商業模式對技術創新投入決策的影響： SIM公司案例研究

任聲策

摘 要 綜合已有文獻將商業模式構成要素解剖為價值主張、價值創造、價值提供、價值獲取四個方面的要素，并考察商業模式對技術創新投入決策的影響。通過SIM公司的案例分析可以發現，四個方面的具體要素對技術創新投入有明顯的影響。這表明，從創新政策角度而言，一方面應該結合創新政策的實施對象的商業模式考慮是否提供創新支持，另一方面，可以考慮支持企業建立創新投入傾向高的商業模式，或支持企業向這一商業模式轉型，即商業模式創新應成為創新政策考慮的一個重要領域。

關鍵 演商業模式；技術創新；投入；案例研究；SIM

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2015）06-0024-08

一、引 言

商業模式研究在近年興起。商業模式是指企業“做什么”和“怎么做”（Zott，Amit和Massa，2011），是企業和交易伙伴之間交易的“結構、內容和治理”（Amit和Zott，2001）。對于中小企業而言，商業模式是一種開發商業機會的組織結構（包括資源結構、交易結構和價值結構）（George和Bock，2010）。商業模式反映了組織已實現的戰略（Casadesus-Masanell和Ricart，2010），是組織戰略制定和實施間的橋梁，是企業競爭優勢的來源（Zott，Amit和Massa，2011）。商業模式和技術互補，技術是商業模式的發動機，商業模式不僅可用于促進技術創新和管理技術，商業模式也是創新的對象（Mitchell和Coles，2003；Zott，Amit & Massa，2011）。

商業模式和技術創新之間存在極其緊密的聯系。首先，技術創新是商業模式之中價值創造的重要途徑。Lepak等（2007）特別強調了發明和創新對價值創造的作用。創新不僅是價值創造的主要途徑，也是很多企業獲取競爭優勢的途徑。然而，價值獲取才是企業生存和發展的根本，可是，依然有不少企業未能從創新中獲益（Teece，1986）。 商業模式能夠幫助企業從技術創新中獲取價值（Chesbrough和Rosenbloom，2002）。商業模式之中的價值獲取活動對技術創新的影響也非常明顯。首先，企業需要將有限的資源投入到價值創造和價值獲取兩項基本活動中（King和Slotegraaf，2011），在資源既定情況下，創新活動（價值創造的重要方式）必然受到價值獲取活動影響。價值獲取決策可以在價值創造之前做好規劃（Coff，2010），所以資源投入決策應該在價值創造和價值獲取之間做好平衡（Mizik和Jacobson，2003；Lavie，2007）。其次，價值獲取能力直接影響創新項目的收益預期，從而影響創新項目選擇的決策。所以，需要兩面性組織使得企業的價值創造和價值獲取、探索和開發活動得到最佳平衡（Smith和Tushman 2005）。

雖然如此，商業模式研究中仍然較少關注其對技術創新的影響。技術創新研究考察了技術對商業模式的影響以及商業模式本身的創新，也未將商業模式作為技術創新的前置因素深入分析。因此，有必要考察商業模式對技術創新策略的影響。本文通過梳理商業模式概念和構成要素，剖析解構商業模式的系統要素，并根據實際案例——上海SIM公司的創新實踐分析商業模式對技術創新投入決策的影響。

二、商業模式與創新投入決策

1. 商業模式的涵義

商業模式研究在近年興起，但是商業模式的涵義存在多種描述。有的定義特別強調了價值主張，認為商業模式是說明企業如何運轉的故事，好的商業模式回答德魯克（Druker）的問題：誰是顧客？顧客需要什么價值？怎么賺錢？如何在合適的成本下向顧客提供這一價值？（Magretta，2002）。Johnson和Christensen則認為商業模式通過四個連鎖部分一起作用來創造和提供價值，即用戶價值主張、利潤公式、關鍵資源和關鍵流程（Johnson，Christensen，&Kagermann，2008）。有的概念則強調了交易特性，認為商業模式包括企業“做什么”和“怎么做”（Zott，Amit和Massa，2011），是企業和交易伙伴之間交易的“結構、內容和治理”（Amit和Zott，2001），交易內容是指交換的信息或貨物，以及需要的資源和能力；交易結構是指參與各方、他們的聯系、各自選擇的運營方式；交易治理是指信息流、資源和物流被相關各方控制的方式，組織法律形式，參與者的激勵。對于中小企業而言，商業模式是一種開發商業機會的組織結構（包括資源結構、交易結構和價值結構）（George和Bock，2010）。有的認為商業模式是企業的一套活動體系（Amit & Zott，2010），認為設計商業模式包括了描述活動系統架構的設計要素（內容、結構和治理），以及描述價值創造源的設計主旨（如新穎、鎖定、互補、效率）（Amit & Zott，2010），這種觀點認為商業模式是一種布局（活動系統）：根據具體企業的利潤邏輯安排企業做什么（活動）、企業投入什么（資源）（Sayan Chatterjee，2013）。但是Teece（2010）不同意這種觀點，他認為這種觀點忽略了商業模式只是有部分關于價值鏈如何組織，他還包括向用戶闡明價值主張和價值獲取機制。他認為商業模式闡述了邏輯、數據和其他證據，用于支持針對顧客的價值主張以及企業提供價值的可行的收益和成本結構（Teece，2010）。

