十步解決股權激勵關鍵點

陳仕恭

隨著人力資本股權化時代的到來，國內涌現出華為、京東、阿里巴巴等一批成功運用股權激勵的企業。“某某上市公司實行股權激勵三年，利潤增長達到479%，股價暴漲20倍”等讓人血脈僨張的報道不時見諸報端。然而，股權激勵畢竟是一把“雙刃劍”，成功實施的背后，很可能還存在很多沒有解決的股權激勵設計關鍵問題，極易導致企業發展減速甚至衰敗。

解決股權激勵關鍵點，準確運用激勵措施激活人力資本，建立長效的發展機制，奠定基業長青的企業基礎，可以遵循以下十個步驟——

步驟一：確定激勵目的

美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工開展的激勵研究中發現：按時計酬的員工每天一般只需將20%-30%的能力發揮在本職工作上就足以保住飯碗，但如果能充分調動他們的積極性，那么，其能力可以發揮到80%-90%。股權激勵的目的，一是讓員工有權利和機會分享企業的剩余價值，讓員工清楚自己到底在為誰工作，并激活他們處于“睡眠”狀態的潛能。二是從人才管理的角度來看，對內，股權激勵可以留住有能力的員工，調動他們的主觀能動性，使其持續為企業服務;對外，可以吸引行業內有能力的人才加盟。三是通過股權激勵機制，整合企業與人才的期望目標，讓兩者形成合力，推動企業快速發展。

只有在企業形成三個層次——可以“吃蛋糕”，讓為企業做出貢獻的老員工享有股權收益;可以“做蛋糕”，激勵員工為企業發展奮斗;可以得到“做蛋糕”的機會，能吸附新員工——才能建立起長期激勵的機制，形成股權激勵文化。正如華為總裁任正非所言，只有文化的傳遞才是生生不息。

步驟二：識別激勵對象

根據管理學中的二八原則，股權激勵的對象應是企業中那些做出重要貢獻并具備突出能力的20%的員工，而對其他80%的員工來說，企業應該為其做出合理的職業規劃，培養他們從人員成長為人才，進而成為人力資本，最終在未來成為可以與企業分享股權的對象，由此搭建一個人才梯隊。從企業經營與發展的角度看，只考慮對內部員工的激勵是不夠完善的，因此，企業應該從以下幾個方面識別激勵對象：

激勵有能力為未來做出貢獻的關鍵（業務、技術、支持部門）員工。切忌根據職務高低進行激勵，

否則會挫傷有能力的員工的積極性，打破激勵的核心價值觀，導致組織失去活力，甚至有可能引發員工離職。

激勵有貢獻的老員工。在企業成長過程中，有一些曾為企業的發展做出歷史貢獻的老員工，其目前具備的能力已不能滿足企業未來的發展需要。因此，需妥善處理這些“老功臣”的激勵問題，使其逐漸退出重點崗位，轉而進入企業的管理委員會。同時，讓有能力的新人獲得獨當一面的機會，激勵其為組織的持續發展做出貢獻。

適當激勵客戶。客戶是公司價值的實現者。適當對客戶進行激勵，讓其分享企業的發展價值，同樣可以為企業打造穩定的業務關系，有助于企業在與同類組織的競爭中贏得更大市場，獲得更多潛在客戶，形成長期的戰略合作伙伴關系。

與上下線供應商分享股權激勵。這有助于建立優先的供應關系，確保企業的日常運營順暢開展。

識別其他有助于公司發展的激勵對象。

步驟三：選準激勵的時機

企業具備績效管理能力并建立起績效機制之時，就是開展股權激勵的最佳時期。股權激勵的有效性必須由績效考核的相關配套機制做支持，否則，這種激勵方式將成為一種福利。很多企業雖然有股權激勵機制，但因沒有績效管理基礎作為保障，導致股權激勵沒有獲得相應的激勵效果，企業不能對股權激勵對象所創造的價值進行動態管理，因而使激勵失去意義。因此，對于尚未建立起績效管理基礎的企業來說，實施股權激勵需格外謹慎。

步驟四：搞清楚激勵的錢從何處來

股權激勵的資金來源于股權激勵對象在未來利用企業平臺而開展的業務活動所產生的收益，所以，股權激勵是讓員工分享企業在未來獲得的收益。因此，在股權激勵機制設計過程中，業績指標考核的設計至關重要，否則，沒有業績作為支撐，股權激勵只會淪為空想。有的企業在做股權激勵時會做出“分配現有的錢”或“按時分錢”的錯誤操作，這也容易令激勵對象失去努力方向。

