初創企業組織共享基模的形成機理研究

林海芬，于澤川，王 濤

大連理工大學 管理與經濟學部，遼寧 大連116024

1 引言

探尋組織生存和發展的根本動力一直是組織領域研究的重點。傳統研究大多基于顯性、易識別的組織現象或活動，探究環境變化、資源演化、管理者等相對顯性要素對組織行為的影響，強調組織行為的外生觀［1-2］。近年來，學者逐漸對源自組織深層次的隱性、不易觀察或識別的內部力量或要素開始關注，期望從更微觀層面探尋組織行為的根本內動力，因而對代表組織最基本屬性特征和實現組織任務最根本手段的組織慣例［3-5］給予了較大的關注。傳統慣例研究強調其穩定作用，認為正是這種隱藏于組織行動背后的微觀行為范式使組織在面臨環境變化、時間間斷、人員流動等情況時仍能夠順利完成任務，保持正常運行［6-7］。近年來，研究逐漸明確組織慣例存在穩定和變革雙重屬性，認為組織慣例是組織能力和知識的儲存庫，是組織創新變革的源泉、基礎和基本分析單元［8-10］。而組織慣例的參與者之間建立共同理解即形成組織共享基模正是組織慣例發揮根本性作用的根源［11］。

從已有基模的研究看，盡管學者已將基模概念從心理學領域的個體層面［12-13］延伸到組織情景的群體層面［14-16］，但仍視群體成員為相對獨立的個體，同時假設基模對象為特定明確的新事物或新技術。而組織情景下，個體之間因任務的關聯性產生千絲萬縷的關系［3］，同時基模對象具有模糊性。因此，共享基模作為組織慣例的基本構成，強調同一組織情景中承擔相互聯系的任務的參與者之間如何對組織任務形成共同理解。本研究采用具有理論建構功能的案例研究方法，從參與組織任務的核心成員之間的互動范式演化視角對宏康針織這家初創企業共享基模的形成過程進行探索性研究，揭示初創企業組織共享基模的形成機理，探尋組織慣例的根基，挖掘組織內部凝聚力的來源。

2 相關研究評述和理論基礎

有關基模的研究最早出現在心理學領域，主要從個體層面開展研究?；Ｊ侵羔槍δ骋皇挛锘蚯榫靶纬傻闹R結構，由屬性類型和屬性關系構成［17-18］，屬于相對隱性的個體認知范疇［19］。個體基模的重要性體現為當個體所處的情景發生變化時能夠賦予其意義，從而刺激個體行動的產生，以有效應對情景變化［20］。因此，基模代表簡化信息處理過程的認知結構［21］。在組織情景下，基模能夠促進管理者及員工個體對其所處的周圍環境進行有效解讀，并將持續行動固化為相對穩定的行為范式以提高效率［22］。因此，基模被認為是組織成員應對情景變化所帶來的認知挑戰的重要武器［22］。除了基模的基本概念和重要性，有關個體基模的研究主要關注其屬性結構和形成機理兩個問題。

基模的屬性結構主要體現在規模、復雜性和焦點3個方面，基模的規模體現為基模屬性類型的數量，復雜性涉及基模的屬性種類和屬性關系，焦點則代表基模 的 核 心 屬 性［12-13］。Nadkarni等［15］認 為，復雜基模有利于個體在決策中容納更多差異化戰略方案。Dane［14］根據基模的復雜性對專家基模與非專家基模進行區分，一方面，專家基模比非專家基模的范疇更廣，即專家基模包含更多屬性類型;另一方面，專家基模包含更多屬性連接關系?？傊瑢＜一５囊幠］^大，屬性連接關系較多，其復雜性也較強。正是憑借復雜的個體基模，專家才能夠通過認知固化提升解決問題的效率，提出創造性方案，并產生更強的適應性［14］。此外，部分研究還關注了個體基模的變化問題，得出隨著個體經驗的積累和理解的深化，針對某特定事物或領域形成的基模變得越來越穩定，因此其基模屬性種類和屬性關系也越來越難改變［23］。

在明確個體基模的結構屬性和變化后，學者開始關注個體基模如何形成的問題。Rindova等［24］認為根本性創新難以被理解的原因在于創新帶來了已有個體基模中不存在的屬性類型和屬性關系。為克服新屬性和關系帶來的困擾，在理解新事物的過程中，個體會調用已有基模中與新事物關系緊密或具有相似性的屬性或關系對新事物進行界定并賦予其意義。如汽車最初被描述為沒有馬的四輪馬車，正是人們利用其對馬車形成的基模來理解汽車這一新事物。將已有基模的屬性類型和關系映射到新情景中形成新認知的過程在心理學研究中被定義為類比遷移［25-26］。心理學領域有關個體基模形成的研究中，其最大的貢獻正是提出類比遷移觀，并一致肯定了類比遷移在個體基模形成中的根本性作用。研究甚至通過試驗和計算機分析等方法對類比遷移的顯著作用進行了有效驗證［27］。

在心理學研究的基礎上，學者將基模研究延伸到組織情景，除了繼續探索組織中個體基模的基本理論，更認為在組織情景下對群體(多個個體)基模的探討具有更重要的價值［16］。類似的，組織研究也肯定類比遷移作為解釋新事物的一種有效認知機制，如在對新產品、新戰略、新問題等進行認知時，組織中的個體均借助了類比遷移［28］。盡管理論相通，但組織的復雜性決定了組織情景中個體基模的形成更為復雜，且動態性更強［16］。心理學針對個體基模的研究主要采用實驗方法，而在實驗中個體面對的是清晰、明確、具體的情景，因此通過類比遷移形成新認知的過程是單一、明確、可識別的，能夠直接與目標問題形成有效對接［28］;而組織中的個體則面臨相對復雜、動態的情景，因此在通過類比遷移形成新基模時，需要提供更多線索幫助個體識別類比源與目標之間的關系，而實踐中清晰明確的線索則非常少。同時，在心理學實驗研究中，個體往往一次只利用一種類比形成一個新基模;而在組織中，個體往往面臨多個需要同時進行處理的競爭性類比。這些類比在熟悉度上存在較大差異，部分新奇，部分熟悉，因此很難清晰的識別哪些類比被采用以及為什么會被采用［16］。此外，組織的復雜性和動態性使個體基模的屬性類型不斷增加，屬性關系越來越復雜，因此產生數量龐大、不可預期的潛在基模結構。擁有大量屬性類型和復雜屬性關系并不能保證新基模的形成，很多屬性和屬性關系可能是不相關的，甚至會阻礙新基模的形成［28］。由此可見，實驗情景和組織情景下個體基模的形成盡管都需借助類比遷移的作用，但后者更為復雜。

