從GVC到NVC：我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑的研究

謝軍++張博++白震

摘 要：研究我國(guó)體育用品企業(yè)升級(jí)的路徑，從GVC與NVC的視角，探討體育用品企業(yè)進(jìn)行功能升級(jí)，提出構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的前提條件。最后，以安踏公司升級(jí)的案例探討構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的方式與途徑，并提出建議：第一，我國(guó)體育用品企業(yè)需要依靠本土市場(chǎng)形成與GVC相平行國(guó)內(nèi)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)體系；第二，企業(yè)要樹(shù)立價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)理念；第三，企業(yè)要依靠本土市場(chǎng)的資源，打造國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的主體優(yōu)勢(shì)；第四，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變出口導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)高級(jí)生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)；第五，提高自身的治理能力，鼓勵(lì)中小企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展道路，積極與龍頭、核心企業(yè)進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈所有企業(yè)“共贏”。

關(guān) 鍵 詞：體育經(jīng)濟(jì)；全球價(jià)值鏈；國(guó)家價(jià)值鏈；體育用品；產(chǎn)業(yè)升級(jí)；中國(guó)

中圖分類(lèi)號(hào)：G80-05 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1006-7116（2015）01-0028-05

From GVC to NVC： a study of ways of upgrading for the

sporting goods industry in China

XIE Jun1，ZHANG Bo2，BAI Zhen2

（1.School of Physical Education，South China University of Technology，Guangzhou 510641，China；

2.Department of Physical Education，Henan University，Kaifeng 475001，China）

Abstract： The authors studied ways of upgrading for the sporting goods industry in China， probed into a comparative analysis of function upgrading to be carried out by sporting goods enterprises， put forward preconditions for building a domestic value chain， and finally， by taking Anta company upgrading for example， probed into manners and ways to build a domestic value chain， and put forward the following suggestions： 1） sporting goods enterprises in China needs to form a domestic enterprise network system parallel to GVC by relaying on the local market； 2） the enterprises should establish a value chain competition conception； 3） the enterprises should build up the subject advantages of the domestic value chain and establish the core links of the value chain by relying on the resources of the local market； 4） the enterprises should change the export oriented development strategy， cultivate high class production elements to realize industrial upgrading； 5） domestic value chain administrators must enhance their administration ability， encourage small and medium size enterprises to walk the path of professionalized development， actively cooperate with leading and core enterprises， jointly build up advantages in value chain competition， and realize a “win-win situation” for all the enterprises on the value chain.

Key words： sports economics；global value chain（GVC）；national value chain（NVC）；sporting goods；industrial

upgrading；China

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)體育用品企業(yè)通過(guò)大力吸引外資和發(fā)展加工貿(mào)易，利用要素成本低的優(yōu)勢(shì)參與全球產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工，通過(guò)貼牌或國(guó)際代工方式積極嵌入全球價(jià)值鏈（GVC），并取得較快發(fā)展。然而，這種發(fā)展模式的負(fù)面效應(yīng)也很明顯，一方面，產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、收益分配受制于GVC治理者的控制，當(dāng)國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)后，國(guó)際市場(chǎng)出現(xiàn)銷(xiāo)售萎縮，導(dǎo)致代工企業(yè)訂單急劇下降，行業(yè)受到強(qiáng)烈沖擊；另一方面，代工企業(yè)嵌入全球價(jià)值鏈后，弱化了區(qū)域間聯(lián)系的動(dòng)力，企業(yè)之間表現(xiàn)為橫向分工，產(chǎn)業(yè)同構(gòu)、惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象比比皆是。因此，企業(yè)在由低附加值向高附加值攀升的過(guò)程中，經(jīng)常遭遇全球價(jià)值鏈治理者的阻擊，企業(yè)的每一步升級(jí)都是通過(guò)艱苦的斗爭(zhēng)取得的，非常不易。通過(guò)其他國(guó)家發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，也說(shuō)明這點(diǎn)。相反，那些先定位于價(jià)值鏈的低端，而后通過(guò)構(gòu)建國(guó)家價(jià)值鏈（NVC），卻逐步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級(jí)，形成了一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，從GVC到NVC的轉(zhuǎn)變需要付出艱辛的努力。但這是區(qū)域一體化的客觀要求，也是企業(yè)升級(jí)的有效途徑。因此，研究我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)從被“壓榨”與“俘獲”的GVC中突圍的問(wèn)題，構(gòu)建NVC的治理結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)體系是我們當(dāng)前面臨的一項(xiàng)重大課題。

