云猴SWOT分析

戴紅梅

2011年起，零售業就不斷的遭受以阿里巴巴為首的電商企業的打擊。為了順應時代發展趨勢，傳統零售企業紛紛涉水電商。湖南零售業本土龍頭老大步步高也在2013年開始執行云猴項目，并取得了一定的成功。但是，進軍新領域會遭遇很多“絆腳石”和阻礙。本文使用SWOT分析云猴項目的機會、威脅、優勢和劣勢，并在綜合分析的基礎上，為公司今后發展提出一些合理可行的意見和建議，具有較強的實用性。

一、簡介

由于金融危機的影響，從2011年開始零售企業就一直面臨著高成本、高競爭、資源壟斷、低回報、難擴張等難題。并且零售企業的回報率越來越低，成本卻越來越高，因此很難在原來的經營范圍內擴張。除了以上困難與壓力，未來的五到十年，零售業還將迎來門店、物業租賃大批到期，續租成本上漲，租金甚至將達到30%-50%的增長速度，壓力相當大。另外，面對超市、百貨、大賣場等各種形式的普遍虧損，便利店卻一枝獨秀，快速盈利，這讓大潤發、步步高集團等的企業高管驚喜。

在中國西南地區發展的步步高商業股份有限公司作為零售業巨頭、湖南最大的零售商，在2014年開始開發云猴，在進軍電商的同時，也將便利店聯系到云猴這個系統中。之后，步步高一直努力著去鑿通便利店、超市百貨和電商之間的厚厚墻壁，實現線上線下的貫通。如今，步步高已成為國內首家全面發力全渠道、全業態、全品類的O2O 和雙線零售的區域零售商。

王填曾經這樣形容云猴項目：“云猴，意味著一個筋斗從線上打到線下，靈活貫通。” 云猴早期目標是建立電商網，到后期，目標是實現線上線下融會貫通，不但自建云猴wifi店，也吸引其他便利店和商家進駐云猴。其中電商是步步高整合五大平臺為核心內容的全新O2O大平臺，整個大平臺由大電商平臺、大物流平臺、大便利平臺、大會員平臺、大支付平臺5個相對獨立的平臺組成。

從理論上來說，這個想法很美好，客觀上，也存在可行性。但是，這個大型的“不燒錢的戰斗”實施起來卻存在很大的風險和挑戰。本文從步步高集團的云猴項目簡介出發，分析項目的機會與優勢，以及風險和挑戰，從而尋找暈后當前面臨的各種問題的解決方法，進而為公司下一步的找略決策提供可用的建議和幫助。

