玖富孫雷：最想做悟空的唐僧

江玲

5月7日，李克強總理來創業大街考察，品嘗了“最懂互聯網”的3W咖啡。就在同一天，同一地點，一群懷揣夢想的人舉辦了一場有關創業的盛宴——“玖富杯”互聯網金融創業大賽啟動儀式。在啟動儀式上，玖富聲稱要“開放積累9年的技術、用戶以及管理經驗，同時聯合IDG、紅杉、華興資本、險峰華興、唯獵資本、東方弘道等7家投資機構，給予創業者最大限度的支持和最安全的保護，并提供最高500萬的創業資金支持，讓極微小的創業成功率無限擴大。”或許這一切都不僅僅是巧合：總理燃起了鼓勵“大眾創業、萬眾創新”的激情，而玖富似乎要將這種激情持續蔓延下去。

玖富“Link&Plus”移動金融戰略

熟悉互聯網金融的朋友，一定不會忘記去年在行業內締造“神奇速度”的悟空理財。悟空理財由玖富內部孵化，并且提供債權點對點匹配支持和風險控制，在上線230多天粉絲就突破了370萬，交易額近40億人民幣，月交易現在已突破10億，玖富悟空理財已然成為互聯網金融尤其是移動金融的神話。與此同時，玖富Wecash閃銀的大數據授信也被當做個人大數據評估的范本廣為流傳。

但這些在外界看來充滿傳奇色彩的成就并沒有讓孫雷滿足，在互聯網金融領域深耕多年的孫雷看來，生態鏈布局是互聯網金融發展的必然趨勢，就像樂視、小米等都是做TMT生態圈一樣，孫雷的目標就是把玖富打造成粉絲喜愛的綜合移動金融平臺，而不僅僅是一家領先的P2P公司。

2015年，孫雷提出“Link&Plus”戰略，通過Link，連接一切理財、借款、分期等應用場景、入口，讓金融服務像應用插件一樣深度植到產業和消費場景中;而Plus則作為加速器，通過內外孵化的加速模式，讓玖富誕生更多像悟空理財、閃銀Wecash那樣的創新品牌。

“玖富杯”互聯網金融創業大賽便是“Link&Plus”戰略中重要的一環，是完善玖富金融生態鏈布局的重要步伐。玖富通過創業扶持做加速器，為創業者提供20-500萬元的資金、3000平米的免費辦公場所、強大的明星導師團隊等無死角、全方位的創業支持。除此之外，還會定期分享經驗，開設粉絲營銷、大數據征信、移動端等分享會。玖富根據需求為創業小組提供支持，幫助這些有創業情結的人實現夢想。

但孫雷也坦承：“玖富天生不是加速器的教練員，而是領跑的運動員。”以此次創業大賽為契機，不斷完善玖富的金融生態鏈建設，以擺脫未來可能面臨的P2P信息孤島問題，促進互聯網金融的長足發展。

九死一生的創業路

據說，玖富9年的創業故事充滿傳奇色彩，孫雷和他的團隊在創業路上的“九死一生”，再回過頭來看，大概已經成為孫雷和玖富人共同的成長財富。

孫雷的人生中最重要的兩次經歷都與金融危機有關。1999年亞洲金融風暴剛剛過去，孫雷以高考全省第二名的成績考上了北大光華管理學院金融學專業，并在大四那年成功保研。但他在北大校友的上市公司金融事業部實習的過程中，卻萌生了“不論學歷都要從基礎干起，那為何不早點加入社會積累經驗，我還讀什么研呀”的想法，并且用這樣的邏輯說服自己最終放棄了保研的機會。

行事風格如其說話一般果斷快速的孫雷，很快在工作過程中展露了他非凡的能力，僅用半年時間就一路由業務分析員做到了顧問，隨后又升任為經理，開始“帶著師兄師姐們做項目”。

當然，年少的孫雷絕對不是一個“安分”的人，三年間他曾變換了11張名片，這意味著三年來他最少變換了11個崗位，但一直還是圍繞金融服務行業轉。經過一番折騰，他最終選擇待在民生銀行，也就是在這里工作期間，孫雷找尋到了自己創業的方向。

“那時候VIP客戶的理財收益有9%，而普通客戶的收益只有3%，關鍵是很多人搶破頭還買不到。”當時在銀行工作的孫雷就尋思，能否把VIP客戶的理財產品賣給普通客戶，但得到的回答卻是：“不可能，成本太高！”另外，孫雷還發現一個現象，銀行理財師很少真正以客戶為中心，“理財師考慮的是哪個理財產品傭金回報率高，而在銀行層面，各大行之間壁壘分明，理財師即使知道對方的產品收益高也不會推薦給投資者。”

體制上的僵化讓孫雷看到了可開發的市場空間，雖然在民生銀行總行發展潛力巨大，但孫雷還是毅然遞交了辭呈，拉上大學的室友，擼起袖子開始創業。2006年8月18日，玖富正式成立。

在那個互聯網剛剛興起但尚未普及的年代，孫雷的模式就是做網上金融超市，將各家金融機構的理財產品陳列在網上，由客戶自己挑選，網站從每筆交易中收取一定的傭金，其模式等同于金融產品的網絡超市。這在當時還是一個新穎的概念，他很快便得到了北大師兄的千萬元天使投資。

