一號鮮，吃遍天

田茂永

經(jīng)歷了一小段彎路，重新發(fā)力生鮮的一號店正在將國內(nèi)頭號快銷電商巨頭的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。

中國的電商行業(yè)向來都是充滿想象力的領(lǐng)域。3月11日上午10點(diǎn)，1號店100個集裝箱、200萬盒牛奶吉尼斯世界紀(jì)錄挑戰(zhàn)活動正式開啟，僅僅過去47分59秒，1號店200萬盒牛奶就宣告售罄。事實(shí)上，這已經(jīng)是1號店在一年時間內(nèi)連續(xù)第三次玩兒牛奶閃購的“全民行為藝術(shù)”了。2014年3月18日，1號店的進(jìn)口牛奶快閃的吉尼斯紀(jì)錄是52分25秒銷售完成30個集裝箱、總計(jì)60萬盒進(jìn)口牛奶。緊接著在2014年5月29日，1號店第二波進(jìn)口牛奶大型活動中，廣大網(wǎng)民用51分30秒將100個集裝箱進(jìn)口牛奶搶完。盡管此次紀(jì)錄不過是提前了3分多鐘完成，但一號店在進(jìn)口牛奶領(lǐng)域的電商霸主地位已經(jīng)毋庸置疑了。 “作為生活類電商，我們的營銷策略有時候和傳統(tǒng)的超市有相似之處，必須要有王牌的大單品，這是電商吸引流量的王牌武器，進(jìn)口牛奶肯定是我們的殺手锏之一。”一號店財(cái)務(wù)總監(jiān)張良開門見山地表示。 回歸生鮮 根據(jù)今年年初1號店發(fā)布的2014年業(yè)績數(shù)據(jù)，截至2014年底，1號店在線銷售商品超過800萬種，移動端訂單占比約40%。1號店董事長于剛表示，2015年1號店的戰(zhàn)略重點(diǎn)將在生鮮領(lǐng)域及移動端業(yè)務(wù)上拓展。 作為國內(nèi)最大的快消品B2C電商，1號店在食品飲料，尤其是進(jìn)口食品領(lǐng)域一直是行業(yè)的領(lǐng)頭羊。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1號店在售商品超過800萬種，其中進(jìn)口食品近7萬種，包括來自29個國家和地區(qū)的數(shù)百種進(jìn)口牛奶。另據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年1～9月，1號店進(jìn)口牛奶的銷量占整個進(jìn)口牛奶國內(nèi)線上銷售量的50%，占總進(jìn)口牛奶量的10%。此外，1號店的進(jìn)口水占據(jù)了線上零售近70%的市場份額，目前擁有來自24個國家、超過70個品牌，總共211種優(yōu)質(zhì)進(jìn)口水。而憑借進(jìn)口商品直銷資質(zhì)，1號店以“進(jìn)口直采+分銷”形式招募二三線城市分銷商，力圖將上述優(yōu)勢繼續(xù)向下滲透。 “應(yīng)該說我們之前也曾經(jīng)走過了一點(diǎn)彎路，就是往綜合性電商的方向做了一定的投入，效果并沒有達(dá)到預(yù)期。現(xiàn)在我們重新強(qiáng)化在生鮮上的領(lǐng)先優(yōu)勢，并帶動相應(yīng)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。比如，我們今年初在京滬等一線城市推出了‘小區(qū)雷購，從下單到收貨，最快可以實(shí)現(xiàn)三個小時的社區(qū)直達(dá)，產(chǎn)品線主要就是日常生活的消費(fèi)品，既接地氣，又提升了客戶黏性，擴(kuò)大了客戶群基數(shù)。”從沃爾瑪入主一號店后加盟的張良認(rèn)為，主打生鮮的定位回歸更有助于一號店在國內(nèi)電商混戰(zhàn)中脫穎而出，“去年諸如分區(qū)分站運(yùn)營、漂亮媽媽等幾個新方向嘗試下來，實(shí)際的效果來看，走超市的這條路仍然是一號店最優(yōu)的選擇。今年我們將重點(diǎn)重新回歸到生鮮上來，而且我們也看到，國內(nèi)各大電商現(xiàn)在都在試圖尋找生鮮方向的突破。但事實(shí)上，生鮮方向的電商進(jìn)入門檻相當(dāng)高，除了冷鏈配送等方面的巨額投入，在供應(yīng)商方面的篩選能力和積累，也需要一個長期的優(yōu)勢積累。” 