歌詩達的精益羅盤

袁躍

在噴薄而出的國內旅游市場紅利面前，歌詩達郵輪的全面布局、航線設計、營銷模式以及團隊與考核等眾多羅盤上的指針，都顯示出了一個老道的“航海者”的精明與沉穩。

隨著中國旅游市場的升級迭代，多元化、個性化和舒適化的趨勢愈加明顯。而郵輪游正在成為新寵，相比于其他旅行方式，現代郵輪更像是一個流動小鎮，不受航距限制，可以在遠洋海域航行，它正載著越來越多的人實現夢寐已久的航海環球夢想。據上海2015年5月26日電，首個中國出發的來自意大利的環球郵輪歌詩達郵輪·大西洋號結束86天的行程抵達上海，此次環球之旅橫跨三大洋、五大洲，途經18個國家和地區的28個目的地，沿途馬爾代夫、雅典、西西里島、巴塞羅那、紐約、夏威夷等異國風光盡收眼底。隨著歌詩達郵輪·大西洋號的平安凱旋，歌詩達郵輪中國及北亞區財務總監吳良安關注的焦點已經轉向了明年，“作為郵輪市場的領導者，歌詩達郵輪對中國市場充滿信心，今年4 月起，歌詩達郵輪率先成為首家在中國同時布局三艘郵輪運營母港航線的國際郵輪公司，使中國區的整體運力大增74%。今后我們將繼續加大對中國市場的投入，明年4 月旗下幸運號進入中國市場，四艘郵輪合力布局新的航線，整體運力將提升38%，這會讓中國區航線延伸得更為深遠。”市場紅利下的活力布局中國郵輪旅游近幾年獲得爆發式增長，中國郵輪游的游客人群相比歐美更為年輕，平均為三十多歲，以中等收入家庭為主，這個潛在客戶群有上億人，但相比中國上億人的出境游群體，參加郵輪旅游的人數還只是少數。據中國交通運輸協會郵輪游艇分會預測，今年中國郵輪市場將增長快速，布局中國的母港郵輪從2014年的8艘增加到12艘，今年中國大陸旅客郵輪出游將首次超過100萬人，這奠定了亞洲老大的地位。可圈可點的是，上海母港將進一步快速發展，成為真正的“亞洲郵輪中心”，超過紐約成為全球排名前八位的世界級郵輪母港。不過本土郵輪才剛剛開始起步，全部靠從國外購買，外籍郵輪主導著國內的郵輪市場，國際郵輪公司們紛紛在中國增加運力，歌詩達郵輪、皇家加勒比游輪、美國公主郵輪和云頂郵輪占據整個市場份額的95%。對于美國嘉年華集團生產的旅游郵輪占據了全球郵輪市場的近半數份額，嘉年華郵輪旗下歌詩達郵輪亞太及中國區、歌詩達郵輪亞洲總裁莫興萃表示：“亞太市場在歌詩達郵輪全球戰略中占有舉足輕重的地位，我們將繼續加大在這一市場的投資力度，致力于為中國市場帶來更多創新的想法和郵輪度假產品，以便讓更多的中國朋友實現環球之夢。”剛剛起步的國內海航旅業控股集團的“海娜”號郵輪、渤海郵輪管理有限公司的“中華泰山”號，以及攜程旅游旗下的“天海”郵輪，未來將有望成為今后的本土品牌。另據交通部水運局副局長楊華雄去年宣布，交通部已將天津、上海、福建、海南作為我國郵輪運輸試點地，鼓勵四省市在培育郵輪運輸市場、拓展港口服務功能、打造郵輪產業鏈等方面進行研究和探索。同時，中國船舶工業集團公司也與美國嘉年華集團牽手發力旅游郵輪行業，并在中船集團旗下船廠設計，意在改變我國沒有自主生產旅游郵輪的尷尬處境。“不僅旅行，其實駕駛巨型郵輪的公司，有時也需要自身的變革就像船只逆流而上一樣。”對于中國郵輪市場的競爭，吳良安和歌詩達郵輪的管理層從來不曾以老大自居，他認為，激烈的市場競爭和航海一樣，無論外資郵輪還是內資郵輪，最為關鍵的是在茫茫大海中碰到狂風惡浪時能不能尋找到正確的航向，只有在正確的航線上行駛，既能順風又能逆流而上才能從容參與競爭，安全抵達一個個目的地。