服裝連鎖門店運營管理的分析

董廉

摘 要：本文根據(jù)對某服裝股份有限公司門店運營管理的實際情況調(diào)查，發(fā)現(xiàn)門店之間、店員之間、店員與顧客之間、及庫存管理等存在諸多的問題，針對相應(yīng)的問題提出了具體的解決措施及建議。

關(guān)鍵詞：服裝連鎖門店；運營管理；分析

2007年開始，國內(nèi)服裝連鎖零售逐步確立了商品企劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售一體化的SPA商業(yè)模式，連鎖覆蓋全國的全方位戰(zhàn)略實施與推進。憑借對市場的快速反應(yīng)能力和精心的供應(yīng)鏈管理，一些公司連鎖規(guī)模得到了快速發(fā)展。目前，已有公司在全國各地擁有直營化管理連鎖店數(shù)百家，并憑借完善的直營化管理模式，在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)連鎖的快速復(fù)制。作為中國較具影響力的服裝零售企業(yè)，有的甚至被美國大學(xué)作為案例編入EM

BA教學(xué)案例，并得到了哈佛大學(xué)的關(guān)注，有望在近期入選“哈佛案例庫”。

根據(jù)經(jīng)營的服裝商品不同，有的公司所有的門店都不會選擇在繁華的商業(yè)中心，要考慮地租成本，以平價為核心競爭力的公司需要控制每一分錢成本。 有公司經(jīng)過8年時間內(nèi)，總結(jié)了連鎖經(jīng)營所需的“八大體系”，從門店的識別到店鋪選址、裝修，新店開業(yè)、現(xiàn)場培訓(xùn)再到門店運營、督導(dǎo)以及績效管理等都形成了相對成功的模式。一般來說，門店每天具體的工作流程是開門、早會、營業(yè)準備、營業(yè)、打烊準備、打烊等6個步驟，看上去雖然很簡單，做起來卻并不容易。要想將一個門店經(jīng)營管理好，不僅需要有嚴謹?shù)囊?guī)章制度，還需要有一支優(yōu)秀的團隊。我們經(jīng)過較為深入的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)門店在經(jīng)營管理中還存在不少有待解決的問題。

首先，商品庫存管理不規(guī)范。在銷售過程中，特別是高峰期的時候，為了找一件商品，要浪費很長的時間，造成顧客的不滿。還有明明顧客要的那件衣服碼數(shù)庫存里是有的，但當(dāng)時找不到，等顧客走了之后，才找到那件商品，這樣就造成了跑單的情況及給顧客留下很不好的印象。如果我們能做好商品庫存管理，就能很大程度上避免這些情況的發(fā)生。

其次，門店之間互不信任。公司主要是依靠門店進行銷售的，有些顧客在實體店中看到了合適的衣服，但是該店卻沒有恰好的尺碼，這個時候就需要打開公司的計算機系統(tǒng)，把衣服的規(guī)格，型號，代碼輸入，篩選出擁有此庫存的門店，進行庫存調(diào)撥。但有些門店為了攀比業(yè)績，當(dāng)另一門店向其要貨時，以種種理由推脫，從而造成為了調(diào)撥一件衣服過來，要花費很長的時間，甚至花了時間最后卻變成了無用功，不僅白白流失了顧客，而且還讓門店與門店之間關(guān)系變得惡劣，得不償失。

還有，店員之間互不團結(jié)。眾所周知，服裝行業(yè)銷售這一行的員工基本工資很低，收入主要看的還是個人的業(yè)績能力，厲害的銷售員一個月可以比別人多拿幾千塊的提成。古語說得好：不患寡而患不均。很多導(dǎo)購看到在同一個店里，別的導(dǎo)購比她多拿幾百甚至上千的提成，就會心理不平衡，但是我們已經(jīng)過了吃大鍋飯的年代。在門店中，一切都是要依靠業(yè)績來說話。很多時候，導(dǎo)購們會因為接單的原因引發(fā)爭執(zhí)。

再則，店員與顧客之間的矛盾頻發(fā)。作為一名優(yōu)秀的銷售員，需要牢記的一點就是顧客永遠是對的。不管在什么情況下，顧客說什么，都不能對他進行反駁。有一次某店里去了一位非常挑剔的顧客，在店里呆了很久，試了很多衣服，店里的導(dǎo)購被他弄得不耐煩了，在后面跟別的導(dǎo)購小聲嘀咕、抱怨，被顧客聽到了，結(jié)果顧客很不開心，開始斥責(zé)批評那位導(dǎo)購，結(jié)果是那位導(dǎo)購不甘示弱，針鋒相對，對顧客進行冷嘲熱諷，導(dǎo)致顧客很不開心，打電話到總公司投訴。因為這件事情，那位導(dǎo)購也付出了相當(dāng)大的代價，她被公司作出了開除的處理。其實跟顧客發(fā)生爭執(zhí)，不管原因是什么，這都不是作為一個銷售人員應(yīng)當(dāng)找的借口。那位導(dǎo)購跟顧客發(fā)生爭吵，從而給公司的聲譽造成一定的影響，雖然她被開除了，但是所造成的惡劣的影響卻可能讓公司流失一批顧客，她自己也因此付出了代價。

