三點定位全面薪酬設計

周月平

作為一名咨詢顧問，筆者常被一些企業家問到這樣的問題：員工工作積極性不高、流動率大、責任心不強，咨詢公司能否提供一套激勵效果明顯且可套用的薪酬體系模板？的確，薪酬使用得當可以實現對員工的長期激勵，讓員工和公司共同成長。但事實表明，企業運作由于受發展階段和企業文化等因素的影響，薪酬體系建設也需要因地制宜，即便是相同規模的企業，其薪酬體系也需要根據自身情況進行調整，根本不存在普遍適用的薪酬體系模板。盡管如此，掌握科學合理的薪酬體系設計方法論仍十分必要。那么，薪酬體系建設有哪些基本依據和方法呢？

目前，有相當多的企業仍未建立起完整的薪酬管理體系架構，僅僅是在實行最基礎的工資管理制度，如崗位工資制和職能工資制。前者是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度;后者是一種基于員工勝任能力的薪酬體系，根據員工的能力差異向其支付報酬。根據員工能力支付報酬，必須先區分出員工之間的能力差異。因此，實行職能工資制的企業，首先要建立起職業化任職資格體系和職業化素質與能力評價體系。筆者認為，科學合理的薪酬體系應該綜合崗位工資制與職能工資制兩者的特點，建立以崗位價值為基準、以任職資格為調

節、以績效考核為導向的全面的薪酬體系。

●以崗位價值為基準，為崗位付薪

崗位價值決定薪酬的基準，崗位工資是任職者正常完成該崗位工作時應得的工資報酬總和。通常咨詢公司會采用序列法、分類法、因素比較法、評分法等科學的價值評估方法確定崗位的相對價值。不同的崗位價值評估方法各有特點，需要根據企業的規模、文化、崗位分布特點加以選擇。目前，筆者所在公司使用內部開發的“職位評估系統”軟件（如圖1），幫助企業進行崗位價值評估，確保公開、公正、合理，最大限度地避免了人為因素的干擾。

●以任職資格為調節，為能力付薪

為能力付薪是以任職資格為調節，任職者的工資在崗位工資的基礎上還要能夠體現出個人的能力。任職能力主要包含兩方面：一方面是任職者的技能因素，另一方面是任職者的素質因素。以任職資格為調節，根據任職者的任職資格等級，其薪酬可以在崗位工資基準等級的基礎上浮動一定等級;在薪酬變革實施中，也可根據任職者任職資格等級的升降對其薪酬等級進行調整。薪酬之所以要考慮任職者的個人因素，是為了更好地實現內部公平。

任職資格體系即在崗位職責清晰的基礎上，將所有崗位按業務性質橫向分為若干職類、序列，按責任大小、工作難度、所需技術高低等縱向分為若干職級、職等，任職資格需要匹配專業級別的任職資格標準。任職資格管理體系實質上是一套職業化技能提升的方法論，通過對員工職業化技能進行系統、全面的評價，找出差距，明確提升的方向，使企業各類員工職業化技能的發展能更加系統高效。

●以績效為導向，為業績付薪

一般的薪酬結構都是由固定工資和績效工資兩部分構成，固定工資以崗位價值為基準，以任職資格為調節;績效工資則需要通過績效考核結果進一步確定。既要降低運作成本、增加利潤率，又要使經營績效能夠合理地分解到部門及個人并確保其有效性，這是每一個企業家都在思考的問題。較為有效的對策是將崗位工資與績效工資結合起來，在薪酬設計中，通過績效考核來實現企業責任與利益掛鉤，建立權責分明、管理科學、協調運轉、有效可控的薪酬管理體系，使員工收入與個人績效掛鉤。例如，員工績效考核結果等級連續優秀，可以對其進行薪酬晉級激勵;如果員工績效考核結果不合格或連續待改進，企業可以對其進行薪級降級處理，如此，員工才能與企業的發展休戚與共。

薪酬管理體系作為人力資源管理的重要組成部分，也是企業高層管理者以及員工最為關注的內容，對企業的整體效益產生巨大影響。因此，當企業由于種種原因需要搭建更為科學合理的薪酬管理體系時，借助咨詢公司等專業的外部智囊也是個不錯的考量。咨詢公司通常有專業的管理分析工具和豐富的行業經驗，可以根據企業的發展規劃、運營情況和企業文化等因素進行個性化的薪酬管理體系設計，幫助企業盡可能地吸引和留住人才，適當控制成本，使人才發揮出更大的作用，創造出更多的效益。

責編/張曉莉