基于人工時的掙值法IT項目管理探討

姜 鋒

（1.上海交通大學 自動化系，上海 200240；2.北京至同思睿信息技術有限公司，北京 100084）

1 概述

隨著第三次工業革命的到來，信息技術時代，特別是計算機網絡的發展，信息技術已經越來越多地進入了我們日常的工作和生活。基于計算機網絡技術，企業數據的共享和流程管理已逐漸成為可能。而因此，信息化技術（IT，Information Technology）的應用正越來越為企業所關注，并逐漸成為企業提高工作效率、促進管理水平的有效手段。

從簡單的辦公自動化（OA，Office Automatic）系統，到復雜的企業資源計劃（ERP，Enterprise Resource Planning），供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management），客戶關系管理（CRM，Customer Relationship Management），產品生命周期管理（PLM，Product Lifecycle Management），制造執行系統（MES，Manufacture Execution System），各類不同的企業都在尋找適合自己的IT解決方案，或為了消除業務過程中的瓶頸，或為了將業務流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的結果通過系統固化，抑或只是為了追趕潮流而不至于落后。

幾年前，當ERP方興未艾的時候，業內有一種說法流傳甚廣：“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。這雖然只是句玩笑，但也折射出一個現象：IT項目實施難度大，成功率不高。對于一些復雜IT系統的實施，大家普遍比較認同的一種觀點是：三分軟件，七分實施。如何將一個成熟的軟件系統，根據客戶的需求和業務現狀，以客戶可以接受的方法和程度進行實施，并發揮效用，是每個IT項目經理面臨的難題。這里面也包含很多方面和方法，PMBOK將項目管理的知識領域和過程組分析得非常清晰，項目經理也常常將溝通交流、范圍控制、成本管理、變更控制放在案頭與心中，但考慮得多了又往往千頭萬緒，不知從何下手。

近幾年，掙值分析法正逐漸進入國內各個項目管理公司和IT項目經理的視線，為行業發展指出了方向。掙值法作為一種綜合的偏差管理方法，可以綜合地考慮項目的范圍、時間、成本和質量的整體狀況，量化地分析計劃各指標與實際指標之間的差異，以便項目經理來確認是否可控可接受。掙值法起源于大型的國防、能源、建設項目，所以根據項目的規模和類型，其適用性也不盡相同。由于IT項目普遍規模和周期較小，往往并不具備獨立的項目管理辦公室來進行大量數據的收集和分析，主要的分析工作都集中在項目經理個人手中進行，因此使用和評價都各有千秋。在本文中，我們將就實際的項目為例，使用掙值法進行相關的嘗試性分析。通常，IT項目有諸多種類，例如純軟件開發項目、系統實施項目、純咨詢項目等。在文中，我們所涉及的項目將主要針對于系統實施項目展開。

2 掙值法在IT項目管理中的應用

掙值分析法是一種能全面衡量項目進度狀態、成本趨勢的科學方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經轉化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監控方法。掙值分析通過將時間與成本綜合考慮的方法來確定項目執行的健康程度，將多維度的考核標準統一到一個維度，從而進行綜合的評價。這種方法可以幫助我們直觀地了解項目的狀態，并預計其未來的走勢。

然而，對于一般的系統實施項目經理，由于項目規模相對較小，并行開展項目較多，包括工資、差旅、設備折舊等成本并不會特別計入項目成本，而是作為日常成本攤入多個項目。而對于成本的直接考核往往借助于人天數。人天數是一個成本指數，當給一個人天數賦予單價，就可以方便地核算出人員投入方面的成本，而如果這個成本占項目成本比例非常高的話，這種核算方法就非常合理了。值得一提的是，人天數也是成本直接相關的一項指標，其直接關系到工資、差旅等成本，因此此考核方式是比較科學的。

系統實施項目就是這個情況，項目下達時通常會給項目經理一個人天數的指標，并規定項目的進行需要在人天數的指標之內完成；通常，項目超出10%的指標需要部門經理批準，超出20%就需要公司高管批準，而超出30%則即可視為項目責任事故。因此，項目經理往往對于人天數給予了高度的重視。

