啟動績效管理的“動車時代”

王 微，劉 偉，段孟濤

（中國石油集團濟柴動力總廠，濟南 250002）

啟動績效管理的“動車時代”

王 微，劉 偉，段孟濤

（中國石油集團濟柴動力總廠，濟南 250002）

績效管理一直是公司管理的重頭戲，績效指標的制定、過程指導、結果評價及后期改善提升，各個環(huán)節(jié)既需要具備專業(yè)知識又需要深入掌握業(yè)務技能。本文以筆者所在公司為原型，介紹公司績效管理的“動車機制”。

績效；過程；動車

績效管理一直是公司管理的重頭戲，科學合理的績效管理既能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，提高企業(yè)執(zhí)行力，還能提高員工的工作積極性和成就感。過去，績效管理體現(xiàn)為以人力資源部為主導，其他部門配合執(zhí)行的“火車”模式。所謂火車跑得快全靠車頭帶，這對人力資源工作者的專業(yè)能力和公司戰(zhàn)略理解的要求就非常高。對內，人力資源人員有業(yè)務壓力，對外，人力資源人員可能恰恰是距離市場最遠的。基于此，本文以筆者所在的公司為原型，介紹公司的績效管理“動車機制”。

“動車機制”就是績效管理的PDCA循環(huán)，各環(huán)節(jié)均實施部門聯(lián)動，各部門提供動力機制的模式。在績效管理的兩個核心點即績效指標設定和考核關系的設定上，不但由各專業(yè)部門參與主導，而且使績效管理與日常經營有效結合。

1　多角度設置經營單元績效指標

目標是工作的起點也是終點，因此對目標的理解極其重要。通常，人們總是希望目標合理，但是管理學教授陳春花提到“目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測，而預測無法合理”。基于自身的能力和資源設定相對合理的目標，也許目標能夠實現(xiàn)，但也可能出現(xiàn)當目標實現(xiàn)的時候，企業(yè)已經被同行和市場淘汰的情況。對目標而言，不是探討其合理性，而是探討其必要性。再這樣的新常態(tài)下，目標的設置就更不能由人力資源部完全主導。

設置績效指標時可以充分發(fā)揮各職能部門的作用，讓各職能部門針對自己的日常業(yè)務監(jiān)督管理，提升管理的專業(yè)性，從而針對各經營單元提出必要的考核指標和目標值。指標初步確定后上報績效管理委員會，由績效委員會審核整體的績效指標與權重。這個過程中，人力資源部門主要起到組織和監(jiān)督的作用。首先，人力資源部門要保證整個流程順暢進行，確保指標的可衡量性；其次，人力資源部門要把控各指標標準的難易度；最后，人力資源部門要監(jiān)督各部門對公司戰(zhàn)略的理解與目標支撐。

很多公司績效管理目標設定不清晰是因為多數(shù)指標全部由人力資源部門設定，容易在戰(zhàn)略理解和管控關鍵點上形成偏差。由各職能部門設定指標的模式，一方面讓各職能部門更充分的參與到績效管理中來，另一方面也督促職能部門更深入的了解各業(yè)務單元，抓住業(yè)務管理的關鍵點。

通過這種方式設定的績效目標既能夠滿足戰(zhàn)略可衡量的技術要求，又能夠滿足公司戰(zhàn)略目標分解的經營要求，考核到平衡計分卡里的各個維度。

2　績效輔導與溝通的全方位參與

目標不是最關鍵的，關鍵的是實現(xiàn)目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之后，目標才會實現(xiàn)。這就要求績效的輔導與溝通要深入到行動中去。提到績效輔導與溝通，通常大家想到的都是領導的溝通，這對于基層員工沒什么問題。但針對經營單元較多的集團性公司，各經營單元的輔導與溝通就容易出問題，上層領導時間緊張，很難保證及時的溝通與反饋。

但相關職能部門作為績效目標的制定人同時也是其指標的指導監(jiān)督人，能夠提供更為細致、專業(yè)的輔導。而且通過這種方式，也能倒逼各職能部門的工作前置，讓他們深入一線，深入市場，增強日常監(jiān)督和指導。只有把職能工作做深做細，才能讓被考核人認可信服。從而使日常工作溝通指導更傾向于提高公司績效，有效避免一般公司的績效管理與日常經營相分離、績效管理體外循環(huán)的問題。

3　績效考評與反饋的有據(jù)可依

績效管理工作中，最敏感的環(huán)節(jié)當屬績效考評環(huán)節(jié)。很多企業(yè)除經營業(yè)績指標外，其他指標通過360°考核實現(xiàn)，這看似增強了考評的客觀性，但在實際工作中，由于考評人對很多工作不了解，難免憑印象打分，打分時不同的人打分的寬嚴尺度也不一致，很容易影響考核結果的質量。

經營目標有具體的考核數(shù)據(jù)，結果無可厚非。其他考指標應由相關職能部門檢查、監(jiān)督，日常輔導溝通，考核時由各職能部門考評他們熟悉的東西，避免憑印象打分的問題，使考核結果更具真實性。考核反饋也由相關職能部門分別反饋，人力資源部門綜合評價。這種方式能讓被考核者清晰地了解工作中的不足，有助于其后期改進，提升績效。在這個過程中，人力資源部主要發(fā)揮組織監(jiān)督和綜合評價的作用，具體考核則由各職能部門執(zhí)行。

4　多元評價多元應用

通過以上方式得出的考核結果具有很強的客觀性和可信度，更易被員工接受，有助于考核結果的廣泛應用。

（1）績效結果應用于兌現(xiàn)員工的績效獎金，該績效獎金的標準不宜過低，獎金標準過低很容易打擊績效考核的積極性，讓考評者認為缺乏考核價值。同時也要給員工保留一定的基礎工資，增進員工的安全感和歸屬感。如果獎金比例過高，同樣也會影響考核打分的公正性，讓考評人員不敢輕易扣分。獎金兌現(xiàn)時既要考慮當期業(yè)績予以獎金標準的兌現(xiàn)，也要根據(jù)其工作對公司戰(zhàn)略意義的貢獻，給予超額獎勵。

（2）績效結果應用于干部任免，績效結果的好壞，管理者承擔主要的責任。根據(jù)考核結果確定干部的降級、免職、保留和晉升。重用業(yè)績完成較好的人員，尤其是對公司后期發(fā)展有戰(zhàn)略推動意義的人員，要給予重點培養(yǎng)提拔。

（3）績效結果應用于員工的培養(yǎng)與發(fā)展。通過績效考核發(fā)現(xiàn)后備人才，進行人才盤點。針對有潛力的員工，發(fā)掘其可培養(yǎng)的方向和需提升點，安排其適合的培養(yǎng)方式。針對對績效考核特別優(yōu)秀的員工，提供晉升通道，優(yōu)先給予提拔使用。績效考核不勝任的員工，應視情況給予警告或通報批評。對連續(xù)不勝任的員工，考慮調動崗位、降級等處理方式。

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.088

F272

A

1673-0194（2015）12-0115-01

2015-04-13