歌詩達郵輪進入中國9年來，根據中國游客受假期制度的影響，傾向選擇4-7天的短途航線，不斷調整郵輪航線，安排短途出行，在中國市場主要運營5-6天的郵輪航線，以日本、韓國等中國游客喜歡的熱門目的地為主。在航線設計上，吳良安表示必須接地氣：“歌詩達精心選擇了福岡、長崎、鹿兒島、沖繩、濟州、釜山、首爾、基隆、臺北、臺中等對中國游客極具吸引力的目的地城市，并結合中國游客的假期以及價格敏感度，暑期航線安排也以四五晚線路為主，輔以少數長線航次。合理的線路安排以及獨特的產品設計成為中國區的利潤增長點，去年歌詩達郵輪以35.98%的母港航次份額，成為在華運營母港航次最多的郵輪公司。”歌詩達郵輪致力于為市場提供“海上意大利”的純正意式郵輪體驗。大多數中國游客是第一次選乘郵輪旅行，為了保持郵輪“慢食、漫游、慢生活”的特質，在郵輪硬件上，歌詩達郵輪旗下三艘郵輪各自發揮專長，“時尚郵輪”歌詩達郵輪·維多利亞號、“藝術之船”歌詩達郵輪·大西洋號和“眾神之船”歌詩達郵輪·賽琳娜號，分別以優雅的時尚氣息、濃郁的藝術氛圍和傳奇的古羅馬文化而吸引乘客。同時，歌詩達郵輪按季度推出不同的主題航次——“威尼斯狂歡節”、“愛的紀念日”、 “喜羊羊伴你游”、“你好，意大利”等航次，從不同角度向中國游客詮釋純正的歐式海上“主題”，讓中國游客在海天之間體驗意大利的活力四射。吳良安介紹說：“歌詩達郵輪集團，旗下包括歌詩達郵輪、AIDA 郵輪和歌詩達郵輪亞洲在內的在役郵輪共25艘，總載客量超過68000人，明年計劃新增兩艘郵輪，這樣就能增加更多的載客量。為了讓中國游客能更舒適地享受充滿意大利風情的郵輪假期，歌詩達在郵輪上擴大了中餐區，安排了30%會說中文的服務人員，增加適合中國游客喜好的互動娛樂項目，而這些微創新也成功助力歌詩達郵輪亞洲扭虧為盈，讓我們繼續在郵輪市場上平穩行駛，順應中國游客的口味，讓更多的游客快樂而平安地享受海天一色的風景，收入多了，我們就會有更多的資金鍛造定海神針。”安全是設計出來的一群人、一張帆，航行在天空之下海水之上，陸地與陸地、島嶼與島嶼之間，郵輪會和我們一起感受大海的遼闊和驚濤駭浪，一起領略大海的魅力，但是航海是探險不是冒險，遠航必須考慮生命的價值。當大西洋號的燈光在天海之間閃亮的時刻，很少有乘客知道他們所走的航線是經過千挑萬選才定下的，很少有乘客知道每一個港灣的停泊都要提前一年預定，而這一切的布局也是為了避免再現“泰坦尼克號”似的意外發生。人的生命重于一切，是歌詩達郵輪在設計郵輪航線和郵輪航行時的首要大事。以史為鑒，為了確保郵輪的安全，歌詩達郵輪的安全航線成為重中之重，如果是代理要求變更新的航線，船長需要去實地考察以確認其安全性和可行性。在具體的包船航次談判過程中，代理旅行社有時會依據他們對市場的判斷要求對某些航次進行航線變更。接到申請后，歌詩達郵輪則會理智地確認代理要求的線路變更是否可行以及碼頭是否有泊位；同時需要對航線變更可能帶來的效益進行分析，以確保航線變更產生的額外收入大于可能增加的成本碼頭靠泊費、油耗等和更多的安全成本，有風險的線路堅決取締。從2009年吳良安加入歌詩達以來，歌詩達郵輪在中國的業務規模增長了近十倍，財務部的工作也從簡單的財務結算轉變為業務部門的重要合作伙伴。為了更好地把控風險，從2012年開始財務部除了負責常規的財務核算、預算管控之外，還承擔起了郵輪航線計劃工作，郵輪公司通常會提前制定以后五年的航線部署計劃，這需要在每年六個版本的年度預算和日常工作中根據需要進行實時調整。