1 我國(guó)體育用品企業(yè)成為俘獲型治理模式的原因

根據(jù)全球價(jià)值鏈中行為主體之間的協(xié)調(diào)能力的高低，全球價(jià)值鏈的治理分為4種模式：市場(chǎng)型、均衡型、俘獲型和層次型。前兩種治理類(lèi)型主要發(fā)生在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)之間的關(guān)系中，它們之間不存在控制與被控制關(guān)系，企業(yè)的升級(jí)不受限制，分配格局較為平等。而俘獲型治理模式主要銜接價(jià)值鏈治理者與被治理者之間的關(guān)系，它們之間的關(guān)系是不平等的，后者的升級(jí)常常受到價(jià)值鏈治理者阻擾和限制[1]。而我國(guó)的體育用品企業(yè)的出口市場(chǎng)包括歐盟、美國(guó)、中國(guó)香港和韓國(guó)，其中歐美購(gòu)買(mǎi)商實(shí)力強(qiáng)大，是價(jià)值鏈中無(wú)可爭(zhēng)議治理者和領(lǐng)導(dǎo)者。中國(guó)企業(yè)與歐美購(gòu)買(mǎi)商之間就是典型的俘獲型治理模式。

1）我國(guó)擁有龐大過(guò)剩勞動(dòng)力和較低要素成本。

20世紀(jì)90年代，我國(guó)東部沿海地區(qū)憑借要素成本低和廉價(jià)勞力資源（農(nóng)民工）的優(yōu)勢(shì)，承接全球價(jià)值鏈下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，以代工者的身份嵌入全球價(jià)值鏈，解決了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問(wèn)題。對(duì)于沒(méi)有高級(jí)要素和技術(shù)創(chuàng)新的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，通過(guò)接單生產(chǎn)就能獲取產(chǎn)品利潤(rùn)。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)非常簡(jiǎn)單，就是接單-生產(chǎn)-產(chǎn)品出口-結(jié)賬獲利。這樣企業(yè)就放棄了技術(shù)創(chuàng)新和高級(jí)要素的培育，依附于國(guó)際買(mǎi)家支配，屈從俘獲于價(jià)值鏈的低端。

2）企業(yè)規(guī)模較小。

國(guó)內(nèi)體育用品加工企業(yè)數(shù)目較多，規(guī)模偏小，不能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益、沒(méi)有資金支持技術(shù)創(chuàng)新和科技研發(fā)。只能依賴(lài)國(guó)際采購(gòu)商的技術(shù)外溢和資金支持，嚴(yán)格遵守治理者對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)要求進(jìn)行生產(chǎn)加工，最終產(chǎn)品復(fù)核檢驗(yàn)要求，能夠順利結(jié)賬賺取利潤(rùn)。

3）社會(huì)信用體系缺失。

由于整個(gè)社會(huì)信用體系不高，企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售時(shí)，容易出現(xiàn)拖欠貨款的現(xiàn)象。再加上企業(yè)外部融資較難，就會(huì)造成企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)困難，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)。而企業(yè)選擇代工貿(mào)易出口，利潤(rùn)雖然比本土市場(chǎng)低，但考慮到出口貿(mào)易有信譽(yù)保障，產(chǎn)品出口在預(yù)期范圍內(nèi)能夠收回銷(xiāo)售貨款，不會(huì)影響企業(yè)的資金流動(dòng)和正常生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。為此，企業(yè)為避免銷(xiāo)售貨款的惡意拖欠，不得已而選擇被俘獲治理[2]。

2 我國(guó)體育用品企業(yè)成為俘獲型治理模式背后的問(wèn)題

1）全球價(jià)值鏈?zhǔn)琴I(mǎi)方驅(qū)動(dòng)的價(jià)值鏈，由于地位不同造成收益分配的巨大差異。

國(guó)際大買(mǎi)家如沃爾瑪、迪斯尼等憑借資金、銷(xiāo)售渠道的優(yōu)勢(shì)占據(jù)壟斷地位，獲取價(jià)值鏈?zhǔn)找娴慕^大部分。而大部分代工企業(yè)位于“微笑曲線”的低端，只能獲得微薄的加工利益。充分體現(xiàn)由于市場(chǎng)勢(shì)力的巨大差異造成收益分配的不平衡。如德國(guó)世界杯的吉祥物“格里奧”售價(jià)為20歐元，而揚(yáng)州生產(chǎn)企業(yè)的出廠價(jià)卻不到2歐元。生產(chǎn)者只拿到微薄的加工利潤(rùn)。究其原因，主要是制造環(huán)節(jié)原材料價(jià)格、工人工資水平等比較透明。加工企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，缺乏議價(jià)能力。制造商為了獲取訂單持續(xù)壓低報(bào)價(jià)，縮小利潤(rùn)空間。

