核電項目通過工程管理軟件實現進度優化管理的研究

劉翠翠

（中核遼寧核電有限公司，遼寧 興城 125100）

1 建立科學的計劃管理體系，明確責任主體

核電項目工程進度計劃實行分級管理。一般分為六級管理，即里程碑進度計劃、工程一至六級進度計劃，并輔以專項進度計劃支持，全面涵蓋并逐級分解、細化工程各項工作。在EPC總承包管理模式下，工程進度管理以里程碑進度計劃和工程一級進度計劃為基礎，以工程二級進度計劃為核心，下級進度計劃依據上級進度計劃逐級分解、細化，以保障上級進度計劃的有效落實。核電項目各級工程進度計劃的分級管理如下圖所示：

圖1 核電項目工程進度計劃的分級管理圖

在EPC總承包管理模式下，各級進度計劃管理責任主體：里程碑計劃、工程一級進度計劃，及工程一、二級進度計劃之間接口，由業主計劃控制部門負責控制；工程二級進度計劃，及工程二、三級進度計劃之間和各領域三級進度之間接口，由總承包商負責控制，業主相關管理部門負責監督對口領域三級進度之間接口控制。工程三級及以下進度計劃，及工程三級及以下各級進度計劃之間的接口，由分包商負責控制，總承包商負責監管，業主相關管理部門負責監督對口領域三級及以下進度計劃執行及接口控制。

2 合理編制進度計劃，夯實進度管理基礎

2.1 編制設計圖紙、設備材料等交付計劃

“兩設”問題對于核電項目，尤其是采用新技術的核電項目尤其需重點關注。在考慮必須的設計圖紙審圖、技術準備、設計交底等絕對工期和必須進行的設備材料交付前檢查驗收及部分設備還需現場組裝的時間提前量，以現場施工為主線，利用P6軟件自動倒排出工程需要的設計圖紙和設備材料交付時間，并據此為基礎與相應承包商充分協商后，確定出工程實際的設計圖紙和設備材料交付進度計劃，并作為以后動態跟蹤控制的目標。

2.2 編制質量控制和安全施工計劃

通過設置質量標準分類碼，安全級別分類碼的形式，對質量要求較高，易存在安全隱患的重要工序，在編制計劃時給其賦予相應的質量、安全碼值。這樣，在工程跟蹤過程中，就可以提前過濾出有考核質量要求的重要作業，以及提前過濾出易發或容易忽視的有安全隱患的作業，以便提前作好技術準備和人力物力上的安排，以及提前給予特別的提示和預警，引起有關方面的重視，從而為確保工程質量控制體系、安全控制體系的有效運行，起到輔助管理作用。

2.3 編制資源需求計劃

2.3.1 建立設計工程數據庫，進行資源加載

進度計劃管理工作涉及到工程建設各方面的信息，包括龐大的工程數據量。通過整理并建立各專業工程總體設計量基礎數據庫，將技術圖紙、文件中所有的工程量數據信息全部輸入到工程數據庫中，包括名稱、數量、規格型號、參數等，并將相關工程量加載到二至四級進度計劃中，以滿足通過工程管理軟件直接報告工程量進度的要求。

2.3.2 通過資源平衡，優化進度計劃

在確保質量、安全的前提下，以保障上級進度計劃既定目標及要求為目標，通過“關鍵路徑找工期，非關鍵路徑省資源”的原則，進行進度計劃優化，力爭達到資源均衡，投資最省、進度最優的目的。

2.3.3 施工進展信息反饋錄入

隨著工程建設的不斷推進，將已經檢查認可的工程完成情況信息及時輸入到已建立的各專業基礎信息數據庫中。并在二至四級進度計劃中加載各項實際完成的資源信息（工程量、費用、人力、機械、材料等），為進度計劃實施定量化評審和控制奠定基礎。

3 合理規劃接口管理，提高進度計劃的可執行性

核電項目各參建方應在工程開建前對工程進度計劃進行評估審定，理順設計、采購、土建、安裝、調試之間的關系，平衡不同參建單位間的供需矛盾，形成合理的且達成共識的整體進度計劃。

3.1 合理規劃設備、材料供應與安裝進度的關系

設備、材料供應必須與施工進度保持高度一致。在總體施工進度規劃后，提出合理的基于施工進度的設備、材料供應計劃建議，并結合供貨商的意見及自身管理特點，確定出滿足施工進度的設備、材料供應計劃。

3.2 合理規劃圖紙供應與安裝進度的關系

施工圖紙的供應同樣必須與施工進度保持高度一致。在考慮足夠的施工準備時間，深化施工設計，降低施工難度，一般施工圖紙至少應提前6個月交付并固化，關鍵路徑上施工圖紙至少應提前9～12個月交付并固化。

3.3 合理規劃土建與安裝的平行交叉施工關系

土建和安裝詳細施工計劃之間的關系必須規劃、協調好，為此在計劃中應理出土建向安裝移交的控制節點作業，并在業主方或總包方的組織下，統一各方的要求，制定出各方都認可的土建房間移交控制點計劃，避免施工步調不一致從而影響整體進度。