領航者根據各航區不同季節的風、流、浪、霧、冰等情況，通過長期航行實踐形成習慣航線，在習慣航線基礎上，經過總結并由航路指南等航海圖書推薦給航海者的航線，稱為推薦航線。隨著中短期天氣和海況預報的發展以及通信手段的進步，針對某一具體航次而制訂的航線已逐漸取代習慣航線、氣候航線，一條條航海航線不只是被印在歌詩達郵輪的運營圖上，而是通過高科技衛星導航和電子設備，使郵輪在上千條航線上航行，識別島嶼、礁群、洋流、風向而變得容易駕馭，以避免擱淺或觸礁等險情發生。2009年吳良安加入歌詩達郵輪時，那時只有歌詩達一家郵輪公司在中國運營母港航次，如今在快速崛起的亞太郵輪市場中，中國郵輪市場方興未艾，正值增長期，亞太區的35 億人口中，郵輪市場滲透率不到0.05%；而北美洲郵輪市場滲透率約達3.2%；歐洲郵輪市場滲透率約為2%；亞太區郵輪市場還有巨大的發展潛力，但是市場越是龐大越是需要領航者安全先行。“龐大的人口基數、旅游市場規模，以及人們對于郵輪這一性價比高的度假產品的接受和喜愛，無疑都將使中國成為全球最具發展潛力的市場。依據中國宏觀環境、郵輪旅游市場發展趨勢，以及對競爭對手的分析，制定歌詩達郵輪亞洲年度及中長期航線運營計劃，需要考慮的因素包括：郵輪淡旺季、法定節假日、中國人對目的地的偏好，以及航線運營成本、油耗和安全導航，而對風險防范的未雨綢繆的精心領航以避免擱淺或觸礁等險情，繼續平穩運行，正是現在的歌詩達郵輪繼續領先的定海神器。”吳良安冷靜地表示。銷售應變，扭虧為盈作為領航人，遇到惡劣的天氣還能安全地將船只帶離險境，才是真正的航海魅力。正如澳大利亞的著名社會學家、暢銷書作家邁克爾·麥昆所言，有些變化可能并不是你非常樂見的，但是不管你喜歡或者不喜歡，變化就在那里，并且會不斷地變化，如果你要想保持競爭力，隨著時間能夠做到與時俱進的話，你就要向這些舵手去學習，他們會永遠順勢而行，而不是逆著趨勢而走。達爾文說得好，真正存活下來的并不是那些最強壯的，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的人。正如嘉年華集團2014年財報顯示，郵輪船票收入占到集團總收入的75%，船上消費及其他收入占到總收入的25%，較高的郵輪載客率帶來了較高的船上消費收入，作為嘉年華集團旗下的歌詩達三艘郵輪，在亞洲更是全年365天全線開通。可是在今日風光的背后，很少有人知道，截至2011年，歌詩達郵輪在亞洲的運營一直處于虧損狀態，除了當時中國郵輪市場極不成熟，郵輪旅游沒有被大眾所接受之外，與當時的銷售模式也有關系。2011年時歌詩達郵輪在中國成立獨資船務公司。在此之前，歌詩達郵輪在中國的機構一直是代表處。根據相關規定，代表處不能直接從事業務。船票為意大利總部直接銷售，記賬貨幣為美元；應收及收入均確認在總部。旅行社在支付船票款時，需要購匯后支付到意大利，而且有些旅行社每次付匯時只能支付不超過3萬美元，有些地方的銀行只允許旅行社一周支付2～3次。如果一個包船金額為150萬美元，旅行社需要花4個月時間才能支付完一個包船款。這樣的話有些旅行社一年只能簽署最多三個包船合同，且付款速度極慢，這與郵輪行業的快速發展極不匹配。而在獨資船務公司模式下，應收賬款確認在獨資船務公司，旅行社可以直接支付人民幣且沒有支付限額，這也凸顯了成立外商獨資船務公司的必要性和重要性。