組織內信任、敬業度和工作績效關系的實證研究

陳明淑　　申海鵬

摘要：依據知識密集型企業的員工問卷樣本數據，考量組織內信任、員工敬業度和工作績效間的關系。結果表明，組織內信任的各維度之間存在著潛在的邏輯遞進關系；同事信任、組織信任通過工作敬業度正向影響任務績效；領導信任影響組織信任并通過工作敬業度和組織敬業度間接對員工工作績效產生影響；同事信任直接對關系績效產生顯著的影響。

關鍵詞： 組織內信任；敬業度；工作績效；知識密集型企業

中圖分類號：C936；F272.92文獻標識碼：A文章編號：1003-7217（2015）03-0113-05

一、引言

績效問題一直以來都是組織和人力資源管理領域關注的核心問題。在研究如何提升組織績效的過程中，敬業度作為一個重要的變量，引起了學術界和企業界的普遍關注。敬業度不僅與組織的員工保留率和客戶忠誠度高度相關，同時與生產率、利潤率以及安全生產等經營性業績指標高度相關，是影響及評價組織績效的一項軟指標 [1]。

員工敬業度受到多種因素的影響，除了工作特征（Parker和Wall（1998）[2]）、個體特質Saar（2006）[3] 、組織公平感知和工作滿意度等變量外，有研究者已經認識到組織內良好的信任關系能夠給員工創造一個心理安全、和諧舒適的工作環境，促使員工高熱情的投入，促進組織的發展與創新[4]。但是以往的大部分研究主要從組織內信任的某一種維度考慮其對員工敬業度的影響，系統地考察組織內不同水平的信任對員工敬業度的經驗研究還很少。

信任與組織有效性的顯著相關性雖然得到了許多學者的證實，但是關于組織內信任與績效的關系卻結論不一[5]。有文獻表明，敬業是績效的關鍵，而員工較高的敬業度則來自于更有意義的工作和更多心理安全感[6]。組織行為學的態度理論認為，認知——情感——行為意向——行為四者間是一個遞進的作用機制，而行為作用于最終的績效。組織內信任屬于態度的情感方面，敬業度屬于態度的行為意向方面，它們都會對工作績效產生影響。因此，本文引入敬業度這一中介變量，并從組織內信任的不同維度系統分析其對敬業度以及工作績效的影響，既可以豐富相關的理論研究，同時也能夠為發展中的管理實踐提供有益的啟示。

二、文獻回顧與研究假設

（一）組織內信任

信任是一種心理狀態，指個體對他人的意圖和行為抱有積極的心理預期，并愿意向他人暴露自己的脆弱性并且不擔心被對方損害[7]。組織內信任是相對于組織間信任而言的，它是一個多形態的結構。Nyhan和Marlowe（1997）認為員工自進入組織的那一刻起，便與組織內其他成員以及整個組織系統產生聯系，組織成員對領導的信任、對同事的信任以及對組織整體的信任共同構成了組織內信任三個維度。研究表明，員工的態度和行為與上述三個層面的信任水平顯著相關，并進一步影響到個人和組織的績效水平。Ferres，Cormell， Travaglione（2004）指出，同事信任能夠顯著提高員工的組織支持感，有助于提升員工的承諾水平，最終降低組織內員工的離職率[8]；Aryee，Budhwar，Chen （2002）通過實證研究發現組織信任是提高員工工作滿意度的重要影響因素[9]；Davis，Schoorman和Mayer（1995）認為，員工對高層領導平均的信任程度會影響員工的離職意圖[10]。

（二）敬業度

敬業度最早是由Kahn（1990）定義的，是指個體在促進與他人有關聯的工作中運用知識的水平和投入情感程度的一種狀態[11]。根據Kahn（1990）提出敬業度要與員工的具體角色相契合的觀點，Saks（2006）將敬業度分為工作敬業度和組織敬業度。工作敬業度指員工在工作的過程中，全身心投入工作，對自己從事的工作高度承諾，并愿意付出努力；組織敬業度表現為員工高度認同組織，更加強調對組織的歸屬感和自豪感。Saks（2006）認為工作敬業度與工作特征有關，與工作滿意度之間存在顯著相關；組織敬業度則與組織支持感有關，對離職傾向、組織公民行為會產生一定的影響。

財經理論與實踐（雙月刊）2015年第3期2015年第3期（總第195期）陳明淑，申海鵬：組織內信任、敬業度和工作績效關系的實證研究

（三）工作績效

目前在理論研究中，對個體層面的績效的定義還未形成統一認識，主要的分歧在于績效是一系列目標導向的行為的集合還是工作結果的直接反映[12]。員工在組織中參與的活動以及扮演的角色是多樣的，某些活動甚至并非與個人的工作任務直接相關，如工作過程中的利他行為、幫助行為、自發合作行為等，然而這些情境活動對組織目標的實現以及整體發展非常重要。Borman和Motowidlo（1993）指出情境活動對任務活動的完成具有積極影響作用，提出了關系績效和任務績效的二維績效模型[13]，本研究采用二維績效定義。任務績效是員工崗位職責的履行程度，它基于組織正式的報酬系統，是員工工作的核心組成部分；關系績效是在員工職責及組織報酬系統之外但對組織有利的、員工自發的利他行為以及由此產生的結果，其對組織整體效率的提高和組織目標的實現同樣有著不可忽視的影響 [14]。