2）價(jià)值鏈治理者抑制代工企業(yè)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，將其引向自主創(chuàng)新能力缺失的境地。

20世紀(jì)90年代，體育用品企業(yè)加入全球價(jià)值鏈可以獲得豐厚的毛利，企業(yè)除了負(fù)責(zé)訂單生產(chǎn)外，不需要冒任何風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)任何責(zé)任，企業(yè)只要有訂單，就能過(guò)著無(wú)憂(yōu)無(wú)慮的日子，久而久之，企業(yè)就容易對(duì)買(mǎi)方產(chǎn)生過(guò)度依賴(lài)，缺少對(duì)企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃和獨(dú)立控制，喪失企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和企業(yè)家的開(kāi)創(chuàng)精神。另外，價(jià)值鏈治理者通過(guò)制定更為嚴(yán)格產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)置更高的環(huán)保、安全標(biāo)準(zhǔn)，加速產(chǎn)品換代與升級(jí)，迫使企業(yè)不斷進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的更新?lián)Q代，將企業(yè)賺取的利潤(rùn)始終用于先進(jìn)設(shè)備的引進(jìn)改造上。沒(méi)有能力加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售渠道的開(kāi)拓上。將代工企業(yè)不僅引向自主創(chuàng)新能力缺失的境地，而且還將其始終鎖定于加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)，過(guò)度依賴(lài)買(mǎi)方，始終圍繞買(mǎi)方進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，毒害企業(yè)家的創(chuàng)新意識(shí)和精神[3]。

3）控制加工企業(yè)的升級(jí)進(jìn)程，利用一切手段阻礙企業(yè)進(jìn)行功能升級(jí)。

價(jià)值鏈的治理者通過(guò)設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)格，交貨時(shí)間，以及價(jià)格等參數(shù)來(lái)控制代工企業(yè)的升級(jí)進(jìn)程。發(fā)包方通過(guò)技術(shù)溢出和技術(shù)轉(zhuǎn)移促進(jìn)代工企業(yè)進(jìn)行工藝升級(jí)或產(chǎn)品升級(jí)，提高出口產(chǎn)品的質(zhì)量，符合發(fā)包方的利益升級(jí)就比較順利。當(dāng)代工企業(yè)沿著GVC進(jìn)行功能升級(jí)在某些方面替代主導(dǎo)企業(yè)的控制地位影響其核心利益時(shí)，就會(huì)遭到價(jià)值鏈治理者的嚴(yán)重阻擊與控制。他們采取改變參數(shù)、強(qiáng)化品牌和并購(gòu)銷(xiāo)售市場(chǎng)等手段來(lái)強(qiáng)化研發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等高附加值的進(jìn)入壁壘，控制代工企業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)的追趕，阻礙他們進(jìn)行功能升級(jí)。

3 突破對(duì)策

1）基于國(guó)家價(jià)值鏈（NVC）與全球價(jià)值鏈（GVC）進(jìn)行體育用品產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

（1）品牌的構(gòu)建能力。目前，我國(guó)雖有不少知名體育品牌，如李寧、安踏、361°、匹克、鴻星爾克等，在國(guó)內(nèi)享有較高知名度，但在國(guó)外的認(rèn)可度較低。但在國(guó)家價(jià)值鏈下，可以對(duì)核心企業(yè)需要的高級(jí)生產(chǎn)要素進(jìn)行有效配置，并通過(guò)企業(yè)的兼并重組提高技術(shù)創(chuàng)新、塑造品牌的能力，實(shí)現(xiàn)在國(guó)家價(jià)值鏈上的升級(jí)。