Morris，Shirokova和 Shatalov（2013）認為商業模式的概念經歷了四個階段：出現、流行、描述和分析階段。首先是在20世紀80年代中期開始出現在計算機信息系統文獻中用于描述企業運營中需要計算機、信息等；其次是在20世紀90年代后期由于電子商務和.com公司熱潮時期商業模式的使用開始顯著增加并流行；然后，新世紀初，商業模式更多在電子商務之外的領域開始運用，因此描述具體企業的商業模式的研究明顯增加，而研究一般會闡明什么是商業模式；近5年，研究開始注重分析商業模式，如商業模式特征、分類、哪些因素影響商業模式對競爭優勢、創新等的作用等（Morris，Shirokova，& Shatalov，2013）。他們認為，主要出現了三種商業模式的概念：第一種是商業模式的經濟觀點（Stewart & Zhao，2000），認為商業模式是企業如何賺錢、維持利潤流的陳述，其重點是強調企業的收益獲取方法或收入產生方法；第二種觀點主要圍繞企業運營，強調商業模式是幫助企業創造價值的內部流程和架構（Morris等，2006）；第三種觀點側重企業總體戰略，強調商業模式包括企業如何定義市場定位、選擇用戶、差異化供給、進入市場、增長觀等。因此，對商業模式的解釋需要綜合這些觀點 （Chesbrough，2010；Morris等，2006）。最近的研究者開始綜合使用之前的概念，例如Desyllas & Mari Sako（2013）綜合Amit和Zott（2001）、Chesbrough（2010）和Teece（2010）等文獻，將商業模式定義為關于企業價值創造、價值提供和價值獲取的邏輯描述。endprint

2. 商業模式的構成要素

商業模式的構成要素是理解商業模式涵義、解剖商業模式特征的基礎，因為商業模式由相互依賴的各組成部分的（Baden-Fuller & Morgan，2010；Casadesus-Masanell & Ricart，2010；Magre-tta，2002；Shafer et al.，2005）。Chesbrough & Ros-enbloom（2002）曾將商業模式的關鍵要素概括為：目標細分市場、價值主張、價值鏈要素、成本和利潤、價值網定位、競爭戰略。Morrisa，Schindehutteb，Allen（2005）在綜合文獻基礎上，將商業模式構成要素分成6個部分，即價值提供要素（企業如何創造價值），市場要素（企業為誰創造價值），內部能力要素（企業內部優勢來源是什么），競爭戰略要素（企業在市場上如何定位），經濟要素（企業如何賺錢），個人或投資者要素（企業的時間、范圍、規模目標是什么）。每個要素均有若干決策問題，企業需要針對這些決策問題考慮三個層次的決策：基礎層、專有層和規則層。在此基礎上，Morrisa等（2006）綜合各種概念，作者把商業模式的構成元素根據涉及的層次分為三個層次：經濟、運營、戰略。第一層：戰略，關鍵構件：①戰略方向&長期增長；②利益相關者界面；③價值創造；④差異化；⑤聯盟；⑥愿景和價值觀體系（績效指標：可持續性的關鍵決定因素）。第二層：運營，關鍵構件：①獨一無二的流程和方法；②企業基礎設施；③知識管理；④實施方法；⑤內部能力（績效指標：流程結果的度量指標）。第三層：經濟，關鍵構件：①收入流；②定價模型；③成本結構和控制；④企業如何賺錢（績效指標：財務度量指標）。并將這些要素具體化為商業模式的18要素。