除了考慮組織情景下個體基模形成的復雜性問題，學者還指出與心理學假定基模的對象為單一個體不同，組織情景下的基模對象往往為群體，即多個個體同時面臨新情景或新事物。Bingham等［16］對1945年至1975年人壽保險行業人員群體對新出現的計算機(新事物)形成共同理解(即群體基模)的過程進行研究，認為群體基模的形成主要經歷吸收、分解和聯合3個階段，并指出組織群體基模的形成依賴于多元類比而非單一類比。有關個體基模形成的心理學研究將單一個體設定在一個可控的環境中，此時個體不受其他因素干擾，且不與他人互動，因此總是能夠通過持續搜尋和比較識別出與新情景最佳匹配的類比，從而忽視了多元類比的優點［25-26］。群體基模研究則強調多個個體在面臨復雜的組織新情景時，需要通過差異化多元類比才能形成新基模［16］。組織群體基模研究的最大貢獻在于打破靜止、單一的類比遷移觀，提出動態、多元化類比觀，即對個體層面心理學理論在組織層面的運用進行差異化調整，從而改變以往組織研究者直接將個體層面心理學理論引入組織層面而產生排斥的尷尬局面。

盡管學者已將基模研究延伸至組織情景，且將研究對象擴大為群體范疇，但相關研究尚未考慮群體成員內部的相互連接關系，同時也視基模對象為某特定、明確的新事物(如計算機)或新情景。事實上，同一組織情景下的個體盡管因勞動分工不同而承擔差異性任務，但個體任務均為組織整體任務的有機構成，因此個體相互之間存在緊密關聯，同時個體在完成任務的過程中也會與組織其他個體產生各種連接關系?？梢姡M織中的個體除了對各自差異化任務形成相對獨立的個體基模，還需對組織任務形成統一的理解，即相互共享基模，才能從整體上確保組織任務的有效完成。尤其對于初創企業而言，組織群體的基模對象(即組織任務)并不是明確的，而同樣需要經歷一個復雜的清晰化過程，使其共享基模的形成更為復雜。相對于個體基模和群體基模，探究組織內部相互連接的個體之間如何對組織任務形成共享基模對于組織發展的意義更為重大。有關組織慣例的研究也認為，由多個行動者參與的、重復的、可識別的組織行為模式(即組織慣例)是組織最基本的屬性特征以及組織實現工作和目標的根本手段。組織慣例具有穩定和自我演化雙重屬性，一方面，組織慣例能夠確保組織穩定或規律性、持續性發展［6-7］，有效確保組織問責、政治保護并減少沖突;另一方面，組織慣例具有自我演化屬性［29-30］，是組織創新變革的源泉、基礎和基本分析單元［8-10］。而組織慣例能夠對組織行為(尤其是組織創新)產生這些根本性作用的根源在于參與者之間形成廣泛共享的理解［31］和共同行動傾向，即多個參與者對組織任務形成共享基模［11］。換言之，組織慣例理論認為差異性參與者之間形成共享基模是組織慣例最為核心的構成［11］。Dionysiou等［11］提出組織共享基模的形成依賴于個體之間的互動關系以及由此形成的有效角色扮演。作為一種預期行為范式，角色扮演意味著聯合行動的參與者通過對他人行為或意圖的預測和內化，實現個人行動與他人行動一致化，也即通過領悟他人意圖和預測他人行動實現協同，使個體從他人的視角審視自我［32］。因此，個體可根據互動中其他參與者可能的反應引導自身行動，實現個體行動流的相互適配，以提升共同性［32］。也就是說，行動者之間的互動和角色扮演機制［32-33］能夠促使參與者之間形成有效預期，針對組織任務產生共同行動。然而相關研究尚未解答組織成員如何在互動中提高角色扮演效率進而實現基模共享的問題。

基于基模屬性結構和形成機理的相關研究，結合組織慣例理論的參與聯合行動的個體之間通過互動和角色扮演機制產生一致行動［32］的觀點，本研究采用探索性案例研究法，揭示參與組織任務完成的核心成員之間互動范式的演化規律以及個體基模的形成和演變規律，探索初創企業集體共享基模的形成機理，展示組織新成員如何在表現出認知差異性的同時對組織整體任務形成共享性認知以共同完成組織任務，揭示組織凝聚力和組織慣例的根本來源或根基，從而為企業實踐(尤其是初創企業的發展)提供指導。

3 研究設計

3.1 案例研究

本研究采用探索性案例研究法，一方面，案例研究是對特定組織現象最豐富的描述，強調現象發生的真實情景，并透過現象找出新概念、新思路，從而構建理論模型，從根本上解答Why和How等一般實證研究無法解答的復雜問題［33-34］。也就是說，案例研究是構建源于組織實踐(尤其是微觀實踐)的管理理論的最佳途徑。本研究試圖基于組織完成組織甚至管理者和員工認知等微觀實踐，揭示組織成員在互動中形成共享基模的內在機理，解答復雜、隱蔽的How問題，構建組織共享基模形成理論。另一方面，盡管學者針對個體基模屬性結構、個體基模和群體基模的形成等相關問題已開展了一系列基礎性研究，而且組織慣例研究領域也明確了共享基模的核心地位，但鮮有研究深入探討組織任務的參與者如何形成個體基模、個體之間如何互動、互動范式如何演化以及相互共享基模如何形成等問題，因此相關研究尚處于探索初期，可通過探索性案例研究從實踐中提煉理論框架，完成理論構建。也就是說，采用具有深入探析和理論構建功能的探索性案例研究法在本研究中具有較強的適應性。此外，在選擇單案例或多案例研究時，盡管多案例能夠使研究結論更加可靠、準確，可推廣性更強，也更有助于對經驗世界形成多樣性理解，但單案例能夠更深刻地反映組織共享基模形成的復雜內在機理。

3.2 樣本選取

共享基模涉及為完成組織任務的成員之間形成的共同理解或成員針對組織任務的基模中相互重疊、共同分享的部分，因此直接與組織任務、參與者及其個體基模相關。為降低研究的復雜性，借鑒Dionysiou等［11］在組織認知形成研究中對情景做出的假設，有效研究共享基模的形成問題需要滿足3個條件，①存在理想的新組織情景，其組織成員的個體基模相對簡單，易于識別;②在共同參與完成組織任務之前成員之間相互沒有接觸或很少接觸，不存在共享知識或價值觀，能夠有效識別共享基模形成的起點;③組織任務具有重復性，使組織成員在反復執行任務的過程中不斷完善個體基模，并產生聯合行動傾向，從而促使共享基模的形成。為滿足這些條件，并考慮案例典型性、數據可獲取性和研究便利性等特點［34］，本研究選擇浙江宏康針織有限公司(簡稱宏康針織)作為樣本企業。作為一家專門從事開發和生產羅紋機、毛圈機、刷洗大王設備等小型針織機械產品的企業，宏康針織成立于2010年3月，經過4年多的發展，實現了組織成員之間的有效融合，年產值突破了上千萬元。更重要的是，形成高度凝聚的集體行動傾向性，成功得以在“實力企業不愿做、傳統企業做不到”的“高要求、低批量”這一針織機械市場夾縫中立足并逐漸發展壯大。具體來說，宏康針織能夠滿足開展共享基模形成研究的3個條件。

