人工成本管控不只做減法

溫璐

國有企業歷經了政企分開、改組改制、政策紅利漸消等不同改革階段，不少曾風光一時的企業逐步淪為二三流企業，有些甚至已破產重組。衰落背后凸顯的恰恰是管理升級的嚴重滯后。

隨著新一輪國資國企改革的推進，國有企業的管理重心將逐步由財務指標向成本管理轉變，并最終轉變為客戶管理。如何通過產業結構調整、管理創新等方法提高企業經營效率和價值收益，走內涵式增長道路，已成為諸多企業的發展瓶頸。因此，人工成本作為衡量企業管理水平的重要指標，將被提到戰略高度，并引起管理者的極大重視。

四率：企業常用的人工成本管控指標

國有企業通常以“勞動生產率”、“勞動分配率”、“人工成本利潤率”、“人事費用率”四項指標來衡量人工成本管控水平。其中勞動生產率、人工成本利潤率是體現產出的重要指標，反映企業當前勞動范圍內人員編制數量與經營收入的關系，若這兩項指標高于行業平均水平，則說明企業的人力資本投入效率較高;勞動分配率、人事費用率反映的是人均收入在企業經營管理成本中的比重。“四率”在不同程度和范圍內，對企業管理方式產生一定的預警作用。以某中央企業地產事業部人工成本管控指標中四率的變化趨勢為例，可以闡明人工成本指標與企業經營管理的關系。

從圖1-圖4中，可以看出2012-2014年四率的變化趨勢，該企業2013年對四率的控制基本符合經營規律，即收入增、效益增，營業收入擴大，人工成本有所增加。但值得注意的是，2014年在企業增加值減少一半的情況下，人工成本仍有接近10%的增長幅度，甚至人工成本增長幅度大過利潤總額增長。僅僅是進行企業內部縱向對比的人工成本管控指標尚且如此，如若與行業標桿進行對比，離散度（即觀測變量各個取值之間的差異程度）會更大。企業管理者應加以關

注，并從經營、管理等多個角度細究。若是外在政策環境造成企業經營困難，應重新審視企業的經營方式;如果存在冗員或者過于激進的規模擴張，則應加強可行性研究和全面風險管控;如若是企業產品存量多、銷售不理想、管理成本過高等問題所致，則應進一步創新營銷模式、縮減經營成本、梳理管控流程。

隨著企業經營發展進入到更高階段，除了上述常用的人工成本管控指標外，其他反映人力資本回報的指標也應受到重視，否則，“內涵式增長”只能淪為一句空洞的口號。

重點：人、錢與可持續發展的關系

國有企業作為國家資產的經營主體，往往把經濟效益和社會效益放在同等重要的位置。筆者認為，站在國家經濟安全的角度思考國有資產保值、增值，提高國有經濟在資本市場的話語權，保障國有資產永續發展才是社會效益最大化的基礎。

多年來，央企高管的薪酬為社會所詬病。譬如立足壟斷行業過量瓜分企業利潤;崗位價值與實際收入不匹配;侵占擴大再生產的成本以提高薪酬水平等等。出現這些問題的根本在于：個體收入不合理，分配總額占企業成本比例不合適，分配沒有立足于企業長遠戰略發展，高收入嚴重依賴于政策紅利等等。因此，國有企業加強人工成本管控需要抓住人員編制、崗位價值、企業戰略三個重點，并調整好三者之間的關系。

人員編制，即企業從業人員數量，應根據企業的實際發展情況，理性地進行人員儲備。人員編制計劃應該成為集團化人力資源管控的重要工具，確保用最少的人力投入獲取最大的經濟效益。因此，人力資源工作需要更強的量化支撐，厘清對空缺崗位的填補是戰略必需還是戰略儲備、是通過外部招聘還是進行內部培養、是選擇資深人才還是通俗人才等等。對細節的判斷不僅是人員編制計劃更加科學化的過程，也直接影響著企業人才質量的高低、梯隊建設的進程和人工成本的管控。

崗位價值，即崗位對企業發展實際貢獻率的量化。崗位價值是把“人”資本化的過程，是對人的產出進行定性和定量的評價，研究崗位價值不僅有利于企業充分發揮薪酬激勵作用，實現多勞多得，也有利于企業完善績效考核，防止人浮于事，真正做好人才隊伍建設。

企業戰略，是戰略性人力資源管理區別于傳統人事管理的關鍵。人事決策若不能上升到企業長期戰略高度，必然不可持久。企業戰略是激進擴張還是保守推進，是著眼于資本還是實業開發，都直接影響人力資源在薪酬設計、績效考核、人員培訓、人才選聘等方面的戰略選擇。

因此，人工成本管控的重點應是結合企業戰略，判斷企業未來五年的發展態勢，確定企業需要實行人力和資本資源傾斜、縮減開支的范圍，同時對資源傾斜和開支的縮減幅度進行科學的預算，與企業未來五年的發展成本建立適度的階梯關系，使薪酬適時、適地、合理，并能在人工成本與企業競爭力之間尋找到平衡點。