在年初1號店發(fā)布的2015戰(zhàn)略中提到，價格策略已成為1號店2015年的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，“剁手價”、“1貴就賠”、“低50”已經(jīng)成為1號店價格策略的三大標(biāo)簽。而這些價格策略的引爆點(diǎn)往往就是其產(chǎn)品組合中最閃亮的“大單品”。 “你去觀察很多消費(fèi)品公司，它的業(yè)務(wù)組合往往也是高度依賴王牌產(chǎn)品來聚攏人氣。我們看超市的實(shí)體店，也都是有自己的獨(dú)家優(yōu)勢產(chǎn)品，然后可以在常態(tài)化的低價促銷策略下，帶動整體銷售額的提升。”張良認(rèn)為，如果要做好生活類電商，必須善于觀察國人的生活，“同時我們有專門的IT部門來挖掘客戶大數(shù)據(jù)的行為分析，來不斷發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢的王牌產(chǎn)品，以提升黏性、刺激客單價的增長。” 如今強(qiáng)勢回歸生鮮的一號店，其敢于發(fā)動價格戰(zhàn)的底氣在于身為國內(nèi)首家獲得進(jìn)口直采資質(zhì)的電商，一號店通過直采極大地減少了中間成本，從而對其他電商形成價格體系上的戰(zhàn)略優(yōu)勢。“舌尖上的聯(lián)合國”戰(zhàn)略讓1號店與各國政府及駐華機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，直接獲取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和品牌資源。而且，1號店與國際領(lǐng)先的食品企業(yè)共同開啟的“品牌直通車”戰(zhàn)略合作計(jì)劃，在7個層面的直接對接，確保為消費(fèi)者提供經(jīng)過嚴(yán)苛挑選、食品安全有保障的進(jìn)口食品。 “當(dāng)然，我們也毋庸諱言，近幾年國內(nèi)食品安全現(xiàn)狀的不理想，也是促成一號店在進(jìn)口食品領(lǐng)域迅速擴(kuò)大優(yōu)勢的一個因素。”張良坦承這是一個寶貴的戰(zhàn)略機(jī)遇期。 不過，作為生活類電商，1號店如果要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，必然要通過對社區(qū)電商潛力的深入挖掘來強(qiáng)化在國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢。在這方面，“小區(qū)雷購”的探索就顯得彌足珍貴。作為1號店最新推出的生鮮百貨直達(dá)服務(wù)，“小區(qū)雷購”主要針對食品、廚衛(wèi)、酒飲、生鮮等日常用品的一種區(qū)域覆蓋式的快捷選購送貨模式。只要是在上海外環(huán)內(nèi)及北京四環(huán)內(nèi)的顧客，下單3小時內(nèi)可以送達(dá)，將線上購物的方便與線下購物的快捷完美融合，極大地節(jié)省了消費(fèi)者的購物時間。 不過，“小區(qū)雷購”如果要快速在國內(nèi)二線城市普遍推開的話，其面臨的供應(yīng)鏈再造的挑戰(zhàn)不言而喻。張良并不諱言這一點(diǎn)，“就生鮮商品的配送來說，我們目前還是較多采用供應(yīng)商直送的模式，盡量把供應(yīng)鏈的壓力交給第三方。當(dāng)然，我們就長期的競爭優(yōu)勢而言，還是要盡快把供應(yīng)鏈豐富起來，目前我們有3個比較重要的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，通過廣州輻射珠三角，通過廊坊輻射京津冀，通過上海輻射長三角。還有4個相對區(qū)域化的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，濟(jì)南輻射山東、武漢輻射華中、成都輻射西部、泉州輻射福建。” 熬出優(yōu)勢 2012年10月下旬，身為第二大股東的平安集團(tuán)通過股權(quán)減持淡出一號店，而堅(jiān)定看好其前景的沃爾瑪則順勢增持股份至近51%，成為實(shí)至名歸的控股大股東。