(1)宏康針織屬于初創企業，經歷了共享基模從無到有的過程。通過追蹤提問能夠較為精準地掌握公司成立初主要成員的個體基模信息以及近年來的變化，該公司產品類型較少、流程簡單，其核心任務單一，即根據客戶需求研發和生產小型針織機械產品，因此組織成員的基模較簡單、易識別。

(2)宏康針織由兩個創始人聯合成立，其他成員均為新聘用的人員，在進入公司前相互之間鮮有接觸，加上任務分工不同，不存在共享的知識或價值觀。即便是創始人之間，盡管曾有較為密切來往，但為首次共同創業，且針對公司的核心任務各自擁有相對獨立的基模，因此較容易識別共享基模的起點。

(3)宏康針織的產品具有高度相關性，且公司按照統一的訂單生產方式和流程完成，可視為重復作業。通過反復執行任務，任務流程不斷清晰化，流程中各環節主要人員的基模逐漸專業化，形成聯合行動傾向，確保高效率、高質量的完成任務。

3.3 數據獲取

基模研究涉及個體認知范疇，需要通過深入訪談和了解才能獲取相關信息并提煉出理論，因此本研究以深度訪談作為數據獲取最主要的方式。此外，為滿足三角驗證，提高研究信度和效度［34］，還通過觀察和文檔資料等方式進行數據補充。

(1)訪談。訪談是質性研究中信息獲取最有效的手段，也是直接了解組織個體行為和認知最主要的方式。研究人員先后對宏康針織進行了3輪訪談，訪談對象和時間安排見表1。第1輪訪談的對象為公司的兩名管理者，即創始人A和B，A為公司最大股東，占51%的股份，也是公司的法人代表和最主要的管理者，B為第2大股東，占20%的股份。訪談時間為2013年10月12日，持續3個小時，訪談內容主要涉及兩方面，一是關于公司成立背景、創業過程、針織機械行業狀況、公司定位及發展目標等基本問題，二是與基模直接相關的組織核心任務、核心任務完成流程、主要環節、各環節核心員工等針對性較強的問題。經過對第1輪訪談資料的整理和歸納，識別出宏康針織的核心任務是“用最好的技術、最高的質量創造每一臺針織機器”，且公司定位為“實力企業不愿做、傳統企業做不到”的“高要求、低批量”這一夾縫市場，完成該任務的整個流程由7個關鍵環節構成，即接訂單-圖紙設計-新產品試制-原材料采購和零部件外包-零部件自產-組裝和調試-交貨和售后維修。同時，根據管理者的推薦在各環節分別識別出一位重要員工作為形成共享基模的研究對象，分別用字母a～g表示。這些員工不一定是負責人，而是在各環節做出較大貢獻者，且在宏康針織成立初便進入公司，至今承擔的任務沒有顯著變化。根據所識別的核心任務、關鍵環節和核心人物，于2013年10月21日至10月27日對管理者及各環節指定員工進行第2輪訪談，訪談采用半結構一對一的方式，訪談時間為2～2.5小時，內容主要為個體從進入公司到訪談之日對個體任務和公司整體任務的理解及變化以及管理者之間、員工與管理者之間、員工與員工之間互動方式和特點的變化，目的是明確個體基模的形成、基模變化過程和互動范式的演變。需要說明的是，對技術工人的訪談主要在下午5點以后進行，以免影響正常作業;盡管公司負責人提及了公司會計、辦公室秘書等員工的重要作用，但由于這些員工并未直接參與完成核心任務，因此未列為訪談對象。為進一步明確個體之間有效角色扮演的形成及組織集體共享基模的形成，于2014年2月15日進行第3輪訪談，分別針對管理者和7位核心員工以集中訪談的方式進行訪談，針對兩位管理者的集體訪談時間為2個小時，針對其他核心員工的集體訪談約持續3個小時，訪談內容主要為相互行為預期和對公司核心任務的理解?？紤]到員工在管理者面前可能無法隨意暢談，因此分別對管理者與員工進行訪談。除了現場訪談，還多次通過電話和郵件的方式與管理者進行溝通。

表1 訪談對象和時間安排Table 1 Respondents and Time Schedule

(2)觀察。調研期間，研究人員觀察了公司的現場運作情況，包括員工相互之間的溝通交流過程以及具體作業過程，并進行記錄。同時利用中午在公司食堂用餐以及員工下班后的業余時間進行相對隨意的交談，以獲得更多、更詳實的信息。尤其是2013年10月21日至10月27日期間，宏康針織正在開展絲襪機圖紙設計和試制工作，在不影響員工作業的前提下進行現場觀察，與部分員工進行交流。在該訂單中，客戶提出機器操作簡單、維護方便的要求，據此圖紙設計負責人A與c反復討論后決定改變源自德國的傳統襪機原理，采用大圓機原理進行新產品設計。

(3)文檔資料。本研究的文檔資料主要由宏康針織行政辦公室提供，在承諾不泄露機密信息的條件下，行政辦公室提供了公司介紹及產品宣傳冊、HC-M5000型高速毛圈機結構及主要零部件清單、公司2010年至2013年的財務報表、公司員工工資清單、公司主要零部件供應商清單等資料。文檔資料一方面有助于更完整地了解宏康針織的歷史、主營業務和當前運營狀況，另一方面間接為分析組織員工個體基模、集體和共享基模提供數據支撐。

3.4 數據分析

本研究旨在根據宏康針織管理者和核心任務流程各環節主要人員的描述識別個體基模的形成與變化、互動范式演化以及共享基模的形成。首先，根據基模由屬性和屬性關系構成的觀點，研究團隊多名成員參與識別個體基模的屬性類型、屬性關系和核心屬性，通過對比和討論加以確定，并析出個體基模的形成和變化規律;其次，識別管理者之間、管理者與員工之間(權力范式)以及員工與員工之間互動范式的主要特點和演變規律;再次，根據個體基模和互動范式的演變，將組織共享基模的形成過程劃分為個體基模形成、局部共享基模形成和集體共享基模形成3個階段，并分別探析各階段的特點;最后，概括出組織共享基模形成過程的特點和規律性，構建組織集體共享基模形成過程模型。本研究采用的數據分析技術是扎根方法，即帶著研究問題直接從實地調研著手，通過反復概括以及比較提煉概念和范疇、從而上升到理論層面的一種自下而上的質性研究方法。數據收集與分析同步進行，并不斷對理論進行歸納和修正，把新的范疇納入理論，直至達到理論飽和，形成一個能夠反映現象本質和意義的理論［35-36］。由于本研究從個體基模的屬性和屬性關系出發，因此采用認知映射方法［37］識別認知基模。認知映射是內容分析的一種方式，從調研獲得的詳細資料中識別出屬性類型和關系結構。

