營銷SG86系統實際應用問題與對策研究

張雷

黑龍江省農電企業現行的營銷SG186系統是國家電網公司ERP系統的一個子系統。很多人對ERP系統還存在認識上不足，ERP系統由來已久，可以追溯到上個世紀40年代的MRP系統。MRP系統即Material Requirement Planing System。直譯過來就是“生產材料需求計劃系統”。該系統是用來處理大工業企業在生產過程中對，人，財，物，需求的。其核心理論就是對流水線生產，進行控制。使其達到資源最佳配置的“生態系統”。讓所有資源都發揮到極致的表現。企業零庫存，低風險，高效率。

今天這種“新型”的管理模式已經早被世界一流的公司所接受并應用于日常的生產中。世界著名企業，尤其是日本現代話企業，諸如，豐田公司，本田公司，正是本著這樣的管理理念取得了經營上的成功。豐田公司創始的“JIT”系統，即“準時生產”系統還在發揮著巨大著作用。

這一切對國家電網公司有著重要的借鑒作用。 建立起一個近乎完美“生態”系統，對外界信息進行合理的處理。調動自身內部資源，整合外部資源，完成工作。在這個近乎完美“生態”系統中，內部資源合理配置，外部資源有效使用，達到工作效率最好，效果最好。

在營銷SG186系統中，我們聽到最多詞就是流程。流程是什么，其實流程就是多部門按順序完成同一項目工作。每個人在單位，在部門都自己特定的位置，因為企業是個組織，組織就要有結構。從上至下的樹狀結構的，也有更現代化的以網絡為中心的網絡狀結構的。 所以企業中的每個人都會被冠以某某企業某某部門某某班組的某某，這是再正常不過的事情。有分工才有專業，才能提高效率，才能明確責任。就像我們供電所，有財務，登記，有生產，售電。原則上每個崗位只對每個崗位專責服務。所謂的個掃門前雪，就能完成每個人的工作目標，每個人的工作目標的都完成了，供電所的目標就完成了（目標管理理論）。這個樣的邏輯對嗎？這樣的管理理論對嗎？

我個人理解理論沒問題，邏輯也沒問題，但是問題是在那？我們的工作總是效率不高，大家工作總是為了點雞毛蒜皮的小事互相推諉責任。總是在工作上出現這樣那樣的問題，導致整體目標不但達到要求？

每個人不都做了自己的自己崗位職責了嗎？首先每個人的崗位說明具體嗎？是不是有人在模棱兩可的工作上沒有主動的承擔起自己的責任。或者有意的推卸責任。比如抄表人員每月抄表過完卡片，交給發行員，抄表人員告知發行員我的工作完畢。發行人員錄入計算線損發現，線損指標未達到局考核標準，再打電話告訴抄表員，線損不夠要求抄表員核對卡片。這是供電所發行期間經常發生的情況。發行人員責怪抄表人員沒有核算好卡片電量。抄表人員抱怨沒有一次總表電量只能大概估計。雙方如果溝通能力較強還能平心靜氣終于解決問題，如果心態不夠平和，非得爭口舌之利也經常能看到面紅耳赤，言語激烈。

再如，抄表員反映數月前新增用戶每月都寫到卡片上，就是發不出來，線損指標因此超出局定指標。發行員告知微機中沒有此戶當然不能發電量。抄表員說表的都有了，所內人員施工，表記都是局里的跟我有什么關系？線損不夠我不承擔責任。發行員也為難不發線損高給所里線損考核帶來影響，發吧，給誰發，誰來買單。當然問題總能解決但是浪費了精力時間。

前面兩個只是日常的小例子，內容只涉及到兩個人。但是從中我們也能看出其中的問題和矛盾。第一個例子發行員，和抄表員沒有恪盡職守嗎？當然不是，他們兩個都再為自己崗位職責工作。可是問題出在那？我個人的觀點：第一，整個工作流程沒有一個統籌和規劃，抄表員能不能在交給發行員卡片的時候準確的計算應發電量，發行員在交接卡片的時候能不能提供一次電量。如果抄表員根據一次電量發現卡片核算電量有出入時及時的加以更改。是不是這樣的事情就免于發生。

第二個例子中，事后經向登記員詢問才得知，該用戶由于手續不全，未能在微機登記，已告知用戶近期補全手續。登記員處理照章辦事也無異議。問題的原因就在于本末倒置流程的先后順序錯了。跳過了登記員環節導致了問題的發生。

現代的企業有縱向的管理結構，但是很多企業的任務是橫向的要跨人員跨部門，各部門，各崗位出于自己部門、崗位目標考慮開展工作缺導致企業整體目標的不能達成。

總結以往的經驗教訓。得出一下結論：

一、嚴格執行營銷系統流程，實事求是，不弄虛作假。

二、加強對相關人員培訓，加強工作人員的大局觀，和業務水平。

三、對不合理，不符合實際情況的流程積極與軟件開發方面協調整改。

四、按照營銷系統流程合理安排人員配置。

五、加強利用營銷系統數據對公司，員工業績進行考核。