在一些情況下，由于項目開始階段客戶的準備不到位，部分項目組成員不需要到現場工作，從項目人天數的統計會發現人天數小于計劃的情況，但往往在這種情況下，由于項目此時的進度嚴重延后，項目的健康度很低。通常，由于部分成員從其他項目中能夠空閑出來，而大量投入本項目的實施，人天數統計有時會超出計劃，而在這種情況下，由于團隊集中工作，提高了溝通效率，反而可以事半功倍，將項目的進度提前。在這兩種情況下，普通的時間進度計劃和人天數統計表體現的數據可能無法直觀地體現項目的健康度，項目經理必須具備全面的經驗才能發現其中的奧妙，而掙值分析法則可以很好地彌補這兩個參數的不足，更直觀且準確地分析項目的執行情況和健康度。同時，通過人天數這一指標來反映成本，也簡化了分類統計成本的復雜度，對項目經理來說也非常易于統計和操作。

2.1 掙值法基本知識

掙值（EV，Earned Value）是為項目管理而發明的一個中間指標，表示實際完成的工作所對應的預算成本，從而在計劃和實際之間建立了一個衡量的橋梁。通過用成本指標來表示每個項目任務的價值，綜合反映時間、資源、成本等多方面因素的影響。掙值管理中用到的主要指標包括：

·BCWS（Budget Cost for Work Scheduled）表示計劃的任務對應的預算成本，也叫PV（Plan Value）。

·ACWP（Actual Cost for Work Performed）表示實際完成的任務對應的實際成本，也叫AC（Actuel Cost）。

·BCWP（Bugedt Cost for Work Performed）表示實際完成的任務對應的預算成本，就是掙值，EV（Earned Value）。

·成本偏差：CV＝BCWP－ACWP，就是實際完成的任務，比較預算成本和實際成本之差。

·進度偏差：SV＝BCWP－BCWS，就是預算成本，比較實際完成的任務和計劃中應完成的任務。

·成本績效指數：CPI＝BCWP／ACWP，就是已完成工作預算成本／已完成工作實際成本。

·進度績效指數：SPI＝BCWP／BCWS，就是已完工程預算成本／計劃完成工作預算成本。

關于兩個偏差（CV，SV）和兩個指數（CPI，SPI）的值所代表的含義，可以簡單地用表1說明。

表1 偏差（CV，SV）和指數（CPI，SPI）指標所代表的含義

2.2 項目背景

某電子研究所是國家一類研究所。隨著業務的快速發展，原有的管理機制無法滿足所管理層對企業的管理要求，在項目研發階段管理、電子資料管理、研發過程規范化管理等方面都提出了更高的要求。因此，研究所在2006年，引進Teamcenter Enterprise 2.0構建產品數據管理信息環境，并引進Teamcenter Project 3.2構建項目管理平臺，為產品研發過程的管控提供3個方面的解決方案：

（1）為產品電子數據提供管控和利用手段，改變沿用人工紙質化管理電子化產品數據的不對稱現狀。

（2）為產品設計過程搭建可視化協同和管理平臺，消除專業系統所形成的信息孤島，為產品實現過程的數據流提供透明的集成環境。

（3）為質量管理體系運行提供基于流程控制的支持環境，實現技術狀態演變過程的實時簿記和可追溯性。

PDM一期的實施讓企業看到了PDM強大的功能，及其在企業研發過程中的重要作用，管理層認為推進PDM實施是企業實現研發過程電子化管理的可行道路，也期望看到更多的成果和更好的推廣。因此研究所產生了PDM進一步實施的要求，要求在深度和廣度上都有所提高。

在系統實施深度方面，希望通過進一步完善功能，利用先進的IT技術，解決易用性的問題，無論從界面和操作上都能夠簡化，提高用戶對系統的接受程度；同時，通過引入新的模塊，實現更高層次的電子化管理。在實施廣度方面，研究所希望將PDM系統從原來的試點項目推廣到全所級的運用，將所有的研發過程均納入系統管理，真正意義上實現電子化管理。

2.3 項目計劃

根據項目前期調研了解的用戶期望，和對現狀的把握，明確了二期項目的實施范圍。基于工作內容和工作范圍制定了項目的時間進度和人力資源投入計劃。

本計劃依據實施方法學的原則，詳細規定了在實施過程中應當完成的每一項任務及其分解，并規定了這些任務所對應的交付內容。在項目計劃中還規定了用于控制PDM系統實施品質的質量檢驗點，項目實施中的決策人員將在每個里程碑檢驗質量檢驗點的關鍵交付內容，以決定項目是繼續進行還是應當延期以等待條件的成熟與完善。