（四）理論模型和研究假設

組織內信任是一種多維結構，同事信任、領導信任與組織信任之間并不是簡單的平行并列關系，在很多情況下，各維度之間往往存在著一定的相關性。Tan（2009）實證研究表明，同事信任通過組織信任的部分中介作用對情感承諾產生影響，而且領導信任與組織信任高度相關[15]。Ambrose， Schminke（2003）、Cremer， Tyler（2007）等研究發現組織程序公平、組織架構以及組織制度及政策等通過領導的言論與行為傳遞給員工，從而影響員工對組織的信任水平[16]。另一方面，員工往往將領導的支持與關心視為整個組織的支持與關心，組織的精神可以從領導的態度與行為得以體現。鑒于此，假設：

H1a：同事信任對領導信任有正向影響；

H1b：同事信任對組織信任有正向影響；

H1c：領導信任對組織信任有正向影響。

以往研究表明，信任水平影響員工的行為意圖。較高的信任水平能夠提高員工的工作滿意度，促進團隊合作，降低員工離職率等[17]，這些都能促進員工敬業度的提升。基于領導成員關系理論，Laura C等人（2009）研究發現了領導和員工之間的信任關系在員工的工作投入中的顯著影響[18]。此外，同事信任也是影響敬業度的一個重要因素。一般來說，如果同事間有一定的信任度，有助于形成良好的人際關系，進而提高員工的心理安全感，員工會有更多的資源和精力投入到工作中，員工的敬業度也會不斷提高。Saks（2008）發現當組織為員工提供更多有意義的工作和心理安全感時，員工敬業度會隨之提高。因此，我們假設：

H2a：同事信任對工作敬業度有正向影響；

H2b：領導信任對工作敬業度有正向影響；

H2c：組織信任對工作敬業度有正向影響。

H3a：同事信任對組織敬業度有正向影響；

H3b：領導信任對組織敬業度有正向影響；

H3c：組織信任對組織敬業度有正向影響。

大量的研究認為組織內信任會對員工的組織公民行為、知識共享行為、創新行為產生影響。同事之間的互動有助于分享社會資源，并促進知識共享，從而促使員工的能力、技能和經驗得到成長，員工工作效率得以提高，然而，要做到社會資源的共同分享，其前提條件是成員之間彼此信任（Nonaka， Toyama & Konno，2000）。領導信任水平與員工的績效顯著相關，當員工對領導產生較高的信任時，領導與下屬之間不僅會形成良好的關系，基于互惠原則，員工也會積極主動的幫助領導以獲得更高的回報。當員工對組織產生較高的信任時，員工的本分行為、奉公行為、利他行為會增加（Konovsky & Paugh，1994），員工之間的內耗會降低，和諧的組織氣氛和順暢的工作關系進一步提高了員工的工作效率。綜上所述，提出如下假設：

H4a：同事信任對任務績效有正向的影響；

H4b：領導信任對任務績效有正向的影響；

H4c：組織信任對任務績效有正向的影響。

H5a：同事信任對關系績效有正向的影響；

H5b：領導信任對關系績效有正向的影響；

H5c：組織信任對關系績效有正向的影響。

員工敬業度是一個影響個人績效和企業績效的看不見的力量（Concelman，2004）。研究發現，員工敬業度高，則員工的滿意度更高，他們更加傾向于實現較多的任務目標。工作敬業度反映了工作角色的卷入程度，與任務績效直接相關（Luthans，2002）[19]，一個敬業度高的員工不僅能夠體會工作帶來的愉悅感，基于對本職工作的熱愛與珍視，還會積極主動幫助有困難的同事或類似工種的同事，表現出更多的組織公民行為 [20]，因而也表現出較高的關系績效。組織敬業度高的員工不僅認同組織目標，認可組織的理念、運作方式與管理模式，同時會有意識地將個人目標與組織需求相契合，在做好本職工作的同時，還表現出更多的利他、奉獻行為，他們往往愿意付出額外的努力，獲得更滿意的工作成效（William & Macey，2008）[21]。因此，提出如下假設：