4 案例分析:組織共享基模的形成過程

根據宏康針織2名管理者和7名員工對組織任務的理解(第3輪訪談)，可得出宏康針織全體成員對于“用最好的技術、最高的質量創造每一臺針織機器”滿足“實力企業不愿做、傳統企業做不到”的“高要求、低批量”這一夾縫市場的核心組織任務已形成共同認知，意味著宏康針織集體共享基模的形成。根據個體基模和互動范式的演變，可將共享基模形成過程劃分為個體獨立基模形成、局部共享基模形成和集體共享基模形成3個階段。需要說明的是，互動范式涉及管理者之間、管理者與員工之間以及員工與員工之間的互動，而管理者與員工之間的縱向互動范式還表現為管理者的權力范式。

4.1 個體獨立基模形成

(1)個體基模識別。根據被訪者在公司成立初對各自任務的描述和理解，識別出此時核心管理者與員工個體基模的屬性類型、核心屬性和屬性關系特點。表2描述了負責圖紙設計的員工b的個體任務及其基模識別過程，據此可識別出b的個體基模屬性為設計軟件運用(PROE)、機架設計、箱體造型、設計討論、輔助管理者A等，核心屬性為輔助管理者A，屬性關系簡單。采用同樣的方法，對所有被訪個體在公司成立初針對各自任務的基模均進行概括。如將管理者A對公司管理(個體任務)的基模屬性歸納為新產品開發、原材料采購、外包商選取、員工招聘和管理、生產協調和指導、業務推廣、日常管理等，并確定新產品開發、業務推廣、員工招聘為核心屬性。由于管理者需要處理的事務較為雜亂，屬性關系表現出較強的不確定性。員工a對“接訂單”工作的基模屬性可概括為介紹公司和產品、報價、協調公司與客戶關系、擬定合同、簽訂合同、客戶聯系，其中協調公司與客戶關系、簽訂合同為核心屬性?？傮w上，在公司成立初期個體基模的特點為基模屬性類型較少，屬性關系簡單，核心屬性尚未穩定。

(2)個體基模形成。盡管宏康針織的管理者和員工進入新組織后承擔的任務并不相同，但都在不同程度上借助類比遷移形成新的個體基模，完成各自任務。如管理者A“畢業于某重點大學機械專業，創立宏康針織前為某針織機械公司研發負責人，負責襪機、羅紋袖口機、洗刷大王等針織機械產品的設計研發，同時協助公司老板完成市場推廣、生產協調等部分管理工作”，因此其在宏康針織成立初形成的個體基模將新產品開發定位為最核心的屬性，同時其他屬性和屬性關系均是在借鑒已有情景的結構和關系范式后形成的。盡管管理者B在宏康針織成立前為某裝潢公司創立者和主要負責人，與針織機械屬于不同行業，但其曾負責除設計以外的市場推廣、原材料采購、施工組織以及客戶關系維護等事務，其情景與宏康針織成立后開展國內市場推廣、供應商選擇與談判、外包商選擇與談判、客戶聯系等事務的情景具有較強的相似性，因此也體現了類比遷移的作用。類似的，員工a～g，曾分別為外貿公司外貿員、機械制造專業應屆畢業生、模具公司中級鉗工、紡織機械公司銷售員、新材料公司銑工、精密機械廠銑工、機械廠車床工，進入宏康針織后對接訂單、圖紙設計、新產品試制、原材料采購和零部件外包、零部件自產、組裝和調試以及交貨和售后維修等任務形成的基模中均體現出認知相似性。幾乎所有被訪者均提到了以往經驗與當前任務的相似性，如員工e提到“還好當初在公司(新材料公司)時，對刮削、研磨、矯正、彎曲和鉚接等技術要求都很高，尤其在做模具時，要求達到非常高的精度，這些經驗到這里(宏康針織)后都能用上?！笨梢姡瑐€體基模的形成依賴于對以往相似情景的識別和復制，驗證了類比遷移在個體基模形成中的重要作用。值得注意的是，由于類比遷移具有潛在性和抽象性，其程度較難識別?？傊?，公司成立初，個體通過搜索以往經歷過最為類似的情景并通過認知映射將已獲得經驗應用于新情景中，識別出與新情景相關的屬性和關系，從而采取行動。

表2 員工b的個體任務描述及其基模識別Table 2 Description on Individual Tasks of Employee b and Identification of His Schema

(3)權力范式。除了類比遷移，員工個體基模的形成還依賴于管理者的指令性領導。管理者A和B憑借其對針織機械行業以及企業經營管理的理解，在公司成立初，對新員工采取了指令性領導，即強制性分配任務和崗位，并明確提出作業步驟、進度和要求(如產品參數)等。根據A的描述，“公司剛成立，我們就接到一個10臺換色護腕機的訂單，對我們來說非常重要。我對每一個環節都做了詳細規劃，對圖紙中提到的每個技術參數要求都向工人交代如何去完成……”。員工也證實了這種指令性領導，如負責原材料采購和零部件外包的員工d提到“進入公司前，我在這個行業做了很多年銷售，對產品、零部件、供應商以及客戶都很了解。當時，我提出幾家電機和風扇供應商，知名度高，產品質量有保障，但老板還是決定用他認定的兩家企業作為供應商……”。盡管指令性領導在一定程度上限制了員工的自由，束縛員工創造力，約束企業發展空間，但無疑能夠更快地將管理者的意圖落實下去，使員工更快適應新情景，對工作任務形成理解，從而結合類比遷移形成個體基模。指令性領導伴隨的互動方式為管理者到員工的顯性單項溝通，盡管在互動中員工體現出明顯的被動性，但高頻率互動使兩者之間就特定環節任務形成少量局部共享基模。

圖1 個體基模形成和相互關系Figure 1 Formation of Individual Schemata and the Inter-relationships

(4)互動關系。在類比遷移和指令性領導的共同作用下，員工個體基模得以初步形成，此時個體基模之間相對獨立。新員工在描述剛進入公司時的任務時均只關注“任務本身是什么和如何完成”的問題，如員工a的基模屬性類型中未涉及任何組織層面的維度，其最關注的屬性是“能簽多少訂單”，員工b的基模中同樣未涉及圖紙設計以外的維度，且最關注的是“能否畫出指定類型產品的圖紙”。為了能夠完成各自的任務，員工之間的互動主要停留在環節內部，而環節之間的員工間則只存在少量被動互動，如員工a在接訂單的過程中需要向潛在客戶描述公司產品的結構和技術特點，因此不得不與管理者或其他環節的技術員溝通，員工d為明確零部件的種類、規格和要求不得不與管理者或其他環節員工交流等。此時，員工將精力集中在各自任務上，只有少量被動性互動，互動方式為顯性溝通。管理者之間的互動情況則不同，兩個管理者在成立初期針對公司各類事務進行反復交流和討論，尤其針對訂單完成過程中出現的問題進行大量探討。加上由于兩人在公司成立前便存在較為密切的來往，因此溝通順暢、頻率高。但相互之間的共同理解尚未形成，也未能進行有效行為預期，因此角色扮演強度仍較低。加上兩者之間分工尚未明確，組織整體目標仍不夠清晰，因此針對組織任務只形成少量局部共享基模。