難點：歷史遺留問題難以短時消化

人工成本作為企業成本結構中最核心的內容，其構成、人均占比、管控深度直接反映企業的管理水平和經營質量。目前，企業人工成本管控水平良莠不齊，主要表現在：

人工成本管控意識和管控能力有待加強。很多企業把成本管控重心放在總量增減指標上，卻未將目標調整到提高人工成本投入產出的效率上，因此缺乏人工成本管控的內在動力，未形成自我約束、自我改進

的良性循環機制。

人工成本管控的內涵被誤解。人們通常直觀地認為，人工成本管控就是限薪、扣減工資，這在某種程度上使得公司總部與下屬公司，政府監管部門與企業之間處于對立面。事實上，人工成本管控是通過對人工成本指標的分析，建立企業人工成本控制體系，使企業能夠對人工成本增長進行彈性控制。目前，由于企業對人工成本的內涵和戰略引導作用認識不充分，因此，在編制與執行過程中與效益掛鉤不緊密。比如，有的企業收入利潤率等指標遠低于行業水平，而人工成本指標卻大大高于行業水平，通過對指標數據的分析可以得出結論，即企業創造的增加值絕大部分用于人工費用，長此以往，將導致企業后續發展疲軟，管控失調。

人工成本管控的歷史遺留問題。受國有企業薪酬“剛性”影響，人工成本編制不夠科學，薪酬隨效益盈虧并及時調整存在一定難度。企業人工成本已超出理性軌道，而進行大幅回調卻并不容易。

薪酬體系的激勵約束效果沒有充分發揮。受歷史遺留問題影響，國有企業薪酬體系市場化程度不高，績效考核滯后于規模發展，激勵約束機制的效用沒有充分發揮，薪酬體系及激勵約束機制的定位和效能需要重新審視和完善。

路徑：形而上到形而下的全程管控

強化管理者人工成本意識與企業文化滲透。企業文化某種程度上是管理者文化，管理者應從思想意識層面強化人力資源作為戰略支撐業務的重要性，加大人工成本管控在企業經營管理決策中的比重，重視人工成本控制與核算在企業成本核算中的作用，逐步培植企業內涵式增長模式，使成本管控成為一種文化，注入企業管理者的意識和員工的日常行為中。

形成人工成本評估模型。成本管控的根本目的在于提高回報率，科學的成本預測與評估是管理的起點。企業通過外部對標建立薪酬曲線，避免出現某些崗位薪酬嚴重偏離市場水平等情況。同時，企業內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，與員工的能力和業績相匹配，進一步優化當前薪酬體系。通過完善人工成本構成和對數據的管理、統計、分析、監督，建立起人工成本分析模型，及時與市場同業尤其是行業標桿進行大數據對比，找出差距和根源，著力整改。從效益狀況入手，理性確定人工成本的投入量，使成本預測有依據，管控有方向，兌現有抓手。

通過考核傳遞人力資本回報率理念。業績考核作為傳遞企業戰略意圖的重要工具，其考核內容、考核標準和考核結果對于企業經營具有引導作用。但是，不少企業的業績考核聚焦于收入、利潤等財務指標，導致企業經營的短期行為。筆者認為，引入非財務指標尤其是人力資本指標，會使業績考核評價更加及時、準確，并與企業經營目標和戰略保持一致，具有良好的柔性，能夠適應市場和周圍環境的變化。隨著知識經濟的到來，人力資源的價值在企業價值評估中越來越重要，人力資本指標作為驗證企業發展質量、影響企業可持續發展的關鍵指標，應在業績考核中逐步加大分量。

強化激勵約束機制。隨著國有企業改革步伐的加快，國有企業也將從資產管理者逐步轉型為資本管理者，資本價值、股東回報率、企業可持續發展能力將成為激勵機制的重要依據，人工成本管控水平將作為重要觀察指標。企業應建立動態的激勵約束機制，增加員工收入，進一步激發生產動力;成本比率失控的公司可通過獎罰機制降低人工成本，調整成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關系。

人力資源從業人員向復合型轉變。戰略性人力資源業務具有一體化、數據化、價值化的新特點，這對人力資源從業者提出更高要求。未來，具有較強邏輯思維、對新經濟具有高度敏感性、思維結構全面并具有變革創新意識的人才，將是戰略性人力資源人才儲備和培養的主要對象。在人力資源集團化管控過程中，只有具備相應素質的從業人員方能成為企業的戰略合作伙伴，立足宏觀經濟和企業發展戰略高度，準確評估人力資本回報水平，把人工成本管控落到實處。

人工成本管控不只是人力資源部門的業務范疇，企業管理者應將人力資源關鍵指標提升到戰略高度，使人力資源指標最終轉化為經營成果。人力資源部門也應盡快完成部門業務的轉型升級，提升人工成本管控的科學性和有效性，從人力資本回報率的角度關注人力資源效能和水平的提升，把人力投入轉化為可持續的盈利來源，提高企業業績。 ? ?責編/張曉莉