“科學(xué)管理”失靈了？

劉春雄

至今還沒有人從整體上否定科學(xué)管理，但已經(jīng)有人從傳統(tǒng)管理理論的各個側(cè)面進行顛覆了。

比如：去KPI就是對科學(xué)管理集大成的管理工具的否定，涉及很多管理理論;小微組織、創(chuàng)客團隊就是對傳統(tǒng)科層組織的否定;還有更可怕的，電商出現(xiàn)了，傳統(tǒng)營銷的基本框架散架了，經(jīng)典的4P理論也基本不復(fù)存在。

這與20世紀(jì)初科學(xué)管理理論建立之初的情況相似。那時，一切“理所當(dāng)然”的管理受到質(zhì)疑，管理大師們在各個層面建立了相關(guān)理論，形成了“理論的叢林”。杜拉克進行了系統(tǒng)的綜合，成為“大師中的大師”。

而現(xiàn)在，是我們重新認(rèn)識“科學(xué)管理”的時候了。

科學(xué)管理的“異化”

沒有科學(xué)管理，就無法應(yīng)對20世紀(jì)的工業(yè)化大生產(chǎn)和巨型企業(yè)出現(xiàn)后產(chǎn)生的復(fù)雜管理問題。然而，科學(xué)管理解決問題的同時，也在產(chǎn)生“副產(chǎn)品”，即管理本身成為一個問題，特別是管理的異化。

科學(xué)管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的“管理層”;二是龐大管理層帶來的復(fù)雜的管理“流程”;三是復(fù)雜流程所衍生的KPI。這三大“成果”，因為是科學(xué)管理所內(nèi)生的，所以即使有N多次的“流程再造”，終究還是會陷入“再流程化”的怪圈。

之所以說這三大“成果”是科學(xué)管理內(nèi)生的，是因為科學(xué)管理有兩大支柱：一是韋伯的科層制，二是泰羅的科學(xué)管理思想。

電氣革命開啟了工業(yè)化大生產(chǎn)時代。那時，企業(yè)的目標(biāo)是“大而強”，“世界500強”幾乎是所有企業(yè)的終極目標(biāo)。工業(yè)化大生產(chǎn)，遵循規(guī)模經(jīng)濟的原則。按照波特的競爭戰(zhàn)略理論，競爭力首先來源于“成本領(lǐng)先”，而“成本領(lǐng)先”又依賴規(guī)模。所以，如何構(gòu)建能夠形成巨大規(guī)模的經(jīng)濟組織，成為科學(xué)管理的支柱之一。

韋伯的科層組織，按照管理幅度和管理層次，層層疊加，可以形成巨型組織。現(xiàn)在各種組織模式不管如何變形，都脫不了科層制的舊窠。IBM在人數(shù)最多的時候，管理層次多達18級。沒有這么多層次，根本不可能把全球幾十萬人有效組織起來。

所以，韋伯的科層組織，為工業(yè)化大生產(chǎn)建立巨型組織提供了支柱。

傳統(tǒng)管理的組織形式有兩個特點：一個是最高層，是一個小型決策層，如董事會;另一個是最基層，做有效工作。除此之外，中間管理層純粹是為了維持組織運作的管理層。這個管理層既不做決策，也不做有效工作，他們所做的就是“管理”。這就是科學(xué)管理在組織模式上的異化。企業(yè)規(guī)模越大，管理層就越龐大。海爾“砸組織”，就是要廢掉這個既不決策，也不做有效工作，只做“管理”的管理層，因為它產(chǎn)生的是企業(yè)內(nèi)部的“摩擦力”。

亞當(dāng)·斯密在《國富論》中就研究了分工，認(rèn)為分工能夠提高效率。“管理科學(xué)之父”泰羅和“經(jīng)營管理之父”法約爾的研究，都是建立在分工前提之下的。

分工產(chǎn)生了專業(yè)化，專業(yè)化與科層制結(jié)合，就產(chǎn)生了流程。原來一個人做的事，現(xiàn)在經(jīng)過很多人、很多層級，就形成了流程。流程到極限，就會只見樹木，不見森林，只知道干什么事，不知道最終要達到什么目的。

為了解決“只見樹木，不見森林”的問題，就需要KPI。KPI就是流程把整體分散后，通過KPI再還原。然而，就像一個極復(fù)雜的鐘表拆散后，非專業(yè)人士很難還原一樣，KPI最后也異化了。完成KPI成為工作，而不是通過KPI還原最終目標(biāo)是工作。

科學(xué)管理的異化，使三大“成果”成了最嚴(yán)重的問題，而科學(xué)管理的內(nèi)在機理又很難解決這個問題。怎么辦？

管理讓位于軟件

按照杜拉克的說法，管理是一項知識工作，非一般人所能掌握。

管理復(fù)雜到一定程度，就會超過多數(shù)管理者思維的極限，即使受過管理專業(yè)訓(xùn)練，也無法實施有效管理。就像跨國公司的規(guī)模太大了，流程太復(fù)雜了，人的大腦計算能力已經(jīng)應(yīng)付不了，于是，產(chǎn)生了新的管理規(guī)劃系統(tǒng)和管理軟件。

管理讓位于軟件，比較典型的是ERP和IPD的一度盛行。

柳傳志說，沒有ERP就沒有聯(lián)想。任正非說，對IPD要“削足適履”。為什么ERP和IPD那么重要？就是因為流程的無限復(fù)雜，只能通過電腦計算才能解決管理問題了，這當(dāng)然也是管理的異化。如同那些流程復(fù)雜的大型跨國公司已經(jīng)無力解決自身的管理問題時，就需要IBM這類公司提供管理“解決方案”。