根據上述分析，公司成立初管理者和員工基于各自任務初步形成個體基模，據此構建個體基模形成及相互關系圖，見圖1。借鑒 Dane［14］的基模表示方法對個體基模進行形象化展示，即采用大圓圈表示管理者或員工個體基模，小圓圈表示基模屬性，白色小圓圈代表核心屬性，黑色小圓圈表示一般屬性，連線表示屬性之間的相互關系。員工個體之間的基模具有相對獨立性，原因在于當個體面臨新情景時，其注意力集中在對個體任務的界定和執行上，即通過類比遷移將對已有情景的認知轉移到新情景中，同時在管理者指令性領導下，形成新基模。管理者同樣通過類比遷移形成個體基模，并通過頻繁顯性互動強化相互信息流動，但由于組織整體任務和管理者分工尚未明確，因此針對組織任務只形成少量局部共享基模。需要說明的是，在類比遷移過程中，由于新、舊情景之間的顯著差異性，個體能夠識別的基模屬性類型較少，屬性關系較不確定，因而此時個體基模屬于簡單基模。

4.2 局部共享基模形成

圖2 局部共享基模形成和相互關系Figure 2 Formation of Partially Shared Schemata and the Inter-relationships

從個體基模的變化看，宏康針織的管理者和員工在重復作業的過程中不斷實現個體基模專業化，此時個體基模的屬性類型逐漸增加，屬性關系逐漸復雜且清晰化，核心屬性發生了轉移。根據表2對員工b的描述，一方面，基模呈現專業化變化，屬性類型增加，如增加機身設計、整體構造、斜面設計、向老板匯報、改進設計等，同時屬性之間的關系逐漸明確，“機身設計是所有設計的核心環節，包括選針機構、給紗機構、牽拉卷取機構、傳動機構、控制系統等”;另一方面，核心屬性由輔助管理者A轉變為機身設計和設計改進。類似的，員工a對“接訂單”任務的基模也增加觀察新產品開發過程、與技術員和老板溝通、掌握產品優勢等屬性，同時核心屬性由協調公司與客戶關系、簽訂合同轉變為主動介紹公司和產品優勢、維護客戶關系。其他個體基模也呈現類似的變化，見圖2。圖2為局部共享基模形成階段基模特點與相互關系圖，由圖2可知，管理者之間的分工逐漸明確，A主要負責內部事宜，B負責供應商、中國市場等外部事宜。管理者A的個體基模專業化并細化為最新技術和產品跟蹤、競爭狀況分析、新產品設計檢驗和修正、客戶接待和洽談、員工面試和新員工培訓、員工日常管理、員工考核和薪酬調整、技術指導和技術問題處理、日常應急問題處理等，核心任務則轉變為最新技術和產品跟蹤、新產品設計檢驗和修正以及員工考核和薪酬調整。盡管A需要處理的事務仍較多，但相對有序，使屬性關系逐漸清晰?？傮w上，在第1階段個體基模初步形成的基礎上，第2階段個體基模的變化體現出專業化并伴隨著核心屬性轉移的特點，這種變化主要源于重復作業。重復作業不斷強化個體對其所處情景和要素的認知，促使個體不斷探尋能夠更有效完成其個體任務的流程、要素和手段，通過經驗獲取和積累以及伴隨的隱性學習和實踐學習，從而形成專長，個體基模隨之呈現專業化變化趨勢。

從組織整體基模變化看，個體基模在局部范圍內形成共享。盡管個體基模的專業化并不能直接導致組織共享基模的形成，但個體基模專業化是形成有效共享基模的基礎。也就是說，個體基模若一直處于非專業化狀態，即便形成共享基模，組織任務也無法有效完成。局部共享基模分別形成于管理者與管理者之間、管理者與員工之間以及員工與員工之間，主要源于權力范式和互動范式的變化。

(1)管理者之間的互動范式從初期的寬泛性互動逐漸轉變為針對性互動，重點聚焦公司目標定位，也涉及人才招聘和管理、技術提升、市場推廣等事宜。經過較長時間的摸索，管理者逐漸將目標鎖定在“實力大企業不愿做、傳統中小企業做不到”的“高要求、低批量”這一夾縫市場。為滿足該市場需求，管理者提出“跟蹤、模仿和改進最新產品和技術”“確保整個過程高質量完成”“保證按期交貨”3個要求(代表管理者意圖)。盡管此時針對公司整體任務的共享基模在管理者之間已初步形成，但由于尚未在整個公司得到共同理解和貫徹，這種基模僅限于管理者之間，仍屬于局部共享基模。同時，盡管分工已較為明確，但針對組織任務的具體策略尚未形成，管理者之間依然通過高頻率和高強度的互動進行信息交換，同時管理者之間對彼此在聯合行動中的角色包括實際和潛在的理解、意見、想法和行動形成印象和認知，產生連鎖行為范式，對所處的具體情景形成共同、情景化理解，同時能夠預測和識別彼此行動，因此管理者之間的互動范式除了高強度顯性溝通，還呈現較高強度的“角色扮演”。即兩者在相對獨立完成管理任務的同時，對組織整體任務和戰略目標以及組織情景已在一定程度上形成共同理解，相互能夠預測彼此面對新情景時可能的想法和反應。

(2)隨著員工能夠相對獨立的承擔各自的任務，管理者逐漸轉變指令性領導方式，采用參與性領導，此時管理者權力體現為指導力主導。如A將領導方式的轉變描述為“剛開始總是擔心員工做不好，產品質量出現問題，什么事情都想親自看、親自做，告訴他們(員工)怎么做，才放心……后來發現部分員工非常能干，該讓他們做的就讓他們做，在各個環節進度和質量上做掌控，具體問題進行指導就可以了……”。員工也證實了領導方式的轉變，如負責組裝和調試的f提到:“剛開始我們老板(A)跟我們一起組裝機器，按他的要求自底向上安裝，最后統一測試，尋找問題再改進……后來老板不參與組裝，直接看測試結果……。在組裝新型HC-X2000羅紋機時，考慮到這個機器結構復雜，我們采用了核心系統先行組裝測試的方法，由核心零部件開始一步步完成組裝，分步進行測試……。”在指導力領導范式下，管理者與員工之間形成相互依賴、引發雙方信息交換的認知彈性，因為雙方均愿意傾聽對方的觀點，回顧信息并交換意見。此時，盡管接觸時間不如指令性范式長，但是管理者積極尋求與員工之間的互動，以充分了解各環節任務完成的相關信息。對于員工而言，由于被給予了較大的自主權，在完成任務中發揮了較強自主性，因此針對實踐中遇到的問題會主動與管理者溝通，渴望得到管理者的肯定，甚至一起探尋解決問題的方法。當員工積極互動時，他們擁有更強烈的動機討論相關問題。管理者與員工之間相對公平的互動有利于對特定環節的任務和要求形成共同理解，盡管雙方互動的焦點為特定的環節任務而非組織整體任務，但由于員工由被動互動轉為主動互動，此時管理者可適當強化組織層面任務和目標需求，員工也較容易接受。總之，管理者參與式指導范式的轉變意味著其權力范式轉變為引導力主導，有利于激發員工的積極性，強化兩者的共同認知，從而在管理者和員工兩個層面之間就特定環節任務形成局部共享。