H6a：工作敬業度對任務績效有正向的影響；

H6b：工作敬業度對關系績效有正向的影響。

H7a：組織敬業度對任務績效有正向的影響；

H7b：組織敬業度對關系績效有正向的影響。

由以上假設形成研究假定模型，見圖1。

圖1研究假定模型

三、研究設計

本文采用問卷調查的方式收集數據，調查對象為管理咨詢公司、信息技術公司、金融公司、培訓公司等一批知識密集型企業。

根據Churchill（1979）的量表設計原則和模型需要，本研究主要包含了組織內信任的三個維度、敬業度的兩個維度、工作績效的兩個維度共計7個變量的問卷，其中組織內信任主要參考了McCauley & Kuhnert（1992）[22]、Nyhan & Marlowe（1997）[7]及Costigan，Itler & Berman（1998）所編制的信任量表；敬業度的測量題項主要來自于Saks（2006）[6]開發的雙維度量表；任務績效和關系績效的測度借鑒了Borman和Motowidlo（1993）[13]開發的績效測量量表，同時參考了中國學者孫健敏和焦長泉（2002）[23]的部分題項。

針對原始量表的測量題項，我們采用回譯的方法設計初始量表，之后咨詢了人力資源管理領域的相關專家，對初始量表中的個別表述不清晰、晦澀難懂的問項進行了修正，形成了預測試的問卷，對題項的測量全部采用Likert 式5點計分法，經過小范圍的預調研，并進行適當的修改，最終形成了正式問卷。

正式調研選取了河南、山西、湖南、湖北等中部地區30多家企業的員工，共發放問卷300份，回收223份，回收率74.3%，剔除填答不完整和明顯填答不實的問卷42份，實際使用的有效問卷為181份，有效問卷回收率為60.3%。樣本的基本統計資料見表1。

表中數據顯示潛變量的信度系數均達到0.60的可接受水平，表明各變量的樣本數據具有良好的內部一致性；ρc值明顯高于0.5的最小臨界值（≥0.672），說明各變量的建構信度較好；同時觀測變量在潛變量上的因子載荷值介于0.50～0.95之間，并且全部通過t檢驗，在p<0.001的水平上顯著。另外，從表3的相關系數矩陣可以看到，各變量之間存在較為顯著的相關關系，而且各潛變量的AVE值明顯大于變量間的相關系數，這證明構念之間具有足夠的區分效度。

（二）理論模型的評價和假設檢驗

SymbolcA@ 2/df= 1.493（ <3 ），RMR=0.037（<0.05）， GFI=0.799（ >0.90）， AGFI=0.767（ >0.90 ）， NFI =0.881（ >0.90 ），NNFI =0.808（ >0.90 ），CFI =0.863（ >0.90 ），RMSEA=0.052（<0.08），對比結構方程模型擬合指標的參考標準（括號內所示，侯杰泰等2004），除了x2/df、RMR、 RMSEA這幾個指標達到相應的標準外，其余指標都未滿足要求，說明模型的擬合度不是很好，有待進一步改進。此外，從表4的假設檢驗結果來看，同事信任對領導信任、工作敬業度、關系績效有顯著影響，假設H1a、H2a、H5a得到支持；領導信任對組織信任有顯著影響，假設H1c得到支持；組織信任對工作敬業度和組織敬業度有顯著的影響，假設H2c、H3c得到支持；工作敬業度對任務績效有顯著影響，組織敬業度對任務績效和關系績效有顯著影響，假設H6a、H7a、H7b得到證實，假設H1b、H2b、H3a、H3b、H4a、H4b、H4c、H5b、H5c、H6b未通過統計檢驗。相關檢驗結果見表4。

（三）理論模型的修正

針對初始模型擬合度較差的問題，我們根據T檢驗值和修正指數MI值對初始設定模型進行優

1.組織內信任的各維度之間存在著潛在的邏輯遞進關系。實證研究表明，同事信任正向促進了領導信任，而領導信任對組織信任同樣有顯著的正向影響。但是，同事信任對組織信任的顯著影響沒有得到實證結果的證實。

2.同事信任和組織信任直接顯著地影響員工的工作敬業度，并且組織信任對組織敬業度也有顯著的正向影響。研究結果表明，員工的敬業度更多地受組織信任的影響。此外，同事信任度的提高能夠降低個人利益受到損害的風險，員工也因此有更多的精力投入到工作中去，其工作敬業度也會隨之增強。

3.工作敬業度和組織敬業度都能對任務績效產生顯著的正向促進作用，并且，組織敬業度還能正向影響員工的關系績效。而工作敬業度高的員工由于只關注工作任務本身，忽略了與其他組織成員的交流，最終只能獲得任務績效的提高。

4.領導信任和組織信任通過敬業度間接對員工工作績效產生影響，同事信任直接對關系績效產生顯著的影響，對任務績效的影響則是間接的。盡管以往的許多研究已經證明組織內信任對工作績效有顯著影響，但是本文的研究結論進一步表明這種影響是通過敬業度這一中介變量來實現的。

可見，組織可以通過提高員工對同事、領導、組織的信任水平，提升員工的組織認同感，營造良好的團隊氛圍，增加員工自主工作行為進而激發員工的敬業度。信任是可以傳遞并相互影響的，企業管理者應該為組織成員提供更多的交流機會和平臺，增進組織成員的了解與認知，從而提高組織成員間的信任水平。

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（責任編輯：鐘 瑤）