坊間的評論曾一度將平安的退出視為一號店IPO無望，以及其在國內(nèi)電商領(lǐng)域地位每況愈下的標(biāo)志。 然而，市場總是獎勵那些默默揮汗如雨的長跑者。一號店副總裁郭曉冬在最近的一次公開演講中道出了一號店在暗夜中迎來黎明的心路歷程：“我們有一些主要的節(jié)點(diǎn)，記得2008年7月11日成立的時候，我們就期待最開始的訂單像雪花一樣飛進(jìn)來。誰知道呢？很痛苦。基本上前些天訂單進(jìn)來以后發(fā)現(xiàn)終于有幾十個訂單了，后來發(fā)現(xiàn)都是1號店自己員工的。前面很辛苦，我們花了整整一年時間，到2009年7月份才第一次突破每一個月有1千單。1千單啊！那時候覺得不得了，有1千單！但現(xiàn)在每天有了40萬單、50萬單的規(guī)模。” 張良則認(rèn)為一號店的春天正在來到，“實(shí)際上，今年春節(jié)期間銷售的增長勢頭之猛，已經(jīng)大大超出了我們的預(yù)期。這也說明，國內(nèi)生活類電商的錢景之門正在越開越大。” 不久前，全球知名傳播服務(wù)集團(tuán)WPP旗下市場調(diào)研機(jī)構(gòu)華通明略公司推出2015年BrandZ最具價值中國品牌100強(qiáng)名單。上榜品牌中，零售類品牌價值在過去一年里增幅高達(dá)3827%，位居各類別之首。1號店憑借在2014年供應(yīng)鏈運(yùn)營效率的不斷提升，以及在移動、營銷、商業(yè)模式等方面的不斷創(chuàng)新，首次入圍中國品牌100強(qiáng)，成為最具價值的零售類代表品牌。 “我們在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，真的是一點(diǎn)一滴熬出來的。當(dāng)然沃爾瑪作為大股東，在供應(yīng)商篩選、供應(yīng)鏈運(yùn)營上都給了一號店很大的幫助。”張良感嘆道。 事實(shí)上，一號店對供應(yīng)鏈的重視始于其聯(lián)合創(chuàng)始人于剛，先后擔(dān)任過亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁以及戴爾全球采購副總裁的閃耀經(jīng)歷，使得1號店從創(chuàng)立之初，就致力于打造獨(dú)步業(yè)界的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，其首創(chuàng)的SLC供應(yīng)鏈項(xiàng)目，不僅將自身的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從18天降至10天以內(nèi)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先業(yè)內(nèi)，更吸引了國內(nèi)多家知名電商效仿，對整個電商行業(yè)帶來極大促進(jìn)。 此外，作為向綜合性電商跨界的諸多突破方向中，與未達(dá)預(yù)期的化妝品相比，手機(jī)業(yè)務(wù)的異軍突起成為一號店在去年的意外驚喜。 “盡管CFO常常被視為謹(jǐn)慎保守的代名詞，但在電商行業(yè)往往存在的很多稍縱即逝的機(jī)會，這時就需要財(cái)務(wù)線和業(yè)務(wù)線充分協(xié)作，發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴的價值。”張良以手機(jī)業(yè)務(wù)為例來說明這種業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的價值，“比如針對一號店進(jìn)軍手機(jī)這樣的新業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)線就要事先做好足夠多的現(xiàn)金儲備。因?yàn)檫@個行業(yè)目前現(xiàn)在要先款后貨，一二線品牌手機(jī)均需要先付款才能提貨。所以有時候我們需要在付款條件上做出一些讓步，以換取更有利的價格、發(fā)貨量等方面的優(yōu)勢。