3.3.1 處理好土建與安裝的平行施工深度

土建、安裝平行施工深度屬工程整體規劃議題，需在整個工程的全局性戰略部署下完成。平行施工的深度取決于從業主到承包商的整體規劃及管理協作水平。管理協作不暢而平行施工深度過大既不利于施工面的盡快展開，也不利于資源的盡快投入以及規模化施工，管理困難進而起不到預期應有的作用。例如：對于AP1000堆型反應堆廠房內的安裝工作，若以最小單位房間進行移交只會增加土建與安裝的交叉接口工作，相互制約時間長而不利于整體進度，但一次性大面積（區域或廠房）移交不僅不符合AP1000特點又耗費時間。因此，綜合上述特點，反應堆廠房土建移交可分為三個層次進行：首先對于結構、設備模塊的安裝應按固有的工藝關系進行；其次對關鍵路徑中安裝活動所需要的土建房間，應盡量提前安排，即時移交；最后對于其他大宗的散裝設備、管道、電儀、通防等專業施工，土建可進行大面積整批移交。

3.3.2 土建房間移交完全徹底，減少在同一施工點上安裝與土建的反復交叉施工

在確定土建與安裝的平行施工深度后，對于移交的土建房間，除了必需的交叉施工外，應移交完全徹底，不允許在同一個房間里土建與安裝同時進行或頻繁交接施工，緩解對施工空間、運輸通道等共有資源的需求矛盾，降低成品保護的難度，盡量避免相互制約與責任不清造成的不利影響，有效提高雙方的工作效率。

3.4 合理安排安裝與調試的進度接口關系

綜合考慮調試的要求，在詳細的安裝進度計劃中制定系統移交控制節點，由業主方或總包方組織相關方進行評估審定，取得共識后作為安裝向調試單位的工作交接點，理清雙方的施工責任和工作權限。

4 利用工程管理軟件實現進度優化管理的方法

4.1 確定施工關鍵路徑，合理組織施工邏輯關系，保證重點，統籌安排

以關鍵路徑為主線，確定與其相關的主要施工活動，編制科學合理的進度計劃。實際施工中以關鍵路徑為主要控制對象，全力保證關鍵路徑上的施工活動，對于影響關鍵路徑施工的先決條件采取措施重點跟蹤，力求滿足施工要求：

對于關鍵路徑中的材料應提前至少六個月進行跟蹤，若所需材料供應存在滯后風險，應立即發出預警并修改供貨計劃或采取相應措施，滿足施工要求。

對于關鍵路徑中施工活動所需的土建房間，應盡量提前移交，并指定專人嚴密跟蹤，排除一切不確定的因素。

另外，在計劃中除了對關鍵路徑工作內容重點規劃外，對于其他施工活動應合理布局，統籌安排。因為對于一般施工活動，如果延誤太久，就會變成影響整個工程的關鍵作業，所以應該在保證重點的情況下，兼顧其他，連續均衡地施工。

4.2 在進度計劃中進行資源平衡，保證連續、均衡施工

在進度計劃中進行資源加載，通過資源平衡，使整個安裝過程的施工強度變化曲線平穩光滑，資源的投入曲線同樣平緩光滑，保證連續均衡施工。工程進行中，一般采用“S曲線比較法”和“贏得值曲線比較法”對工程的費用和進度進行綜合評估和預測，若發生偏差，可及時采取糾偏措施。

4.3 進度目標超前可靠

制定施工進度目標首先要滿足合同的需要，但要比完成合同里程碑時間積極可靠，有一定的前置期，具有足夠的彈性應變空間。

4.4 建立上游先決條件定期評估制度

首先在計劃中應該使圖紙供應、技術準備、材料供應、土建移交等安裝先決條件與安裝進度保持高度一致。這就需要不斷對其進行評估，特別是接口工作，應與相關單位研究磋商，達成共識。日常工作中應提前跟蹤，合理協調，減少對安裝施工的影響。

4.5 計劃PDCA動態控制

執行計劃動態跟蹤管理，更新及時準確，準確掌握施工實際進展情況，盡快發現施工風險，提前發出預警，并采取有效的預防或糾偏措施。

4.6 進度控制過程科學高效，處理措施快速合理

根據項目工作分解情況，確定各控制單元的進度目標，建立進度目標控制體系（目標計劃），實際執行過程中，不斷對比控制目標分析評估工程進展情況，緊抓工程關鍵路徑，兼顧一般，綜合成本、資源等要素進行項目贏得值分析，編制能真實反映項目進展狀況的報告，在科學的數據分析基礎上，制定合理的糾正措施，快速處理存在的問題，不斷修正施工方向，決不讓任何施工隱患擴大化。

5 小結

核電項目采用工程管理軟件（P6）進行進度計劃的編制已屬常態，在實際施工過程中，是否能夠充分發揮其功能，基于工程項目管理者對進度控制重視程度，及工程進度人員的業務素質。對于我國近期預備核準的第三代核電來說，其設計固化、設備國產化等都存在一定的風險，因此，通過工程管理軟件實現進度優化管理，具有非常重要的意義。