(3)不同環節(尤其是關系緊密環節)的員工之間通過互動對聯合任務形成局部共享。如負責零部件自產的員工e表示:“最早的時候是老板決定哪些零部件需要自產，并告訴我們怎么生產，比如三角、生克罩、收卷系統、輸紗器等……后來由我們自己決定，便經常跟圖紙設計員、原材料采購員以及負責組裝和測試的師傅討論怎樣讓我們的零部件質量更高，更好的與各類機器匹配……。比如我們的雙層機架，原來老板想外包，怕自己做不了，我們跟組裝師傅(主要指f)經過一個月的反復討論和試制，幾乎考慮了所有零部件的有效擺放和連接問題，尤其是電機、變壓器的裝備，最后還是做出來了，效率高且美觀，老板非常滿意……”。類似的環節之間的互動不斷增加，如負責交貨和售后維修的員工g強調其與訂單員、圖紙設計員以及組裝和調試員之間的互動，負責新產品試制的員工c則幾乎提到了與所有其他環節的互動。員工之間的互動由于不受職位和權力高低的影響，相對不受約束，同時整個公司只有一個辦公室和一個大車間，溝通便利、順暢。員工之間的互動有利于信息交換，承擔不同任務的員工通過互動，首先，相互尋求完成某些環節任務的針對性信息，共同解決問題，提高工作效率;其次，交換相對寬泛的信息，使彼此了解各自的任務。這種信息交換代表員工之間的一個雙向過程，一方對信息提出要求，另一方提供信息，然后雙方共同評價信息并產生價值。員工橫向互動有利于形成相互影響，員工在互動過程中逐漸對兩個緊密環節之間的任務和要求形成共同理解，彼此形成承諾以更好地相互配合。除了圍繞工作任務，員工之間對個性、價值觀等也做出相互評價，從而形成局部凝聚力。

根據這一階段個體基模和互動范式的變化，從公司整體層面而言，管理者之間在高頻率顯性互動、較高強度角色扮演的影響下對組織任務形成了局部共享基模，同時管理者與員工之間就某特定環節任務形成局部共享基模，而緊密相連的員工之間則針對聯合任務形成局部共享，見圖2中灰色部分。通過重復作業，個體逐漸積累經驗，其針對各自任務的個體基模呈現專業化趨勢。同時個體基模的核心屬性發生轉移，原因在于隨著個體對各自任務熟悉度的增加，能夠鎖定完成任務所需最為核心的要素。

4.3 集體共享基模形成

個體基模在重復作業中進一步專業化，并伴隨著泛化的趨勢，這里的泛化是指開始將注意力延伸至個人職責以外。根據員工b的描述，“2010年我從學校畢業，學的是機械制造(已有基模)……我主要輔助老板，完成機架和箱體造型等簡單設計(簡單基模)……這個機器從機身到機架和箱體以及斜面和整體構造幾乎都是我完成的(基模專業化)……我現在的主要任務是開發新機器……根據客戶的需求對已有的產品設計做出改進(基模進一步專業化)……此外，我還負責給其他幾個設計員分配任務，指導他們。除了給試制和生產環節工人進行圖紙解讀和問題討論，還經常參與公司例會……(基模泛化)”?？梢?，個體形成簡單基模后，經歷了專業化過程，并呈現泛化趨勢。類似的，其他員工的個體基模也在重復作業的過程中進一步專業化，同時逐漸擴大認知范疇，強化對較大范圍組織任務的認知。

從組織整體基模變化看，在局部共享的基礎上組織成員逐漸對組織任務形成集體共享基模。

(1)管理者進一步將注意力集中到組織任務或戰略層面，即明確“高要求、低批量”整體任務，細化實現整體任務的途徑和方法，如鎖定國內外參照企業及產品系列(H公司的絲織機系列、D公司的針織大圓機等)，開展技術和性能比較，形成本公司產品的技術比較優勢;對公司員工進行整體任務解讀和質量理念培訓，如明確“以最先進的設計、最細致的生產和最貼心的服務創造每一臺機器”的質量目標，制定公司質量手冊，針對每一個環節的作業制定具體的要求和標準，每周一上午開例會進行質量問題反饋和討論;即便受到用工荒的影響，技術工人的招聘較為困難，但公司在招聘和培訓員工過程中仍堅持高要求，“員工素質是高質量的根本保證，我們寧可少生產、少接單，也要確保員工的質量，不允許生產和加工過程有半點馬虎”(管理者A)。隨著管理者A與B之間分工進一步明確，加上各種制度和政策的出臺，兩者在顯性溝通時間、頻率和強度上均呈現下降趨勢，但對于整體任務的認知和理解卻在潛移默化中達成一致，且在總體目標的引導下形成了具體策略。此時，兩者之間的互動范式轉變為以角色扮演為主導、顯性溝通為輔。

(2)管理者對員工的權力范式則由指導力主導轉變為影響力主導。管理者的影響力主要體現在專業知識、社會技能和對稀缺資源的控制3個方面。①A在機械設計和新產品開發方面展現了較高的專業水平，在公司成立前3年便牽頭成功在產品外觀、實用新型等方面申請了多項專利(專利號為201130031449、201320265273等);由A研發設計的發圈機(HC-M3000)、海綿擦機(HC-3000)、直筒換色襪機(HC-M4000)等新產品實現了由電動改氣動、增加卡針自停裝置、全封閉鈑金箱體造型等創新，很好地滿足了消費者提出的高產量、高自動化要求;A憑借其產品試制、零部件生產以及產品組裝和測試等重要環節的專業知識解決了大量生產技術問題，如在生產無縫袖口機(HC-X2000)時成功采用同步帶傳動，淘汰繁瑣的皮帶輪和部分齒輪，實現機器傳動的超低噪音，延長傳動零件的使用壽命。②兩位管理者均在社會交往方面體現出較高的水平。根據員工對管理者的評價，A能夠做到“對組織日常秩序維護有佳”“對員工獎賞、懲罰得當”“對公司危機處理即時妥當”等，B則能夠“與供應商和外包商愉快合作”“有效銜接組織內部運作與外部發展”“管理者之間以及管理者與員工之間關系融洽”等。③管理者在經營過程中形成了特殊的組織內部關系、社會關系和社會影響力，從而能夠掌控大量稀缺資源，加上他們是公司的所有者，無形中在員工之間形成較強的影響力，并逐漸擴大。此時，管理者盡管較少直接參與各環節具體任務的完成，而著重關注新技術開發、新產品試制結果、產品組裝和調試結果以及客戶滿意度等關鍵點，但其戰略意圖反而能夠更順暢的在組織內部傳遞且被員工接受。員工不經常主動與管理者進行溝通，但通過長期的互動和參與聯合行動，也對管理者的思想及要求形成認知，并能夠對管理者的行動做出有效預測。也就是說，員工能夠對管理者進行有效角色扮演。管理者與員工之間顯性溝通頻率下降，加上相互權力不對等，權力較小的員工通過高強度角色扮演關注權力較大者(即管理者)對情景的理解、行為預期和行動傾向。