（2）營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制力。在全球價(jià)值鏈（GVC）下，價(jià)值鏈治理者憑借資金、技術(shù)占據(jù)品牌和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。而我國(guó)體育用品企業(yè)已經(jīng)被鎖定在附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，很難實(shí)現(xiàn)跨越與升級(jí)。相反，在國(guó)家價(jià)值鏈下，出于對(duì)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品鏈在整個(gè)國(guó)家內(nèi)的轉(zhuǎn)移與平衡。尤其是當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)要素成本上升過(guò)快，NVC中加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要向中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移。而經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)在逐步脫離加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的情況下，逐漸向研發(fā)、設(shè)立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)攀升，實(shí)現(xiàn)價(jià)值連升級(jí)。

（3）企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的了解。在全球價(jià)值鏈下，企業(yè)的需求往往來(lái)自于國(guó)外采購(gòu)商的訂單，市場(chǎng)比較單一，對(duì)外依存度較大。企業(yè)很難抵御人民幣升值、要素成本上漲和國(guó)際金融風(fēng)暴的襲擊。而在NVC條件下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的需求較為熟悉，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、款式設(shè)計(jì)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上都有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

2）構(gòu)建國(guó)家價(jià)值鏈的前提條件。

（1）國(guó)內(nèi)巨大市場(chǎng)的規(guī)模與容量為構(gòu)建NVC奠定市場(chǎng)基礎(chǔ)。我國(guó)體育人口眾多、潛力需求巨大，通過(guò)開(kāi)發(fā)潛在市場(chǎng)需求，積累產(chǎn)品技術(shù)、人力資源、品牌等高級(jí)要素。同時(shí)，巨大的潛力需要市場(chǎng)為企業(yè)分工和專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)提供空間，有利于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)揮。另外，體育愛(ài)好者的民族、品牌意識(shí)也是體育用品企業(yè)構(gòu)建國(guó)家價(jià)值鏈的有利條件。

（2）區(qū)域差異的客觀存在為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸提供空間。我國(guó)各地區(qū)的生產(chǎn)要素存在巨大差異和多層次性，這為發(fā)達(dá)地區(qū)與欠發(fā)達(dá)地區(qū)優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)的實(shí)現(xiàn)提供了空間，利用延伸的價(jià)值鏈將這些區(qū)域連接起來(lái)。基于不同產(chǎn)業(yè)對(duì)要素成本的差異性，將價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)放到與要素成本需求最匹配的地區(qū)，最大限度地發(fā)揮各地區(qū)的比較優(yōu)勢(shì)，避免各地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

（3）構(gòu)建體育用品國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)已初具規(guī)模。我國(guó)東部地區(qū)體育用品企業(yè)在全球價(jià)值鏈下發(fā)展30余年，企業(yè)的加工技術(shù)、管理水平得到顯著提升，造就了大批產(chǎn)業(yè)工人，企業(yè)的研發(fā)、品牌意識(shí)明顯增強(qiáng)，涌現(xiàn)出一批擁有自己品牌、銷(xiāo)售渠道和研發(fā)能力的上市公司，它們的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率已初具規(guī)模，已經(jīng)具備擔(dān)當(dāng)國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈主導(dǎo)企業(yè)的實(shí)力。如李寧、安踏、361°、匹克等品牌生產(chǎn)廠商，已經(jīng)開(kāi)始治理國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的實(shí)踐。它們通過(guò)有效利用國(guó)內(nèi)自身市場(chǎng)的規(guī)模和空間結(jié)構(gòu)的變化，培養(yǎng)出知名度較高的自主品牌，在某些方面已經(jīng)具備與國(guó)際一線品牌同等競(jìng)爭(zhēng)的能力。

4 案例分析

4.1 安踏公司的發(fā)展

安踏公司成立于1994年，總部設(shè)在福建省泉州市，經(jīng)過(guò)20年的探索與發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)著名的體育用品企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及運(yùn)動(dòng)鞋服、運(yùn)動(dòng)裝備等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)屬于明顯的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，多數(shù)企業(yè)為跨國(guó)公司進(jìn)行代理加工，以代理加工者的身份，嵌入全球生產(chǎn)網(wǎng)路，位于價(jià)值鏈的低端，賺取微薄的加工利潤(rùn)。2008年國(guó)際金融危機(jī)以后，勞動(dòng)力成本、原材料和土地成本大幅上升，逐漸喪失低成本加工的優(yōu)勢(shì)，再加上訂單大幅減少，很多企業(yè)出現(xiàn)停產(chǎn)、半停產(chǎn)甚至關(guān)門(mén)倒閉狀態(tài)[3]。而安踏公司卻表現(xiàn)出較好的抗沖擊性，業(yè)績(jī)不降反升。2009年3月3日發(fā)布的2008年報(bào)顯示：全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額46.26億元人民幣，較上年增長(zhǎng)54.8%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)94.2%達(dá)9.31億元[4]。安踏的成功應(yīng)歸功于一直保持對(duì)“品牌”的專(zhuān)注，定位于大眾市場(chǎng)。在經(jīng)濟(jì)衰退消費(fèi)能力下降的情況下，安踏的中檔產(chǎn)品更貼近市場(chǎng)需求，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅提升勢(shì)在必然。