去年年中iPhone6Plus上市的時候，我們事先備好了2億的現(xiàn)金去囤貨，由于備貨充分，最后在搶購潮之下，整個電商里面到最后只有一號線還有貨可賣，我們也因此成為iPhone6Plus上市獲利最豐厚的電商。” “當(dāng)然，資源總是有限的，我們也不能單獨(dú)看眼前的短期利益，還是要從戰(zhàn)略價值上有針對性地、有選擇性地給予資源支持。”張良強(qiáng)調(diào)CFO的判斷力對于電商領(lǐng)域?qū)映霾桓F的機(jī)會中更具稀缺性價值。 布局線下 于剛在解讀2015年1號店的戰(zhàn)略重點(diǎn)時對生鮮領(lǐng)域有著如下的描述，“1號店將結(jié)合開設(shè)在社區(qū)中的體驗(yàn)店，來提升生鮮商品的送貨速度，4小時產(chǎn)品送達(dá)。” 顯然，O2O的線下結(jié)合能力已經(jīng)擺到了一號店“緊急又重要”的待辦事項(xiàng)列表中。 2014年4月16日，山西地區(qū)本土最大零售商美特好超市在1號店平臺的官方旗艦店正式上線運(yùn)營，這是在開拓 O2O 模式以來，1號店首次在中西部落地，也標(biāo)志著1號店加速向二線城市滲透。 張良對此解讀道：“我們和山西美特好超市的合作可以說是一個非常好的合作范例，等于它成為我們一個很好的一個平臺商家。運(yùn)營的結(jié)果實(shí)現(xiàn)了真正的雙贏，電商生鮮當(dāng)中很重要的成本大頭的倉儲費(fèi)用和損耗都不是我的，充分利用了當(dāng)?shù)亓闶凵痰膶?shí)體網(wǎng)絡(luò)資源，而美特好也藉此實(shí)現(xiàn)了O2O的轉(zhuǎn)型，擴(kuò)大了銷售規(guī)模。當(dāng)然，我們也并不急于拿這樣的模式去簡單復(fù)制，還需要很強(qiáng)的costomerlization的能力。” 而時隔4個月之后，有著全國最大加油站銷售網(wǎng)絡(luò)的中石化銷售公司與1號店簽訂業(yè)務(wù)框架合作協(xié)議。據(jù)悉，這是中石化首次引入電子商務(wù)合作伙伴。根據(jù)最新協(xié)議，雙方將主要在聯(lián)合采購、O2O（線上與線下聯(lián)動）業(yè)務(wù)、電商平臺合作、油品銷售等領(lǐng)域開展合作。具體包括：發(fā)揮1號店的全球采購平臺優(yōu)勢和易捷2.3萬家門店規(guī)模優(yōu)勢，對部分商品實(shí)施聯(lián)合采購，降低采購成本；在中石化易捷便利店試點(diǎn)開展電商包裹自提與商品二維碼銷售等O2O（線上與線下聯(lián)動）業(yè)務(wù)；探索在1號店開設(shè)專區(qū)，銷售中石化易捷特色商品；探索雙方電商平臺的合作，開展交叉營銷；中石化為1號店提供優(yōu)質(zhì)油品。 1號店之所以在線下資源的獲取與整合上加大力度，很大程度上還是要回歸到其重新發(fā)力的大生鮮戰(zhàn)略。就生鮮電商的利弊而言，其高毛利（海鮮產(chǎn)品毛利50%以上，普通水果20%，凍肉也要20%到30%的毛利）、市場空間巨大（目前在電商行業(yè)綜合比尚不到1%和高復(fù)購率，恰恰是吸引眾多電商巨頭逐鹿的三大關(guān)鍵動因；而生鮮行業(yè)的高損耗（一般生鮮產(chǎn)品的損耗率可以達(dá)到10%到30%，而普通商品損耗率不到1%）、配送時間要求高、物流成本居高不下（平均物流成本占15%到20%，有的則高達(dá)30%到40%）、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化低等等，又是阻礙現(xiàn)有電商在生鮮業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)盈利的巨大挑戰(zhàn)。而豐富的線下資源，顯然對于上述四大痼疾均有明顯的改善。 “我覺得O2O的持續(xù)演變，很可能會使最終用戶對于傳統(tǒng)零售實(shí)體店和傳統(tǒng)電商之間的分界線越來越模糊，你要做的就是下單、付款、收貨，而根本沒注意到實(shí)體網(wǎng)絡(luò)和電商已經(jīng)悄然融合在一起了。”張良笑著表示。