探索醫院績效考核體系的設計

羅田田

(新疆維吾爾自治區胸科醫院 新疆·烏魯木齊 830000)

一、構建績效考核體系對于醫院管理的重要意義

首先建立醫院的績效考核要堅持公平公正公開的原則來設計考核方案，針對醫院的每個部門科室自身的特點依據每個工作崗位的崗位職責，工作完成程度和醫院以及社會的滿意度等方面運用不同的績效考核方法進行考核評價。科學又合理的績效考核體系不僅是人力資源管理的重要內容更是醫院管理的有效手段之一，正確的績效考核不但可以激勵提高每個職工的工作效率，而且是醫院持續良性發展的可靠保障。

二、在進行醫院績效考核時容易出現的問題

（一）績效考核變成了“空架子”成了擺設，失去了考核的意義

要實行績效考核最基本的出發點就是公平、公正、公開的原則，但是有時候醫院進行了績效考核沒有預期出現科室效益的增加，科室工作情緒的高漲，工作人員積極進取的場面，反而出現了負激勵。這說明績效考核出現了問題。出現這種問題往往是單位管理制度不健全或領導出于平衡各方面關系，把績效考核搞成了“一刀切”，使每個工作人員成了干多干少干好干壞一個樣。不能調動職工的勞動積極性，使績效考核失去了活性，使醫院的業績提高也受到影響。要解決好這個問題，必須要按照崗位職責和工作完成的情況來要求每一個職工，進行全面系統的考核，避免“一刀切”這樣才能使每個職工充分發揮出自己的主觀能動性。

（二）績效考核和工作性質不匹配

在績效考核中常常出現工作難度大工作量大的工作人員在考核中比工作難度小工作量少的工作人員考核成績差，這就出現了績效考核和工作不對等的問題。事實上就造成了鼓勵工作人員挑工作容易、工作量小的工作干，形成了負激勵的效果。該怎么解決這個問題呢？我們應該綜合的考慮這個問題，不能簡單的從物質獎勵上解決，應該從職工的思想意識、工作職責、考核的形式、今后的職業規劃多方面著手，對于干的多的職工要及時進行表揚鼓勵和適當嘉獎，對長期干難度大，不容易操作和勇于創新的職工，要有計劃的進行高層次的進修培訓，讓他們成為日后醫院發展的后備力量。

（三）重視績效考核，輕視溝通的作用

績效考核可以分為三個階段①績效方案的籌備階段。②績效考核階段。③績效考核結果的分析溝通階段。在這三個階段中溝通是貫穿整個過程的。在績效考核建立初期，要與被考核科室進行溝通考核目標和任務；在績效考核過程中，要和被考核科室溝通考核指標設置是否適合科室情況，目標值制定是否符合科室的實際，在實行績效考核的過程中是否需要必要的支持；在考核的最后進行反饋時，對于本期績效考核的結果和取得的成績以及發現的問題想法是否能夠統一，只有統一思想后再出發，才能取得更大成績。

綜上所述，只有科學有效的績效考核體系，才會使醫院的全體工作人員心往一處想，勁往一處使，同心協力發揮主人翁精神，使醫院在日益激勵的醫療競爭環境下不斷發展壯大。

三、設計績效考核管理體系的步驟

（一）分析醫院各科室工作性質

績效考核要分析被考核部門的工作性質，搞清楚本部門每個工作崗位的職責和具體工作內容、重要性、存在的風險以及對于醫院的貢獻和價值大小。人力資源部門是績效考核方案的設計者，提供必要的人事政策法規的咨詢并組織績效管理的實施，是上層主體的把握。科室的主管才是績效考核工作分析的主體。因為各科室的主管最熟悉本部門每個工作崗位工作內容、工作重要性以及能將工作量化的人選。科室主管可以在執行績效管理過程中發現本科室每個崗位的任務完成情況和具體遇到的問題，及時的進行調整和改進。在遇到指標或目標值出現偏差時可以向績效考核的具體操作部門提出修改建議。