2.4 掙值法進度分析

在項目的實際執行過程中，項目組通過周計劃、周報告的方式詳細記錄了每周項目的執行情況，包括任務執行進度、人力資源投入、項目問題及處理以及項目風險記錄。通過這些原始信息的積累，我們可以對項目的進度情況進行掙值分析。其中，以人天數為項目成本統計量。

2.4.1 項目第二個質量檢驗點：系統設計結束

根據項目計劃，系統設計完成日期為2010年4月14日，計劃的人天數是90。

表2 項目實施計劃

續表

根據項目組記錄，系統設計完成日期是在2010年4月28日，統計的項目人天數是132。

因此，在2010年4月28日當天，

計劃工作的預算費用：BCWS＝PV＝100人天

已完成工作實際成本：ACWP＝AC＝132人天

已完成工作的預算成本：BCWP＝EV＝90人天

可以導出：

費用偏差：CV＝EV－AC＝90－132＝－42人天

CV＜0，說明已完成工作所投入的實際人天超出預算人天，天數超支。

進度偏差：SV＝EV－PV＝ 90－100＝ －10人天

SV＜0，說明實際進度落后于計劃進度，項目進度滯后。

費用績效指數：CPI＝EV／AC＝90 ／132＝0.68

CPI＜1，說明成本超支。

進度績效指數：SPI＝EV／PV＝90／100＝0.9

SPI＜1，說明實際進度落后。

進一步分析：

假定完工預算：BAC＝281人天

剩余成本：ETC＝（BAC－EV）／CPI＝（281－90）／0.68＝280 人天

總成本：EAC＝ETC＋AC＝280＋132＝412 人天

成本偏差：VAC＝EAC－BAC＝412－281＝131 人天

結果分析：

該項目進行到這一里程碑時，進度略有滯后，而投入人天超支較嚴重，如果繼續執行下去，人天數將超額131／281＝47%＞30%，將會成為嚴重項目責任事故，因此項目組必須予以高度關注。

而分析原因，由于項目執行初期在需求確認過程中，用戶部分之間發生分歧，導致評審周期變長，項目組整體待工。而由于多次評審會的需要，項目組調動了各個相關領域的資深顧問參與，導致項目人天投入也嚴重超支。

后續計劃將加緊開發過程的進度，爭取在計劃上能有所超前。同時，由于需求確認較充分，因此期望后期在用戶接受測試和用戶評審階段可以加快周期。

2.4.2 項目第三個質量檢驗點：開發結束

根據項目計劃，開發結束完成日期為2010年6月16日，計劃的人天數是225。

根據項目組記錄，開發結束完成日期是在2010年6月23日，統計的項目人天是268人天。

因此，在2010年6月23日當天，

計劃工作的預算費用：BCWS＝PV＝230人天

已完成工作實際成本：ACWP＝AC＝268人天

已完成工作的預算成本：BCWP＝EV＝225人天

可以導出：

費用偏差：CV＝EV－AC＝225－268＝ －43 人天

CV＜0，說明已完成工作所投入的實際人天超出預算人天，人天數仍然超支。但和原超支數42人天比只增加了一天，因此說明此階段超支并不多。

進度偏差：SV＝EV－PV＝ 225－230＝ －5人天

SV＜0，說明實際進度落后于計劃進度，項目進度滯后。但與原超支數10人天相比，有所減少，說明進度正在趕上。

費用績效指數：CPI＝EV／AC＝225／268＝0.84

CPI＜1，說明成本超支。但與原指數0.68比較，有所上升，說明費用績效有所改良。

進度績效指數：SPI＝EV／PV＝225／230＝0.98

SPI＜1，說明實際進度落后。但落后程度已經非常有限。

進一步分析：

假定完工預算：BAC＝281人天

剩余成本：ETC＝（BAC－EV）／CPI＝（281－225）／0.84＝67 人天

總成本：EAC＝ETC＋AC＝67＋268＝335 人天

成本偏差：VAC＝EAC－BAC＝335－281＝54 人天

結果分析：

該項目進行到第三個里程碑時，進度略有滯后只有5個工作日，而投入人天超支情況有所改善。如果照此趨勢，人天數將超額54／281＝19%＞10%，仍然需要上報公司高管批準，因此項目組仍然需要關注項目執行情況。