當(dāng)管理讓位于軟件時，它會產(chǎn)生三個問題：一是軟件是編程的，只有相對固化才能編程，所以它更適用于相對穩(wěn)態(tài)的系統(tǒng)，而現(xiàn)在是一個快速顛覆與迭代的時代;二是機器編程的管理，會讓原來主動的管理者變成被軟件管理的“被管理者”;三是管理不再產(chǎn)生差異化和競爭力，而競爭力來源于企業(yè)是否購買了更好的管理軟件。

跨國公司紛紛放棄編程化相對容易的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，改為外包形式，就是因為當(dāng)“編程軟件”成為共享資源時，高度流程化生產(chǎn)制造系統(tǒng)已經(jīng)不再是它們的主要競爭力來源。

科學(xué)管理支柱的坍塌

一個數(shù)萬人的企業(yè)，最高層的決策怎么才能傳遞到最底層呢？韋伯的科層制解決了這個問題，即通過管理層次一級一級傳遞。

管理層次的產(chǎn)生，是因為管理幅度有限產(chǎn)生的。數(shù)萬人的企業(yè)，因為管理幅度有限，即使最基層也一般控制在不超過15-25人。所以，企業(yè)規(guī)模越大，管理層次越多。

信息社會的出現(xiàn)，信息跨越管理層次成為可能。例如，電子郵件出現(xiàn)后，辦公方式發(fā)生了很大變化，很多信息不再通過管理組織層層傳達;微信群出現(xiàn)后，微信成了一種溝通工具，甚至可以跨組織層次進行管理。

小米宣稱的“六大絕技”，即虛擬辦公樓、關(guān)閉會議室、打亂上下級、剔除KPI、發(fā)動自營銷、放權(quán)消費者，都是建立在中國社會已經(jīng)高度信息化基礎(chǔ)上的。因為移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，信息無處不在，突然發(fā)現(xiàn)科層制要被廢掉了。

由于社會的全面信息化和世界經(jīng)濟模塊化，韋伯的科層制和專業(yè)分工不再是管理的支柱。

“編程組織”與“創(chuàng)意組織”

在世界經(jīng)濟模塊化過程中，出現(xiàn)了兩類完全不同的組織體系，我把一種稱為“編程組織”，如生產(chǎn)制造、銷售;另一種稱為“創(chuàng)意組織”，如研發(fā)、設(shè)計、創(chuàng)意、營銷。

富士康就屬于編程組織，它是工業(yè)社會集大成的組織體系，有嚴(yán)密的流程，每個員工只負(fù)責(zé)極其簡單的工作，整個流程設(shè)計是固定的，可以由計算機編程的，或者可以由機器人替代的。制造業(yè)越來越成為編程組織。

但是，編程組織正在成為跨國公司的“公共配套部門”，即外包部門。而創(chuàng)意組織涉及研發(fā)、設(shè)計和營銷，是很難編程的，要不斷應(yīng)對不斷變化的社會和技術(shù)，并且正在成為競爭力的源泉。

像蘋果這樣的公司，早就放棄了編程組織。蘋果有三個完全不同的組織：一個是喬布斯開創(chuàng)的創(chuàng)意組織，負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)計;另一個是外包的代工企業(yè)（如富士康），屬于編程組織;第三個是介于兩者之間的組織，即遍布全世界的營銷網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)業(yè)競爭時代，一個公司通常包括研產(chǎn)銷的幾乎所有功能。1990年代后，世界經(jīng)濟進入了模塊化時代，一個跨國公司可能研發(fā)中心在硅谷，設(shè)計中心在倫敦，制造中心在中國，營銷中心在紐約，呼叫中心在印度。蘋果的生產(chǎn)制造外包，對世界經(jīng)濟模塊化起到了巨大的示范作用。而中國制造的崛起，對世界經(jīng)濟模塊化也起了至關(guān)重要的推動作用，因為世界上很難有一個這么大體量的經(jīng)濟模塊。

新分工與新綜合

如果說科學(xué)管理始于專業(yè)化分工的話，那么現(xiàn)代信息社會正在進行新的分工。

一類是模塊化分工。如前所述，生產(chǎn)制造、創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)，正在成為獨立的模塊，一個企業(yè)、一個區(qū)域或一個國家，專注于某個模塊，從而贏得競爭優(yōu)勢，這是新的分工。模塊化分工，為創(chuàng)意組織專注于創(chuàng)意領(lǐng)域提供了環(huán)境保證。把不擅長的領(lǐng)域外包出去，這是創(chuàng)意組織得以生存的前提。世界經(jīng)濟的模塊化，提供了這種前提保證。外包，也使得小微組織能成氣候。

另一類是開放平臺的建立。有的建平臺，有的做應(yīng)用。App就是一個重大創(chuàng)舉，它意味著開放平臺。在一個軟件平臺上，能夠提供各種應(yīng)用軟件，使軟件應(yīng)用更活躍。甚至現(xiàn)在一個企業(yè)就是一個平臺，沒有平臺，海爾的小微組織就很難獨立生存。

在新分工基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了新的綜合。例如韓都衣舍的“三人團”，它的設(shè)計和制造依賴外包，營銷則依賴平臺。“三人團”的工作，就是把各個模塊綜合起來。

這是否又回到100年前的企業(yè)生存狀態(tài)？當(dāng)然不是。

如果沒有高度嚴(yán)格的專業(yè)訓(xùn)練，新的綜合很難規(guī)模化地實現(xiàn)。既有專業(yè)基礎(chǔ)訓(xùn)練，又能打通專業(yè)分工，這是新綜合的前提。曾經(jīng)提倡的“一專多能”在現(xiàn)有環(huán)境下真的有用武之地了。

因為有新的綜合，小微組織照樣能干大事。正如外界眼中龐大的蘋果公司，其實內(nèi)核是個小微組織。