2007年，玖富網絡金融發展超速，第7個月實現當月盈虧平衡。然而好景不長，2008年，隨著雷曼兄弟破產，一場比1999年亞洲金融危機更可怕的全球性金融危機開始席卷全球。剛談好的幾家合作都被迫中止，一手操辦的公司最后被大環境逼到了墻角。玖富也在金融大潮的滌蕩之下，從原本幾百人的隊伍銳減到20多人，辦公場所的面積從上千平米降到不足兩百平米。面對“理財產品賣不動，前六個月基本顆粒無收”的慘烈狀況，孫雷倍感生不逢時。

“生存還是死亡，這是一個問題”，這是莎翁筆下哈姆雷特面對選擇時最經典的臺詞，然而此時的孫雷沒有時間去思考如此矯情的問題。面對無法回避的宏觀經濟環境和身邊不斷倒閉的公司，孫雷開始集中心力考慮如何活下去。“當金融危機來時，根本不是技術調整的問題，現在大多數互聯網金融公司都沒有經歷過經濟周期檢驗，不明白其中的慘烈”，玖富孫雷回顧說。endprint

不久之后，玖富借助網絡云端服務，推出了用來分析基金、信托等理財產品的安全性和收益性的個人財富診斷系統，希望能為在金融危機中同樣“受傷”的投資者們提供一些金融增值服務。股市好時，街頭巷尾都在談論炒股理財，危機來時，投資者失去信心，很多趨于保守的資金回歸銀行，該系統在個人投資者中推廣的狀況并不理想。無奈之下的孫雷只好轉戰銀行，最后民生銀行的老同事礙于情面花1.5萬元買了終端使用權，但沒想到的是，使用該系統以后，分行原本只有35萬的理財月銷售量一下暴增到8000萬。在成功案例的吸引下，工商銀行和民生銀行的另一家分行分別支付5萬元和1.5萬元購買了玖富的個人財富診斷系統和服務。

雖然整個2008年只有這8萬元的收入，但這卻讓玖富看到了活下去的希望。在推出個人財富診斷系統介入銀行個人理財服務后，孫雷又從個體借款人屢吃銀行閉門羹中看到了機會，繼而推出小微信用診斷系統。“你只要按照我給出的信用數據去貸款就行，不敢說完全沒有風險，但可靠系數非常高。”即使現在，孫雷依然記得當年去銀行談判，拍著胸脯說出這番話時銀行負責人那驚訝的目光。

你走的每一步，玖富都走過

從起步時的金融超市到后來為投資者提供財富和信用診斷，再到如今的移動互聯網金融，玖富是為數不多的經歷過金融危機考驗的互聯網金融企業。2006年獲得1000萬人民幣天使投資，2009年獲得香港主板上市公司300萬美元的投資，今年4月初，玖富及旗下子公司獲得的1.1億美金的巨額融資，由于在移動互聯網領域的頻頻出招，孫雷的舉動很快被打上了“非移動不創業、非移動不投資”的烙印。但這一切，在孫雷看來，還是太慢了。

如果互聯網產業不能升級為“移動互聯網產業或移動物聯網產業”，它就有可能因為使用習慣的改變而減少受眾。孫雷前瞻性提出移動金融戰略布局，在當下大家都在談論互聯網金融的時候，孫雷已經將玖富帶到了移動互聯網金融的制高點。

玖富在快速發展的同時，也不可避免的遭遇了一些困擾，而這也是所有公司都難以回避的：員工的“打工心態”致使公司內部開支巨大，那么，如何解決這個問題呢？經過痛苦并且長期的考慮，孫雷做出決定，全部取消線下分支機構，讓一些有創業想法的、優秀的本地團隊負責人成為當地獨立公司的董事長。甚至在開會的時候，孫雷會說：“各位董事長，我作為公司的CEO向各位匯報一下我的工作……”改革的成效是顯著的，人均產能得以大幅提升，大大節省了公司經營成本。改革的另一成就是孵化了一批創新CEO，比如閃銀CEO支正春以及悟空理財CEO李治軍。

“玖富就相當于一艘小型的航空母艦，這些創業部門就是周圍的小船，大家各自都有炮艇，都可以獨立作戰，但又能在關鍵時刻整合在一起。”孫雷給他的“BOSS文化”打了一個形象的比喻，他也希望在移動互聯網時代，玖富能獲得更多的驅動力，而不是單一的引擎驅動。

為此，初嘗甜頭的孫雷決定把平臺開放，讓更多的互聯網金融創業者能借助玖富這樣成熟的平臺資源取得成功，“玖富杯”互聯網金融創業大賽應運而生。

當創業成為一種態度，在“互聯網+金融”的最大風口下，想要獲得成功，就要找到離風口最近或者風最大的地方，順勢而為，才能做風口上的“飛豬”。在創業已成為全民熱潮的當下，只要在細分領域中還有沒打得響的品牌，創業就存在空間。而在互聯網金融移動端的垂直細分領域里，還有眾多的空白市場有待進一步開拓。

但是創業畢竟不是一兩句話的事，如何降低創業風險，讓創業者不裸奔而死？作為一家經歷了金融危機而九死一生，成功活下來并發展壯大的金融服務公司，或許真的可以拍著胸脯說：“你現在所走的每一步，玖富都走過。”由這樣的公司做創業孵化平臺來幫助初創者也是最合適不過的。

當年創業初期的時候，孫雷絕對是二話不說帶著兄弟向前沖的那種;如今企業做大了，孫雷開始有意識地退到幕后，讓孵化出來的CEO們站在前面。同事們親切地稱之前的孫雷為悟空，現在則開始扮演唐僧的角色。對此，孫雷坦承，兩個角色中，他更喜歡悟空，但是現在如果能看到更多CEO的成就，那么即使扮演唐僧的角色也是非常樂意的事情。endprint