而分析原因，由于開發過程基本由乙方完成，在需求和規格定義明確的情況下，執行基本受控，同時考慮到前期的滯后，還有所趕工，因此時間進度得以部分趕前。

后續計劃仍將盡快趕上進度，特別是在人天投入方面，將考慮多利用用戶方項目組團隊成員參與最終用戶培訓，以減少乙方人員的投入。

2.4.3 項目第四個質量檢驗點：用戶認可

根據項目計劃，用戶認可完成日期為2010年6月30日，計劃的人天數是255。

根據項目組記錄，用戶認可完成日期是在2010年7月7日，統計的項目人天是288人天。

因此，在2010年7月7日當天，

計劃工作的預算費用：BCWS＝PV＝275人天

已完成工作實際成本：ACWP＝AC＝288人天

已完成工作的預算成本：BCWP＝EV＝255人天

可以導出：

費用偏差：CV＝EV－AC＝255－288＝ －33 人天

CV＜0，說明已完成工作所投入的實際人天超出預算人天，人天數仍然超支。但和原超支數43人天比只減少了10人天，因此說明此階段比計劃減少了人天支出。

進度偏差：SV＝EV－PV＝ 255－275＝ －20人天

SV＜0，說明實際進度落后于計劃進度，項目進度滯后。但與原超支數5人天相比，又有所增加，分析項目計劃原因是按照計劃，后續的5天內并行任務較多，將消耗20個人天的工作量，因此有此偏差。

費用績效指數：CPI＝EV／AC＝255／288＝0.86

CPI＜1，說明成本超支。但與原指數0.84相比，略有改善。

進度績效指數：SPI＝EV／PV＝255／275＝0.93

SPI＜1，說明實際進度落后。但落后程度又有所提高。

進一步分析：

假定完工預算：BAC＝281人天

剩余成本：ETC＝（BAC－EV）／CPI＝（281－255）／0.86＝30 人天

總成本：EAC＝ETC＋AC＝30＋288＝318 人天

成本偏差：VAC＝EAC－BAC＝318－281＝37 人天

結果分析：

該項目進行到第四個里程碑時，進度略有滯后只有20個人天，投入人天超支情況又有所改善。照此趨勢，人天數將超額37／281＝13%＜20%，如果后續繼續努力，有望控制在10%以內。

而分析原因，在文檔編寫和最終用戶培訓中，盡量調用了甲方項目團隊的工作能力，因此節省了部分的人天，使項目健康度又有所改善。后續計劃則將考慮系統配置工作能做好充分準備，盡量減少現場問題和現場人天。同時將數據遷移工作同步進行，并調動甲方團隊的積極性，以期能趕上項目計劃人天和資源投入。

2.4.4 趨勢分析

整理以上的數據可以得到關于PV、AC、EV的數據表，見表3。

表3 PV、AC、EV的相關數據

繪制曲線如圖1所示。

圖1 PV、AC、EV的變化趨勢

從圖中我們可以直觀地看到成本偏差與進度偏差，也能看到偏差變化的趨勢，特別是AC將接近于PV的趨勢。如果我們能在項目執行過程中增加一些監控點的話，該趨勢的表現將更加細致和直觀，對項目進度和成本（人天）的監控也是非常有益的。

3 結語

本文嘗試以掙值分析法監控和分析IT項目實施過程中的項目執行情況和健康度，并以某項目實施案例為例予以分析說明。文中將項目成本中的費用替換成了人天數，對于部分以人天投入為主的項目實施，此類嘗試已被證明是具有實用價值的。在文中，我們指出了掙值分析法在IT項目管理中分析項目進展情況并預計今后發展趨勢的有效性，該方法可以指導項目經理人在項目過程中采取相應的策略、預見風險、以及減少項目的超期和超支。

最后，我們將掙值分析法在IT項目管理中的作用總結如下：

（1）幫助項目經理及早地發現項目可能出現的風險和問題，以采取應對措施規避風險。

（2）通過簡單的數據積累和分析，提供量化的項目實時診斷信息，使診斷更準確。

（3）便于向管理層和項目監督小組做匯報，通過數據和圖表的方式，更具說服力。

掙值分析法目前在國內IT項目管理中的應用尚不普遍。然而，我們相信經過一些改良，該方法可以在占用項目經理相對較小的工作量的前提下，利用項目組原先積累的數據就能夠對項目進程作出相對準確和可靠的分析，其應用前景是非常值得肯定與期待的。

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