我們認為，針對以上一些連鎖門店常出現(xiàn)的問題，可以采取下列解決的辦法或思路，以利于改進經(jīng)營管理。如改進商品庫存管理方面：可以采取就近原則，每一款商品的庫存盡量都放在商品陳列的附近位置，這樣比較方便找到。按照商品的類別，款式、價格進行庫存分類。每天都要整理倉庫，擺放要整齊，同類商品放一起。每個商品區(qū)域都有負責(zé)人，應(yīng)每天不定時并在下班前把該區(qū)域商品的庫存整理、檢查清楚。整理的標(biāo)準是首先碼數(shù)要遵循從小到大的原則，顏色要從淺到深，這樣找起來可以用顏色分辯，碼數(shù)也可以較為 方便的查找。收貨，補貨的時候一定要看清條形碼，不要將類似商品庫存在一起。將每款庫存商品后面的4位數(shù)條形碼用小標(biāo)簽標(biāo)示在柜子或放置在邊上，方便在最短的時間內(nèi)，最準確的找到所需要的商品。商品的外包裝要完整，有破洞的袋子要用透明膠帶粘好，避免把商品弄臟從而影響了銷售。吊牌應(yīng)朝向外面。防盜扣要記得取下，避免在調(diào)貨時出現(xiàn)不必要的損失。

在門店之間關(guān)系處理方面，公司要建立機制，引導(dǎo)各方互利互惠，實現(xiàn)雙贏。如出現(xiàn)少貨，串貨的情況要及時跟公司報備，同時還要及時更新計算機系統(tǒng)上的庫存情況。當(dāng)其他門店進行查找?guī)齑娴臅r候，可以根據(jù)系統(tǒng)進行及時的信息反饋；當(dāng)有的門店向別的門店要貨時，門店不得以種種理由進行推脫，不能因為別的店業(yè)績做得好，怕衣服給了別的店而導(dǎo)致自己家店的生意就會受到影響。遇此情況時，公司可以作出規(guī)定，除公司進行的正常調(diào)度外，門店與門店間進行的要貨，可以要求該商品業(yè)績共享，這樣對兩個門店都是有利的，從而實現(xiàn)雙贏。不僅提高了兩個門店的業(yè)績，還讓彼此的關(guān)系更加融洽，和睦，也為公司創(chuàng)造了經(jīng)濟效益。

在店員之間關(guān)系處理方面，要對店長的監(jiān)管和調(diào)解進行考核。店里的導(dǎo)購們因為提成的問題而產(chǎn)生矛盾，店長負有不可推卸的責(zé)任。在平時，店長就要對導(dǎo)購進行正確的引導(dǎo)，也應(yīng)可以向公司申請部分資金用作獎勵。比如說在沒有促銷活動的情況下，如果門店當(dāng)天的銷售額破萬就可以對導(dǎo)購進行獎勵。再如，店長要經(jīng)常跟導(dǎo)購進行談心，下班后可以一起出去吃飯，唱歌，增強大家的集體榮譽感、責(zé)任感和凝聚力，讓導(dǎo)購們懂得互相欣賞，贊美，包容，感恩。公司對店長的考核不僅要其認真負責(zé)，重視店里的銷售業(yè)績，也要關(guān)心人的發(fā)展。有些店長喜歡做甩手掌柜，只要每天店里的業(yè)績過得去，就對門店管理不管不問。試問導(dǎo)購之間發(fā)生了矛盾，心里都憋著一股氣，整天都板著一張臉，會有顧客喜歡這種氣氛，到這種店里來買衣服嗎？所以店長要學(xué)會管理，要提高管理水平，要關(guān)心導(dǎo)購的心理、現(xiàn)狀及發(fā)展，有矛盾要及時解決，不能放任這種趨勢姿意蔓延。

最后，在員工的培訓(xùn)培養(yǎng)方面。我們認為公司要不斷完善并提升企業(yè)的文化。員工問題歸根結(jié)底，解決的根源都在于自己。導(dǎo)購要把門店的利益放在第一的位置，只有門店的銷售業(yè)績上去了，導(dǎo)購們的工資才能上去，要學(xué)會團隊合作，相互理解支持，看到別人開了大單也不能眼紅，要學(xué)習(xí)別人成功的地方。另一方面，開了大單的導(dǎo)購也不能得意忘形，這個單子不是你一個人拿下的，還有其他導(dǎo)購在給你輔助。遇到挑剔的顧客，不能抱怨，顧客挑剔說明他是真的想買衣服，導(dǎo)購們要調(diào)整好心態(tài)，將抱怨化作動力來吸引這個顧客，用微笑和真誠來打動顧客。做到了這些，就有理由相信店里的銷售業(yè)績會有很大程度的提升，當(dāng)然，工資也會隨之水漲船高。員工能調(diào)整好自己的心態(tài)對公司來說也是至關(guān)重要的。一方面，公司對員工的關(guān)心是有限的，不可能花費太多的時間和精力來處理隔閡；另一方面，員工如果心態(tài)不好，影響的不是自己一個人，而是整個門店的氛圍和銷售業(yè)績。所以說如果員工能夠調(diào)整好自己的心態(tài)，將會對公司的發(fā)展起到促進作用。只有公司發(fā)展壯大了，才能更高的回報員工，實現(xiàn)雙贏。這是一個相輔相成，循序漸進的過程，這也是企業(yè)文化的根基所在。

參考文獻：

[1] 鄭昕，《連鎖門店運營管理》[M]，機械工業(yè)出版社，2008