(3)不同環節員工之間的互動范式也由頻繁顯性溝通轉變為以角色扮演為主。通過環節之間的頻繁顯性溝通，不斷積累相互聯合行動的經驗，各環節個體不僅根據個人理解和行動進行抽象和概括，還根據共同的、相互主觀形成的理解和行動進行抽象和概括。各環節個體的注意力逐漸從聚焦個體任務上升為關注整體任務，并視自身為整體任務的一部分，即形成歸屬于聯合行動的自我。也就是說，個體對其他環節員工在聯合行動中的角色逐漸形成認知，從而能夠有效識別他人的行為或意圖，并開始根據互動中其他員工可能的反應引導自身的行為，實現個人行動與集體行動的協同。通過角色扮演形成共同理解，加上管理者影響力的作用，使每個環節的員工在整體任務中形成自我，逐漸形成基于整體任務的參與者角色。不同于前期相對獨立的個體基?；蚓植抗蚕砘?，此時組織各環節之間形成基于關系自我的整體，因此個體基模逐漸在整體層面形成共享。隨著共享基模在聯合行動情景中因重復經歷而得以形成，并逐漸條理化和詳盡化，為參與者提供越來越多的行為指導。此時，不同環節員工之間的互動范式也轉變為以隱形角色扮演為主、顯性溝通為輔。

總之，在個體基模進一步專業化和泛化的基礎上，互動范式和權力范式均發生了顯著變化，促使組織集體共享基模最終形成。圖3描述了組織集體共享基模的形成和相互關系 ，其中灰色橢圓形代表組織集體共享基模，除了管理者之間形成對組織任務的共同理解，所有環節員工均視自身為組織整體任務的一部分，通過角色扮演采取行動，完成組織任務。此時員工不再認為其任務是獨立的，而是集體努力的結果，因此管理者提出的“高質量”要求在組織的整體層面形成共同理解。

5 案例討論

根據上述案例分析和探討，初創企業集體共享基模形成過程主要經歷個體基模形成、局部共享基模形成和集體共享基模形成3個階段。初創企業成員首先形成相對獨立的個體基模，然后在管理者之間、管理者與員工之間以及關系緊密的不同環節之間分別基于集體任務、特定環節任務以及環節之間的聯合任務形成局部共享基模，最后在組織層面基于組織整體任務形成共享基模，產生聯合行動傾向。表3描述了初創企業共享基模形成過程中個體基模、互動范式和權力范式的演化過程。

圖3 集體共享基模形成與相互關系Figure 3 Formation of Collectively Shared Schemata and the Inter-relationships

表3 初創企業共享基模形成過程中個體基模、互動范式和權力范式的演化Table 3 Evolution of Individual Schemata，Interaction Patterns and Power Paradigms in the Process of Shared Schemata Emergence in an Entrepreneurial Ventures

從個體基模變化看，在初創企業共享基模形成的過程中，管理者及各環節員工首先通過類比遷移及管理者指令對各自任務形成相對獨立的個體基模，然后不斷實現專業化甚至泛化。這種專業化體現為基模屬性類型的增加和屬性關系的復雜化、清晰化。具體而言，從第1階段到第2階段，個體基模專業化體現出基模屬性類型增加和屬性關系復雜化、清晰化的特點，同時伴隨者核心屬性的轉移;而從第2階段到第3階段的過程中，個體基模則呈現進一步的專業化并伴隨著泛化，此時核心屬性則相對穩定。需要說明的是，盡管個體基模的專業化不能直接導致組織共享基模的形成，但專業化是形成有效共享基模的基礎。也就是說，集體共享基模能否最終有效促使組織整體任務的完成依賴于個體基模的專業化，個體基模泛化則是確保個體能夠將其認知對象從個體任務向聯合任務再向組織任務轉移的根本。

從管理者之間互動范式的變化看，在公司成立初期，管理者或創始人之間的互動方式主要為高頻率顯性溝通，此時由于相互之間尚未形成有效認知，隱性角色扮演強度低;隨著管理者之間分工的明確，加上在反復完成任務過程中共同理解的形成，管理者之間在保持高頻率顯性溝通的基礎上，逐漸提高角色扮演的強度，即結合溝通以及基于對對方的思想、行為的認知和有效預測，采取相應的行動，以應對組織特定情景下出現的組織任務;隨著管理者之間角色扮演強度的提升，相互進行顯性溝通的頻率降低，因此在共享基模形成階段主要依賴角色扮演形成有效“界面”共同完成組織任務。

圖4 初創企業共享基模形成過程模型Figure 4 The Framework of Shared Schemata Emergence in an Entrepreneurial Venture

從權力范式演化或管理者與員工之間的關系來看，主要經歷了從指令主導到指導力主導再到影響力形成的過程。管理者在公司成立初期為確保組織任務的完成，采用指令性領導方式對員工行為進行較為嚴格的控制，使員工完全按照管理者的意愿采取行動。此時，兩者之間的互動主要體現為從管理者到員工的單向高頻率、顯性溝通。當員工逐漸能夠勝任其崗位后，管理者開始將權力范式轉變為以指導力為主導的參與式管理，給予員工足夠的空間開展活動，但仍會參與各環節的關鍵點，提出方案或給予指導。此時，管理者與員工之間出現較高頻率的互動性溝通，高頻率溝通促使相互角色扮演的強度得以提升。隨著管理者逐漸憑借其專業知識、社會技能和對稀缺資源的控制等形成有效影響力，其與員工之間的顯性溝通頻率降低，但兩者之間有效角色扮演的強度進一步提高。即使沒有頻繁互動，也能相互有效預測對方的想法和行為，對組織任務形成縱向一致性理解。

從不同環節員工之間互動范式的變化看，在公司成立初期，各環節員工主要關注各自相對狹小范圍內的任務，彼此顯性溝通的頻率較低，且尚未形成有效的角色扮演;任務關聯性促使某些緊密相連的環節之間需要通過交流才能更有效的完成任務，從而使部分環節員工之間出現較高頻率的顯性互動，并相互形成一定的共同理解，高頻率互動促使角色扮演強度的逐漸提升，產生基于聯合任務的局部共享基模;隨著相互角色扮演效力的不斷提升，在非互動情況下依然能夠有效預測對方的思想和行動，顯性溝通頻率下降，形成橫向一致性理解。

此外，初創企業集體共享基模形成過程中個體基模、互動范式和權力范式的演變不是同步推進的，而是相互之間存在時序和影響關系。因此，構建初創企業共享基模的形成過程模型，見圖4。

管理者之間、管理者與員工之間以及員工之間在各自互動范式變化的影響下分別沿著特定的路徑逐漸形成局部共享基模，最后受高強度角色扮演效力的影響以及組織成員認知對象的轉移，形成基于組織任務的共享基模。本研究可得出如下結論。

