員工入場培訓及崗前培訓等有針對性的措施來降低員工離職率。

人才培養 員工離職 問題 對策

一、企業發展及人力資源現狀

（一）企業發展現狀

建工三建是具有施工總承包特級資質的國有控股企業，1953年3月成立，經歷過國有企業改制及國有資產回購，近些年實現年新簽合同額20億左右到150億元的跨越式發展。經營板塊涉及建筑施工、機電安裝、市政道路等。

（二）企業人力資源現狀

企業目前擁有職工2400余人，男性1987人，女性417人。其具體結構如下：

（1）管理層級：占總人數的約19%，其中，高、中層領導干部256人，各系統專家及業務骨干198人；

（2）學歷分布：大專以上學歷人數占到總人數的70%，其中，研究生48人，本科800人，大專819人；

（3）職稱分布：高級職稱157人，中級職稱358人，中高級職稱人數占到總人數的21.4%，其中，教授級高級工程師6人；注冊建造師百余人；

（4）年齡分布：大于50歲406人；40至50歲493人；30至40歲499人；小于30歲1006人，小于30歲的年輕人占到42%。

近幾年因企業規模的迅速擴大，導致企業總體人才求大于供，且薪酬待遇水平逐年以大于10%的比率在提高，所以員工離職率相對較低，但是不突顯出來的問題好比溫水煮青蛙，時間久了得不到重視就會在個別崗位形成“離職陷阱”，給企業的持續發展帶來隱患。

二、企業人員構成中存在的主要問題

（一）中層領導干部人才儲備不足

目前建工三建任職的中層領導干部存在較多拔高使用情形。隨著公司的跨越式發展，企業人力資源通過大量的社會聘用及校園招聘得到了補充，但是人員結構上已凸顯不合理，尤其顯現在項目中層存在較多拔高使用情況。導致這一問題存在主要原因是企業快速發展與人才儲備不足的矛盾引起的。

（二）鋼筋翻樣、質檢員等專業技術人才缺乏

目前建工三建公司在施工程48個，項目部配置有鋼筋工長的30個。鋼筋收支是關乎項目贏利的決定性環節，但大部分項目在依托施工隊伍人員進行翻樣，鋼筋浪費問題極為嚴重，而社會上這類人員月薪基本都在2-3萬元左右；與此類似的是很多大、中型項目缺少安全總監、質量總監人選。

（三）京內外人才供需不均衡

隨著京內工程逐漸減少，北京建工集團劃分京外戰略市場。在形成建工集團內部戰略經營力量整合后，區域中多個標志性大型工程陸續開工，致使建工三建京內外人員供需嚴重失衡，北京職工不愿外派的人數占到離職總人數10%，同時，本土化招聘的人員普遍不了解建工三建，忠誠度低，很容易因300、500元的薪酬差距選擇跳槽。

三、企業近三年離職原因分析

（一）85、90后員工離職率普遍較高

50歲以上離職員工基本都是退休人員；30歲以下（85、90后）離職員工占到45%，去除辦理自然退休的142人，30歲以下員工離職員工占到總體62.8%，其中校招人員37人，離職率為9.9%，占到近三年員工離職人數的7.4%。85、90后員工個性強、思維活躍、不喜歡受約束，而且隨著企業的發展，這部分人員終將決定企業的未來，但恰是這些85、90后在工作中遇到不服氣或不順心時經常會與負責人當面質疑甚或起直接沖突，若恰巧負責人是急脾氣或手腕強硬時，員工會首選離職，近來我們辦理的此類離職比率不斷在攀升。

（二）社會招聘員工具有先天的不穩定性

企業工齡不足5年的員工離職率高達50%，對于公司近幾年高的社會招聘率必然存在招收進來的很多人員屬于被其他單位淘汰人員，同樣到我單位依然不適應崗位要求情形；同時絕大部分項目都在5年內結束，工程竣工收尾階段，是員工離職高峰期。