對于歌詩達外商獨資船務公司的成立，吳良安表示，忘記過去意味著背叛，因為失敗本身蘊含著力量，關鍵是要從失敗中找到正確的方法，不能永遠在一個地方不停摔倒，只有解決了問題，才談得上與時俱進。2012年之前，歌詩達郵輪在中國的銷售主要依靠上海地區的代理、江浙及其他地區為輔。2012年開始，歌詩達郵輪積極拓展其他區域，形成江浙滬為主，華北、華南齊頭并進，并積極開拓中西部市場的銷售策略。同時公司鼓勵旅行社進行包船，包船模式極大地調動了旅行社的銷售積極性；雖然包船航次在市場上的售價不見得比散賣航次高，但是因為其銷售渠道更豐富、網點更多，最終不但保證了旅行社的收益，也確保和提高了郵輪的載客率。對于包船模式下的風險管控和改變，包船業務作為公司鼓勵的一種銷售模式可以降低銷售風險、提高郵輪載客率，在有效控制業務風險的情況下，最大限度地支持業務擴張，使得歌詩達郵輪以及整個郵輪行業得以健康、安全地可持續性運營。吳良安對此的感受最強烈，“包船模式由一對多改成一對一，減輕了財務催款壓力、降低了銷售壓力和運營壓力。獨資船務公司的成立也極大地推進了旅行社的包船業務發展，在2012年之前包船只占到整體業務的不到15%，而2014年的包船比率遠遠超過半數。”穩定團隊，優化考核隨著這幾年郵輪行業發展迅速、新的外資郵輪的進軍，歌詩達郵輪也面臨著比前幾年更加激烈的競爭與挑戰，但歌詩達郵輪卻以穩定的在職率立于不敗之地。對于公司員工的穩定與績效激勵，吳良安認為絕不可掉以輕心，“公司的績效考核方式需要與時俱進，要與公司的商業模式相吻合。2012年之前公司的銷售人員拿的是固定工資加年終獎，銷售業績不與每月工資直接掛鉤，這挫傷了員工的積極性。加上當時公司的虧損，也導致2011年的主動離職率超過20%。”吳良安和管理層一起，2012年對員工關心的薪職待遇進行了大幅調整，銷售人員的銷售業績直接與薪資掛鉤，提高銷售的積極性，依據市場行情搭建公司薪酬體系，確定不同職級及對應的薪酬范圍，保證公司薪資水平的市場競爭力，同時也為公司人事部門進行人員招聘提供了參考準繩。在強調部門之間的協同的同時，吳良安更看重KPI的與時俱進，“銷售中很重要的一個環節是風險管控，銷售建議某種促銷方案，我們會從財務角度探討其可操作性，同時保證其合規性。定期參與市場調研，更新公司的薪酬體系，每年與管理層探討現行績效考核方式的有效性，不定期更新、修改KPI，確保考核方式的可執行性和有效性。從2013年開始財務部協助銷售部門制定下一年度包船銷售計劃、合同部署，根據客戶的綜合信用評級及客戶預訂量進行年度包船計劃的調配，同時協助銷售部門進行客戶年度返傭計劃的制定、分析競爭對手。經過一系列變革，同時隨著公司業績的提升，離職率得以剎車，2013及2014年歌詩達郵輪亞洲的主動離職率均低于5%。”身處郵輪這樣一個蓬勃向上的新興行業，每天都會有新的機遇和挑戰。如何帶領自己的團隊去支持公司業務的迅速擴張？吳良安給出了自己的思考——“加入任何一個公司，除了去了解本職工作之外，也要抓住每個機會去學習公司的業務，要想著如何與公司一塊成長，而不是只想著自己能從公司得到什么，當然要成為業務合作伙伴，但是又不能失去財務及法務的管控功能，所以我們的日常工作就是在不斷與其他部門的協作、扶持、管控中學習、博弈，達到共同成長。當然，我們也要有必要的耐心，為企業創造價值需要量與質的積累和博弈，不要指望可以一步登天。”