4.2 安踏公司升級(jí)歷程

1）安踏銷(xiāo)售渠道的建設(shè)。

（1）關(guān)注國(guó)內(nèi)，立足二三線城市市場(chǎng)[5]。安踏將銷(xiāo)售重點(diǎn)放在二三線城市，避開(kāi)國(guó)際品牌在一線城市的強(qiáng)攻。通過(guò)二三線城市站穩(wěn)腳跟，找出自己的位置，搭建自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

（2）以我為主，加強(qiáng)自營(yíng)店建設(shè)。2006年安踏把銷(xiāo)售渠道的建設(shè)重點(diǎn)放在旗艦店建設(shè)上，實(shí)現(xiàn)一個(gè)大城市建立一個(gè)旗艦店，將消費(fèi)者與安踏品牌緊密聯(lián)系在一起，提升終端市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)能力。

（3）國(guó)際化銷(xiāo)售渠道的建設(shè)。國(guó)際渠道開(kāi)拓的原則是：避開(kāi)歐美，選擇亞太。2005年安踏在新加坡設(shè)立代表處，布局東南亞市場(chǎng)，同時(shí)著眼于馬來(lái)西亞、印尼和菲律賓等國(guó)。2006年在臺(tái)灣、希臘開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店，并在俄羅斯、烏克蘭、捷克尋找合作伙伴，以此為跳板再進(jìn)一步開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)。

（4）擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道。搭建網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)。安踏緊緊抓住網(wǎng)絡(luò)宣傳速度快、成本低、覆蓋面廣的特點(diǎn)，積極與淘寶網(wǎng)合作建立網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)，把握網(wǎng)上購(gòu)物的巨大商機(jī)。

2）安踏品牌的建設(shè)。

安踏品牌的創(chuàng)造開(kāi)創(chuàng)了“央視+體育明星代言”廣告模式，它憑借準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，樹(shù)立了安踏品牌，并被廣大消費(fèi)者所接受。

（1）體育營(yíng)銷(xiāo)要重視形象代言人的選擇。形象代言人像一個(gè)符號(hào)，能夠?qū)⑵放频膬?nèi)涵外化表現(xiàn)出來(lái)，引起消費(fèi)者的聯(lián)想與注意。1999年安踏選擇乒乓球明星孔令輝，開(kāi)啟了自己的品牌之路，通過(guò)央視5套進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，產(chǎn)品銷(xiāo)售額翻了番，運(yùn)動(dòng)鞋銷(xiāo)售量達(dá)到了全國(guó)第一。

（2）始終不渝贊助體育賽事。在國(guó)內(nèi)，安踏贊助主流體育賽事CBA和CUBA，通過(guò)國(guó)內(nèi)籃球領(lǐng)域擴(kuò)大安踏品牌的影響力，加強(qiáng)了安踏與籃球精神的融合。另外，輔以贊助中國(guó)男女排球聯(lián)賽、中國(guó)男女乒乓球超級(jí)聯(lián)賽。通過(guò)贊助體育明星和體育賽事的營(yíng)銷(xiāo)方式推廣安踏品牌知名度和消費(fèi)者的認(rèn)可度。

（3）收購(gòu)國(guó)際體育品牌，快速拓展高端市場(chǎng)。并購(gòu)海外品牌，可迅速獲取高端市場(chǎng)的時(shí)效性，是國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)升級(jí)的有效途徑之一。2009年，安踏通過(guò)百麗收購(gòu)意大利著名品牌Fila的中國(guó)商標(biāo)權(quán)，迅速成為全球價(jià)值鏈中的品牌制造商和真正意義上的跨國(guó)公司，其公司業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展到高端市場(chǎng)。

（4）積極加大研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入，推動(dòng)國(guó)內(nèi)體育用品標(biāo)準(zhǔn)的制造。