工作6-8年的員工離職比例占到23%，這部分年輕人更注重于追求更好的職業發展，但不論企業總體形勢多么的好，企業發展機會和平臺是有限的，沒有達到預期發展的員工，在具備6-10年建工集團這種正規大型企業學習鍛煉經驗的員工是中小型建筑企業爭取的主要力量；另一方面，只注重使用，不注重培養的企業寧愿花重金挖人，誘人的薪酬待遇是我們這種背負重要社會責任的國有企業無法與之抗衡的。

（三）技術、造價類專業人才社會需求量大

技質人員、造價人員占總離職率的40%，這部分人員是我單位施工一線的最核心力量，但通過人員招募體現出這部分人員社會總供給率不足。對近三年離職人員的離職去向進行分析，很多的技術人員、商務人員離職去向多為建設方及咨詢單位，這類單位待遇較高、工作穩定、工作環境好，周末能夠休息，而且從我公司鍛煉幾年出去的員工能力水平明顯高于社會平均水平，是很多單位招募人才的重點。一部分人員選擇跳槽去這類單位是在所難免的，因而需要增加這部分人才培養的基數，為他們創造更多發展機會，以減少離職率。

四、應對措施

（一）建立戰略性人才培養體系

（1）把人才培養工作打造成“一把手工程”

若不能夠取得公司一把手的認可，不能得到各業務系統、各用人單位的全力支持，僅僅依靠人力資源部，人才培養工作只能是紙上談兵。有力的人才培養組織的建立首先需由一把手牽頭進行企業定位，對自己這棵梧桐樹要有一個正確的估價，如效益、綜合實力、企業和行業發展前景，企業能給人才所提供發展空間的大小等，對本企業能留住什么層次的人才要心中有數，量力而行，不能盲目貪大求洋，進而結合企業經營管理現狀細致謀劃“十三五”人才發展規劃，把人力資源管理提高到企業戰略高度進行總體布局。

（2）建立一體化的人才培養模式

人才培養工作不只是人力資源管理部門的工作，同樣也不只是企業一把手的工作，需要各個層次管理人員的全力配合，目前建工三建形成了一體化人力資源管理模式，將人力資源高度集中到公司層面進行管理，由各個業務系統全方位參與，從人才招募、調動使用、培養、提拔、解除等等方方面面進行系統化管理，對各用工單位提出人員專項培養績效考核指標，在工程項目目標責任書中明確出才率，作為項目考核中的一個重要指標，同時作為中層干部年度履職考核項目，強化落實人才培養工作。

（二）開展有針對性、分層次的培訓工作

建工三建公司根據年度調研需求，牽頭年度培訓計劃，按員工類別把培訓分為員工入職培訓、高中層領導干部及骨干員工培訓、業務系統定期培訓各類崗位證書及職業資格培訓，對各類培訓賦予不同分數，參加培訓員工均建立各自的培訓記錄，年終參訓分數作為員工年度績效考核成績的一部分，以此督促員工參訓熱情。

（三）針對存在問題提出人才培養措施

（1）應對中層拔高使用問題需加緊后備人才隊伍的培養

“呼喚人才”、“求賢若渴”已經成了當今企業共同的心聲，如何合理的甄選、開發、培養、留住后備人才，建立人才梯隊，為企業快速發展提供強有力的干部人才保障和智力支持是戰略性人力資源管理工作［1］。針對后備人才，建立對其采取專門培訓和單獨談心談話相結合方式，讓其了解自己的優勢及劣勢，清楚自己的努力方向；人力資源部需時時關注，及時向公司領導班子反饋后備人員考察情況，讓企業了解干部的成熟度、能力點等，以便因材施用，發揮人才的最佳效能；同時，根據后備人員隊伍現狀、企業發展要求以及后備人員的個人需求，指導后備人員制定職業生涯規劃，并適時對他們進行定向培訓，崗位輪換和兼職、考核評價等以加快人才培養、選拔速度。在真正的形成人才梯隊的同時，被列入后備隊伍人才在獲得一種鼓勵與成就感也就保證了這部分人員的離職比率的降低。