(1)個體基模、互動范式和權力范式的演化共同促成組織集體共享基模的形成。盡管已有關于組織集體基模的研究考慮了組織群體基模較之于個體基模的復雜性和情景性［16］，但并未考慮群體成員之間的相互連接關系，同時視基模對象為某特定、明確的新事物，本研究結合組織慣例研究領域關于參與者任務相關性和互動性的觀點，探究組織內部承擔不同任務的成員如何對組織任務形成相互共享基模、確保組織任務有效完成的過程。管理者之間基于組織任務的集體基模變化具有超前引導性，能夠推動管理者與員工之間共享基模的形成，進而推動不同環節員工之間共享基模的形成。不同群體形成局部共享基模時的認知對象具有差異性，高層管理者處于組織最高層，因此其相互間形成局部共享基模時的認知對象直接為組織任務;而管理者與員工之間形成局部共享基模旨在更好地完成特定環節的任務，因此認知對象為特定環節任務;員工之間形成共享基模的認知對象則為關系緊密的環節之間的聯合任務。可見，組織集體共享基模的形成意味著大部分員工需要轉變其認知對象，即從較小范圍的個體任務到聯合任務再到組織整體任務的轉變，體現了個體基模泛化的作用?？傊?，本研究從互動范式和變化視角開展研究，充分體現了組織共享基模和組織慣例研究的動態性。

(2)類比遷移是形成個體新基模的重要途徑，但新員工個體基模的形成還受管理者指令的影響。與有關個體基模形成的觀點一致，本研究認為，在公司成立初期，當管理者和員工均面臨新情景時，個體會搜索以往經歷過最為類似的情景并通過認知映射將已獲得的經驗應用于新情景中，識別出與新情景相關的屬性和關系［25-26］，從而對新情景下的個體任務形成新基模。換言之，為減少新情景不確定性，個體通過推理將情景知識感知為熟悉的情景［38］，即通過類比遷移形成新基模。需要說明的是，類比遷移通常是潛意識的，個體往往無法意識到其利用了已有的經驗(類比)，更難識別出類比影響的程度［39］。此外，在組織新員工形成新基模的過程中，除了基于已有情景通過類比遷移進行認知轉移，還受管理者指令的影響。

(3)個體基模專業化和泛化是形成有效共享基模的基礎。個體基模專業化和泛化與共享基模形成本質上處于不同的維度，前者強調個體基于個體任務或專業領域實現專業知識的積累和結構優化，后者則強調集體基于組織任務形成共同的理解并產生共同行動傾向。然而，一方面，個體基模在重復作業過程中不斷實現專業化甚至泛化，不僅能夠確保個體更有效的完成個體任務，還能將個體的注意力逐漸從個體任務中轉移到聯合任務以及組織整體任務層面［14］。另一方面，形成集體共享基模的目的在于通過共同理解和共同行動傾向的形成更有效地完成組織任務，而組織任務的完成依賴于個體任務的有效完成以及在此基礎上的有效整合，因此唯有確保個體任務高效完成才能促成組織整體任務的實現。類似的，有關組織慣例的研究也認為，組織慣例之所以能夠對組織行為產生根本性穩定和變革的作用源于參與者在各自完成任務分工的過程中對組織整體任務形成共享基模［11］。

(4)角色扮演是形成共享基模的關鍵。管理者之間、管理者與員工之間以及員工之間局部共享基模的逐漸形成以及到最后組織集體共享基模的形成均伴隨著互動范式的不斷轉變?？傮w上，高頻率顯性溝通促成高強度角色扮演，進而形成共同理解并產生共同行動，即形成共享基模。由此驗證了基于連接形成的角色扮演在共享基模形成中的關鍵作用，這與有關組織慣例的研究強調“角色扮演代表慣例形成和反復出現的重要過程”［14］的結論一致。個體對其他環節員工在聯合行動中的角色逐漸形成認知，從而能夠有效識別他人的行為或意圖，并開始根據互動中其他員工可能的反應引導自身的行為［32］，實現個人行動與集體行動的協同。通過角色扮演形成共同理解，使個體在整體任務中形成自我，逐漸形成基于整體任務的參與者角色［32］。經常較長時間的互動和反復作業，管理者和員工基于組織整體任務通過增加新規則、修正或廢棄舊規則形成新的有效規則，使組織成員之間形成有效的行為預期，產生有效協調，形成集體凝聚力［40］。

6 結論

本研究采用探索性研究法，從互動范式演化視角對初創企業集體共享基模的形成過程進行研究，識別出個體基模形成、局部共享基模形成和集體共享基模形成3個主要階段，提煉各階段的特點，并構建共享基模形成過程模型。研究結果表明，個體基模、互動范式和權力范式的演化共同促成組織集體共享基模的形成;類比遷移是形成個體新基模的重要途徑，但新員工個體基模的形成還受管理者指令的影響;個體基模專業化和泛化是形成有效共享基模的基礎;角色扮演是形成共享基模的關鍵。

本研究對管理實踐具有重要的啟示。①組織共享基模的形成是組織內生動力或集體凝聚力的重要來源，也是確保組織慣例能夠對組織行為產生穩定和變革雙重根本作用的保證，因此管理者需要對組織共享基模的形成給予足夠的重視;②在高頻率顯性溝通基礎上形成的有效角色扮演是形成共享基模的關鍵，因此為確保相互之間角色扮演效率的提升，管理者需從組織橫向和縱向構建有效的溝通渠道和機制，促進有效溝通;③考慮到個體基模專業化和泛化在組織集體共享基模形成中的重要性，管理者需為員工提供學習、培訓機會，強化員工的專業知識增量和合理結構，提升個體任務的實踐效率，進而提升對組織任務共享基模的形成效率，促進組織任務的完成;④管理者之間基于組織任務的集體基模變化具有超前引導性，但共享基模的形成不能僅限于組織管理層，而是要在整個組織對組織任務形成共同理解，才能確保組織任務的有效完成。

盡管本研究從互動范式演化視角對初創企業組織集體共享基模的形成機理進行了探討，充實了組織慣例、基模研究和組織行為相關理論，為管理實踐提供了指導，但研究仍存在不足之處。一方面，基于宏康針織的單案例研究得出的結論在普適性方面難免存在不足，需要更多的案例或實踐進一步驗證和完善。事實上，任何組織在完成其組織任務的過程中都存在特定的流程，而以任務流程及其參與者為研究對象便可識別出該組織的共享基模及其形成機理，實現對本研究結論的進一步深化。另一方面，本研究中涉及的基模、互動范式、權力范式等構念均具有較強的抽象性，在對企業現象進行提煉總結時可能受研究者主觀性的影響，因此引入仿真建模等定量研究法將能夠增加研究結論的可靠性。此外，本研究選擇的案例企業規模較小，只涉及管理者和員工兩個層級，從而簡化對互動范式尤其是權力范式及其演化的探討，有必要將研究延伸至更為復雜的組織情景中，深化組織共享基模理論。

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