（二）列出醫院績效指標庫

根據資料研究和到國內先進醫院學習的結果表明目前比較常用的醫院績效考核理論是關鍵績效指標和平衡計分卡模式。關鍵績效指標是具有目標式量化管理的指標，它是可以將企業的總體目標分解到企業各個部門乃至每個工作崗位的績效考核辦法，讓每一個級別的工作人員都有明確的工作目標。醫院從工作性質上分類，分為臨床醫技部門和行政工勤部門兩大類。臨床醫技部門是醫院的主體，是醫院持續發展和創造利益的最主要部分。臨床醫技科室在指標設定上要以業績指標為主，行為指標為輔做到有機結合。以醫院普通外科為例，采用關鍵績效指標績效考核方法，首先要結合醫院年初制定的總體目標，由績效考核的具體操作部門給本科室制定今年科室所要完成的科室任務目標，并選取合適的考核指標，分別從醫療質量、效率、成本核算、社會滿意度和科室發展潛力等幾個方面進行選取。在目標值設定上要以內外相結合的方式，績效考核操作科室可以和科室主管、分管醫療的院長以及科室的技術骨干進行討論制定，也可以調閱近五年來科室在成本、收入、診療數量、手術例數等報表進行參考。從外部就是和同等級醫院相同科室進行橫向比較。綜合以上分析最后確定各指標和目標值。

普通外科指標庫模型

行政工勤人員績效考核指標難以像臨床醫技人員進行量化指標的考核，因為臨床醫技人員績效考核可用具體考核指標進行考核，例如：門診人次、收住院人數、會診次數、手術例數等等。就財務部門出納崗位舉例來說，出納工作內容比較繁冗，記現金日記賬和銀行日記賬、給業務往來的單位辦理結算業務、現金報銷業務、發放工資夜班費等等，這些工作很難用量化的指標去衡量，所以造成在考核時難以進行考核評價。所以我們可以利用平衡積分卡為績效考核行政工勤人員的主導思想，以360度績效考核為辦法，運用調查問卷的方式，從非主管財務科的院領導對出納、臨床醫技科室對出納、其它職能科室對出納、最后外單位人員對出納近期工作的四個方面做出評價，對于評價結果進行分析量化，得出最后的考核結果。無論是臨床醫技還是行政工勤人員在設計績效考核時都會出現考慮不周的方面，這就要求績效考核的具體操作部門要和被考核科室進行及時有效的溝通，盡量設計出公平、科學、準確的指標，考核指標庫建立好后，就可以設計出績效考核報表。

（三）薪酬和績效考核相結合，形成并推行績效考核制度

在很多人意識中都會把薪酬高低和績效考核的好壞劃上等號，認為績效考核就是拿高績效工資的標尺，其實這樣想也不是毫無道理，畢竟考核到最后科室之間會出現等級的差別，最后會落實到物質獎勵上，但績效考核不能成為衡量薪酬的唯一標準。應該是績效考核成為每一個職工的能力推動器，使自己充分發揮聰明才智，為科室為醫院創造更多的貢獻，使自己的業務水平和創新能力得到提高，獲得更多的發展機會。績效考核要成為醫院自身發展和醫院職工個人價值提高的催化劑，從醫院的角度上來說實行績效考核是醫院發現自身缺陷和優化自身建設的過程，是提高醫院業績的有力武器。所以要把薪酬和績效考核有機的結合在一起才能使薪酬和醫院自身的發展得到更高的提升。

完整的醫院績效考核是具有科學規律性的，從前期考核方案的設計籌備，中期考核指標和目標值的甄別設定以及最后績效考核結果的分析運用一系列過程都透露出績效考核的連貫性。績效考核方案不是一成不變的，應該不斷變化考核的方法和目標值來適應不斷發展變化的醫院考核需要。只有與時俱進，以考核促發展以考核帶動全院職工的工作積極性，讓全院職工深刻的認識到績效考核是關系到每個人切身利益，使績效考核成為管理醫院的一項長效機制并在全院上下能夠順利的推行下去，讓其創造的價值越來越大。

[1]金玲.王阿貞.齊瑞利公立醫院關鍵績效指標考核體系研究綜述[J].中國醫院管理，2013，(12).

[2]劉曉星.基于醫院戰略管理角度的醫院績效考核體系設計與實施[J].中國衛生產業，2015，(5).