步驟五：選擇激勵模式

根據企業發展不同時期，股權激勵模式也有不同的選擇。具體見表1。

步驟六：選擇激勵周期

如果將股權激勵周期設計為一成不變的3-5年，可能無法讓員工的能力與股權激勵形成合力與共振，這是因為股權激勵與員工并沒有形成對等效應。因此，在設計股權激勵周期時必須關注三個方面：一是以員工創造價值的周期為標準進行激勵，如產品研發周期、員工能力周期、項目周期等;二是在具有競爭性的情況下，股權激勵要盡可能做到分批授予和延遲支付，以保持與人才的長期合作，否則，若讓員工一夜暴富，就會使其失去奮斗的動力，導致其不能持續為組織做出貢獻;三是將股權激勵收益盡可能地用于企業持續發展中，讓股權激勵收益者成為一個擁有股權的“富人”，而不僅僅是一個“有錢人”。

步驟七：實施動態管理

對于被激勵對象的管理，必須根據業績貢獻創造的價值，不斷進行股權動態調整以保障股權激勵的有效性。動態價值管理遵行以下四個原則：

價值創造原則。企業每個年度都應與股權激勵對象簽訂業績承諾書，明確股權激勵對象所要創造的價值，確保將公司的“蛋糕”做大。

價值評估原則。對于股權激勵對象，要以績效管理為本，并進行業績評估，實時掌握激勵對象創造的價值量。

價值分配原則。給予股權激勵對象的股權多少，取決于其創造的價值量。對于達到業績承諾標準的要按計劃標準兌現，對于沒有達到業績承諾的應按計劃降低股權激勵標準。對于創造了超出業績承諾價值的股權激勵對象，可增加相應股份，讓股權激勵充分與激勵對象創造的價值掛鉤。

進退管理原則。對于業績較差的員工來說，公司可以安排其退出股權激勵機制。同時，對有能力和潛質的員工進行評估，按股權激勵動態管理規則，使其進入股權激勵機制。以此確保激勵機制的活力，使激

勵機制長期為有能力做出價值貢獻的員工服務。

步驟八：確定股權標準

股權標準的設置不是越多越好，而是需要掌握一個度。在確定股權標準時，企業一定要解決好兩個問題：一是解決好外部競爭性問題，根據同類企業、同等職務進行激勵對標管理，解決好市場差距，如果標準設定得過于保守，就無法達到激勵對象的期望，讓激勵對象對企業失去信心;二是解決內部公平性問題，可以利用海氏評估法等專業工具，妥善處理激勵對象的內部排序與獎勵標準。解決好對外競爭性與對內公平性的問題，才能保障股權激勵有序而不亂。

步驟九：實施預期管理

對于激勵對象來說，無論每年的績效評估后兌現的股權激勵標準是提高還是降低，或是保持和激勵計劃一致，都必須根據績效結果做好執行激勵標準前的思想溝通工作。在股權激勵過程中，對激勵對象進行預期管理是非常重要的，因為預期管理能幫助企業和激勵對象根據經營實際客觀地認識雙方的預期是否同步，解決激勵對象在激勵過程中的思想問題，同時也有利于企業對激勵機制進行有效調整，避免股權激勵后長期缺少執行溝通，因而使企業與激勵對象雙方出現較大的心理偏差，最終波及企業及員工雙方的發展。

步驟十：選擇股權激勵設計者

對于股權激勵制度而言，企業的最佳選擇是避免進行自我設計，轉而尋找非利益的第三方，否則，無論多么完美的方案都將失去公信力。激勵方案的設計是一個系統工程，除了考慮從員工在職、辭職、辭退、死亡等操作層面明確雙方的權利與義務等法律因素外，更應該從心理學角度考慮激勵因素。有的擬上市公司或上市公司借助律師事務所或會計事務所的力量，從企業角度進行股權激勵制度的設計，這種方式缺少組織激勵專家的參與，無法融入被激勵對象的想法，極易使激勵方案失去激勵作用。

總之，在股權激勵的設計與實施中，企業必須妥善解決以上關鍵問題，讓股權激勵機制成為企業與員工雙贏的“金手銬”，成為真正意義上幫助企業快速、長期發展的利器。 ? ?責編/王奇