二、步步高集團SWOT分析

優勢（Strengths） 劣勢（Weakness）

機會（Opportunities） 兼容并蓄，與更多的便利店主合作

五大系統支撐云猴，形成自己的完善系統

鼓勵步步高集團的超市百貨會員到便利店消費

自有產品和品牌的經營和創新

建立良好社會形象

擴大社會就業率，得到政府支持 物流建設，實現更加高質量的物流服務

貨物品種增長，暢銷品預警線設置

信息化程度有待提高

打通各大事業部的墻壁，實現信息共享、資源共享、人才共享，解決左右手互搏

建立完善的績效指標

公司專業化培訓，鼓勵自我學習

鼓勵使用高幣，以活動方式為會員發送更多的高幣

威脅（Threats） 利用步步高集團形象，為云猴項目做宣傳

價格優勢：與佳宜、錦和等便利店比較每單的總價格，在有質量保證的條件下選擇云猴

差異化競爭

完善網購平臺：云猴網

提高銷售人員的素質，關心客戶需求 避免純粹的價格戰，宣傳質量保證，自有品牌及本地化經營

快速搶占西南市場

創新：模式，產品，服務等

物流次日達，便利店包裹自提、水電費交付等增值服務的實現

電商專業人才的引進，建立合理的機制和獎懲指標

三、未來步步高集團需要采用的方法和策略

（一）、專業人才的引進

須知實體零售店和網絡零售是兩個不同的概念，不能用以前實體店經營的方法和戰略去指導云猴項目的實施。步步高集團進軍電商后，啟用B2B事業部的銷售人員去推廣云猴項目，可是，B2B事業部的最主要的兩名高管，都不是來自電商行業，對網絡零售方面沒有專業的知識儲備。因此指導工作的開展上，既沒有專門的人員培訓，也沒有相應的規章制度。B2B事業部內大部分都是技校或者中專出身，即使是本科人才，也沒有幾個來自經管相應的專業。雖然說理論來自于實踐，高管都有豐富的實體零售閱歷，但是，沒有扎實的理論基礎，面對各種原始數據，高管們很難從中分析出深層次的信息，數據挖掘方面和數據運用上存在短板。因此，專業人才嚴重缺乏是步步高集團亟需解決的問題。既然決定全方面進軍電商，雖然不主張燒錢，但是該花的地方還是需要花的，專業團隊是云猴的人才支撐，是中流砥柱，在這方面的投資是必要的。

（二）、信息共享、資源共享、人才共享

在步步高集團各個事業部都是相對獨立的，各個事業部都有各自的利益。而步步高的云猴項目目的在于實現線上線下的同步銷售，這其中必然會牽扯到各個事業部之間的合作。比如在云猴當前庫存不足是一個很嚴重的問題。云猴在長沙倉和湘潭倉設有自己獨立的倉庫；來管理貨物。這其中由于項目早期系統不完善，導致商品種類和數量嚴重不足，特別是暢銷品的缺少讓便利店主都十分不滿。解決這個問題的一個有效途徑就是實現各個事業部之間信息共享、資源共享，用超市和百貨的庫存補給云猴庫存。同時也可以實現人才共享，讓各個事業部的人才到其他事業部輪崗，從而熟悉公司的整個情況，為公司人才儲備做貢獻。

（三）、系統的進一步完善，方案的落地

毫無疑問，云猴的五大平臺都存在一些不足，平臺之間的銜接也還不夠緊密。在接下來的時間，公司必須讓程序設計員和銷售人員多接觸，通過銷售人員的第一手數據了解云猴存在的不足，然后再根絕需求適當的調整系統。而不是盲目的根據自己的想法更改系統。另一方面，需要公司的管理人員更好的將上級的方案落實到實際中去，而不是空口說大話。一切從實際出發，用理論指導實踐，實踐中總結經驗，形成總結教訓。須知，前臺的商品品類、經營能力、服務水平與后臺的物流供應鏈強化才是商業的本質。

（四）、意識和體制相對應的改變

首先要讓公司員工意識到電商和以前的實體店銷售的區別，這個需要公司從管理人員到銷售人員進行相應的培訓，讓員工對公司目標、企業文化產生認同感。鼓勵大家自我學習，形成一種學習型柔性組織結構。同時，公司也要讓管理機制適應工作的需要。由于現階段B2B和市場部都是剛成立不久，在業績指標和公司管理機制上還存在很多不完善的地方，需要管理層人員進一步修改。比如，每天早上的早會需要所有B2B事業部人員參加，可是，銷售人員負責區域比較分散，來回坐車就要2個多小時，再在辦公室聊會天，會議半個小時，這一上午就過去了。而會議上的那些內容完全可以通過郵件發給各位銷售人員，浪費了半天的時間。另外，對于原始數據，管理人員需要專門的人員每天進行數據分析，而不是在會議上念數據。

（五）、創新

創新是一個組織在激烈的市場競爭中生存下來的最重要的一個因素。2014年各大實體零售商都進軍電商：飛牛網，天狗網等都主張以O2O模式進軍電商，雖然大家都聲稱用自有品牌和本地化模式使其有別于其他零售商，但實際上能在差異化戰略中讓自己凸顯出來的目標并沒有實現，步步高的云猴也是如此。雖然云猴的O2O全方位進軍電商的模式本生就是一種創新，但是由于一些短板和外部威脅導致部分想法并沒有很好的被實現。因此，這條路還很漫長。但是步步高如果能夠在企業形成學習型組織機構，鼓勵員工創新，進行業務重組，一定能產生意想不到的效果。