多年來(lái)，安踏技術(shù)研發(fā)中心的經(jīng)費(fèi)投入都在年銷(xiāo)售收入的3%以上，建立的安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室被國(guó)家發(fā)改委認(rèn)定為“國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心”。安踏一直嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，秉承科技是安踏的命脈，技術(shù)研發(fā)是產(chǎn)品生命線。20年來(lái)，安踏積極參與國(guó)內(nèi)體育用品標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的制定，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)提高我國(guó)體育產(chǎn)品的質(zhì)量，確保合格產(chǎn)品流入消費(fèi)市場(chǎng)，嚴(yán)防以次充好，敗壞企業(yè)榮譽(yù)。

4.3 安踏的啟示

1）關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。20世界80年代，安踏作為小作坊企業(yè)，存在管理混亂、技術(shù)水平低、依靠國(guó)際代工、缺乏議價(jià)能力，易受?chē)?guó)際訂單的影響。而與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)需求旺盛，鑒于此，安踏在為國(guó)外加工的同時(shí)，制定開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略，在很短時(shí)間內(nèi)，建立了完備的市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，迅速成為國(guó)內(nèi)體育用品的領(lǐng)跑者。

2）塑造品牌。首先，塑造品牌，選擇合理代言人。安踏要想成為體育用品知名品牌，必須唱好體育營(yíng)銷(xiāo)這臺(tái)戲。安踏的成功源于選擇孔令輝做產(chǎn)品形象代言人。隨著孔令輝斬獲乒乓球世界冠軍，使先知先覺(jué)的安踏品牌也名揚(yáng)全國(guó)。而后，安踏又與當(dāng)紅球星王浩、巴蒂爾合作參演“勇往直前，永不止步”廣告，進(jìn)一步提高了安踏品牌傳播的深度與廣度。其次，根據(jù)產(chǎn)品定位，整合營(yíng)銷(xiāo)理念。體育營(yíng)銷(xiāo)需要滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)健康、個(gè)性和奮斗的訴求。為此，安踏制定統(tǒng)一的宣傳理念：“定位草根、永不止步”，使消費(fèi)者感受到憑借自己的努力能夠改變生活。

3）注重技術(shù)推動(dòng)研發(fā)[6]。技術(shù)是品牌的基石，安踏一直注重產(chǎn)品研發(fā)和科技投入，安踏的研發(fā)經(jīng)費(fèi)從占銷(xiāo)售收入的2%上升到4%，在2008年，安踏推出2 500款服裝、2 200款新鞋和獲得40多項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利。安踏始終堅(jiān)持技術(shù)推動(dòng)品牌發(fā)展的理念，從全面發(fā)展到重點(diǎn)突破，通過(guò)技術(shù)革命，塑造品牌內(nèi)涵，從眾多體育品牌中突圍。

4）打造企業(yè)國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的主導(dǎo)地位。安踏依靠20余年國(guó)內(nèi)本土市場(chǎng)的發(fā)展，已經(jīng)形成了強(qiáng)大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)體系（NVC），在取得本行業(yè)價(jià)值鏈高端優(yōu)勢(shì)環(huán)境下，擁有自己的品牌、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷(xiāo)售渠道。然后，向外擴(kuò)散占領(lǐng)具有相似需求特征的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，構(gòu)建起以我為主價(jià)值鏈分工體系。最后，在逐步打入歐美市場(chǎng)，建立起與耐克、阿迪達(dá)斯、沃爾瑪?shù)葒?guó)際壟斷巨頭相平行的均衡型價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的功能升級(jí)和鏈條升級(jí)，擁有自己主導(dǎo)的價(jià)值鏈分工體系，占據(jù)價(jià)值鏈的高端，成為國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的真正領(lǐng)導(dǎo)者和治理者與國(guó)外體育用品巨頭相抗衡。

5 我國(guó)體育用品企業(yè)構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的對(duì)策

1）我國(guó)體育用品企業(yè)需要依靠本土市場(chǎng)形成與GVC相平行國(guó)內(nèi)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)體系。為此，我國(guó)體育用品企業(yè)首先要致力于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與開(kāi)拓，在取得本行業(yè)價(jià)值鏈高端環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)環(huán)境下，擁有自己的品牌、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷(xiāo)售渠道。然后，向外擴(kuò)散占領(lǐng)具有相似需求特征的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，構(gòu)建起以我為主價(jià)值鏈分工體系[7]。最后，在逐步打入歐美市場(chǎng)，建立起與耐克、阿迪達(dá)斯、沃爾瑪?shù)葒?guó)際壟斷巨頭相平行的均衡型價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的功能升級(jí)和鏈條升級(jí)，完全擁有自己主導(dǎo)的價(jià)值鏈分工體系，占據(jù)價(jià)值鏈的高端，是國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的真正領(lǐng)導(dǎo)者和治理者。