（2）應對專業技術人才短缺問題需開拓職業發展雙通道

在建筑施工企業中，專業技能崗位人才是指在施工生產一線，以技能型、經驗型為主的崗位工作的人員，如安全員、質檢員、測量員、試驗員、施工人員等，在以項目團隊化施工占主體的建筑企業中，項目經理部是一個極度扁平化的戰斗型團體，專業技能型人才發展平臺少，迫切需要為其開拓另一條職業發展通道，即專家發展通道，搭建專業技能型人才晉級成長不同的平臺，提高薪酬待遇及外部競爭力，減少離職，保留企業最核心的力量，同時也能夠形成員工自上而下積極提高自身素質、技能水平和管理能力的良好氛圍，為企業發展起到巨大的推動作用。

（3）應對85、90后人員離職比率高的問題需構建員工職業生涯規劃

建工三建近些年一直在摸索員工職業生涯規劃，經過員工職業生涯規劃與管理，使員工準確評估個人目標和現狀的差距，引導其正確認識自身的價值，突破現有工作和生活中的阻滯，準確定位職業方向、確立人生方向，將企業發展與員工個人事業聯系起來，為員工發展提供機會，為企業儲備人才，實現企業與員工的共贏。員工在企業內的職業生涯不同階段，面臨的問題的需求不同，用人的措施也應當有所區別：

員工引入階段，應使員工盡快適應環境，制定相應措施：對培養單位提出要求：一是要關注新員工的個人生活，試著走入和理解他們；二是要與他們談人生、談理想、談追求，做到思想上的領導者；三是要認識到選材重于重塑，企業可以嘗試讓簽訂三方協議的畢業生畢業前實習，這是一個很好的雙向選擇的機會。

員工成長階段，除了應給予工作上的肯定之外，還須適度的安排相關技能訓練課程，借以加深其專業程度，要對他們施壓也要給其解壓，逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處理問題的能力，不要一下壓垮，也不能聽任放縱，建立員工發展平臺，讓員工有機會脫穎而出。

員工成熟階段，即員工逐步走向了事業的頂峰時期，這個階段的員工工作經驗已足夠了，但是一般較為保守，需要進一步學習更新知識和技能，提高自己的工作績效，或者需要給予適度的訓練，調職或晉升機會。

（4）應對本企業工齡短人員離職率高的情況加強入職培訓及崗前培訓

針對建工三建近三年社會招聘趨勢：2012年招聘350人，占到總人數的16.6%，2013年招聘406人，占到總人數的19%，2014年招聘510人，占到總人數的21.9%，社會聘用人員入職培訓及崗前培訓意義重大，若放任自流，不僅使得公司的制度流程管理不能徹底貫徹落實，崗位要求不能完全做到，同時對于他們意識中的企業文化和企業人文關懷等都不足以吸引他們在企業的長期發展，因而需要我們從管理制度上和思想認識上均給予充分的重視，建立定期的新入職員工企業文化、勞動制度等宣講促進文化融合，建立專業崗位相關培訓講師隊伍組織專門集中崗前培訓與學習，提高業務標準化管理能力。

（5）應對京內外人員使用不均衡問題需通過輪崗培訓與本土化培養相結合實現逐步調整人員供需

建工三建公司近幾年完成了管理制度梳理及流程再造，在項目管理上實行標準化管理復制，因而大比例的新員工無法滿足外埠項目標準化管理需要，在應對京內外人員使用不均衡問題上，建工三建工作制定了專門的輪崗培訓制度與本土化人才培養相結合的人員替換制度，在兩大外埠區域建立前期以大量有經驗的老職工為主要管理力量，通過摻沙子的方式逐步擴大本土化人員招聘及校園招聘，在滿足當地項目管理需要的基礎上逐步抽回京內人員。

面對百舸爭流的現代型建筑企業的發展，需理智的看待人才培養與人才流動，正常的競爭條件下，人往高處走，水往低處流是不可避免的。在員工看來，他們的工作環境只有更好，沒有最好，只有以招聘和培養來填補企業快速發展對人才的需求，才能保持企業正常運轉。然而人才培養工作是一個戰略性、體系性工作，企業需結合自身的特點與存在的問題，扎扎實實的把人才培養作為企業可持續發展的重要工作來抓，通過有效地培養措施及破陳出新的培養方法，提高人才培養效率與效果，以此加強企業的核心競爭力。