2）轉(zhuǎn)變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念[8]。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超出單個(gè)企業(yè)能力和資源的范疇，而是演繹為整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，從土地、資本創(chuàng)造財(cái)富轉(zhuǎn)向知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富，資本的使用與創(chuàng)造從地方擴(kuò)展到全球。

3）企業(yè)應(yīng)該集中力量控制價(jià)值鏈上的核心環(huán)節(jié)[9]。企業(yè)應(yīng)以培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為基本目標(biāo)，收縮范圍，逐漸集中于具有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要環(huán)節(jié)，而將輔助性工作剝離出去、虛擬化，由產(chǎn)品合作者完成，這個(gè)過(guò)程就是非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)剝離的過(guò)程，就是價(jià)值鏈在全球范圍內(nèi)片段化，也就是生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)組織起來(lái)，而非單一企業(yè)完成。

4）培育本土企業(yè)，打造國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈主體，提高其國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的治理能力[10]。推動(dòng)和鼓勵(lì)本土大型企業(yè)加大核心環(huán)節(jié)研發(fā)力度，力爭(zhēng)在產(chǎn)品的核心環(huán)節(jié)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，向價(jià)值鏈高端延伸[11]。這就要求核心企業(yè)要摒棄“大而全”的觀念，將非核心的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，集中精力開(kāi)拓市場(chǎng)，拓寬銷(xiāo)售渠道，加大產(chǎn)品研發(fā)力度，積極參與產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的制定，為產(chǎn)品鏈條的發(fā)展?fàn)幦「嗟睦妗Ｍ瑫r(shí)，要積極鼓勵(lì)中小企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展道路，與龍頭企業(yè)合作，共同打造價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)鏈條上的企業(yè)“共贏”和產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。

5）企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變出口導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)高級(jí)生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。隨著中產(chǎn)階層的擴(kuò)大，體育人口的增多，人們的購(gòu)買(mǎi)能力、需求層次進(jìn)一步提高。國(guó)內(nèi)的內(nèi)生空間更加廣闊[12]。為此，企業(yè)應(yīng)積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，增加研發(fā)投入，生產(chǎn)出更多符合國(guó)情的優(yōu)秀產(chǎn)品，培育出更多國(guó)內(nèi)知名品牌，從高端切入全球價(jià)值鏈。

6）建立完善的區(qū)域合作機(jī)制，協(xié)調(diào)解決構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈進(jìn)程中區(qū)域間的矛盾與沖突。中央政府應(yīng)通過(guò)轉(zhuǎn)移支付保障各區(qū)域合作的公平性，協(xié)調(diào)解決各區(qū)域間產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出現(xiàn)的矛盾與沖突，為全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)和資源要素產(chǎn)品的自由流動(dòng)創(chuàng)造條件[13]。另外，各地方政府要樹(shù)立合作共贏的思路，為企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)提供有力保障。

國(guó)際金融危機(jī)的沖擊彰顯我國(guó)體育用品企業(yè)嵌入全球價(jià)值鏈導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)升級(jí)陷入困境，同時(shí)也顯現(xiàn)出國(guó)內(nèi)體育用品產(chǎn)業(yè)，通過(guò)構(gòu)建國(guó)家價(jià)值鏈，打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的意義更加突出。當(dāng)前，我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)有目的、有節(jié)奏、有引導(dǎo)地向中西部轉(zhuǎn)移，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，也為構(gòu)建本土企業(yè)主導(dǎo)的國(guó)家價(jià)值鏈提供了機(jī)遇。然而，我國(guó)體育用品企業(yè)構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈雖有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和大國(guó)優(yōu)勢(shì)，但是，也面臨諸如像基礎(chǔ)配套設(shè)施是否完整、區(qū)域合作協(xié)調(diào)機(jī)制是否完善、區(qū)域合作利益分配是否公正等新的問(wèn)題。為此，國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的治理者必須提高自身的治理能力，鼓勵(lì)中小企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展道路，積極與龍頭、核心企業(yè)進(jìn)行合作，共同打造價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈所有企業(yè)“共贏”。

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