Shafer，Smith，and Linder（2005）在概括1998～2002年的關于商業模式的12個定義后，發現其中提到42個商業模式的要素。他們將其中被提及2次以上的要素共20個進行分類，總結出四類商業模式的構成要素，即戰略選擇（客戶（目標市場、范圍）、價值主張、能力/競爭力、收益/定價、競爭者、產出（提供產品/服務）、戰略、品牌、差異化、使命）、價值創造（資源/資產、流程/活動）、價值獲取（成本、財務方面、利潤）、價值網（供應商、客戶信息、客戶關系、信息流、產品/服務流）（Shafer，Smith，and Linder，2005）。Al-Debei & Avison（2010）根據文獻歸納，提出了商業模式的四個維度，均與價值有關，因此他們稱之為商業模式的V4結構（見表1）。

3. 本文的商業模式內涵及其構成要素

根據前述對商業模式概念及其組成要素的文獻綜述，本文為了能夠更細致考察多個行業（特別是制造企業）的實例，我們對商業模式明確定義如下：商業模式說明了企業為實現戰略目標，利用企業內、外部資源能力，根據自己所倡導的價值主張，組織信息、資金和物流，布局體系化的活動，為目標客戶創造價值、交付價值，并從中獲取價值的交易系統基本邏輯。鑒于上述定義，我們將商業模式的構成要素分解價值主張、價值創造、價值交付和價值獲取四類，每類要素又分為5個細分要素，共有20要素，如表2：

4. 技術創新投入決策影響因素

技術創新的本質是現有知識元素的重新組合或“混合與匹配”（Grant 1996；Kogut & Zander 1992），如果擴大企業能夠使用的知識元素集合（知識基礎）或重新組合集，那么企業的創新產出會提高。因此許多研究認為創新是組織搜索和學習的過程的結果（Levinthal&March 1993；March 1991）。關于技術創新影響因素的研究較為豐富。著名的綜述文獻Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）總結了廣泛的創新決定因素。由于創新決定因素的研究既有使用創新投入也有使用創新產出衡量創新的（Cohen & Levin，1989），所以Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）區分創新為創新投入和創新產出，表示為：

創新投入=f（.） （1）

創新產出=f（.） （2）

方程（1）為研究生產函數，函數的結果是創新（研究）投入；方程（2）為創新生產函數，函數的結果是創新。Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）分別考查創新投入和創新產出的決定因素，他們將這兩個創新的決定因素分為四組，即產業結構、企業特征、組織內屬性和制度影響。更具體的，產業結構方面，包括產業集中度、合作網絡、買方/用戶、供方和互補者；企業特征方面包括規模、范圍、聯盟&網絡定位、績效；組織內部屬性方面包括結構&流程、治理&激勵、管理者背景、搜索過程；制度的影響包括了科學、專有條件兩個方面。

由于本文研究企業的技術創新策略，并側重于企業創新的投入決策和創新模式的選擇，因此我們主要側重Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）所區分的創新投入部分，經濟學家對這一內容有較多考察（Nelson，1959；McEachern & Romeo，1978），已有大量研究對此進行總結，本文不作贅述。下文將主要通過實際案例討論商業模式對技術創新投入決策的影響。

三、SIM公司的商業模式與技術創新投入決策

1. SIM公司概況

SIM公司是國內領先的移動通訊和物聯網企業。公司前身1986 在香港成立，當時主要從事電子元器件代理分銷業務（NSC，EPSON，INTEL，LG等國際一流品牌授權總代理），1993 建立上海工廠，生產銷售程控交換機機的用戶接口電路SLIM，2001 年銷售額達20億港。2002年底成立移動終端研發公司SIM公司，2005年6月在香港聯交所主板上市（股票代碼：2000.HK），上市的第二年起，集團連續多年位居手機設計行業第一位（以銷售額計）。2007年起開始與國際品牌大客戶的ODM 業務合作，集團向全球客戶提供手機和各種移動終端的ODM服務，2011 高端智能手機經日本最大運營商進入日本本土市場；同時，集團也是無線通訊模塊以及物聯網解決方案主要提供商。集團研發和運作總部位于上海，現有員工4 000人。endprint

SIM公司連續8年被評為“國家規劃布局內重點軟件企業” 和“上海市高新技術企業”，掌握了手機研發和移動通訊的核心技術：從2G，3G到4G LTE多平臺設計經驗。集團在上海市長寧區擁有兩座共3萬多平方米的研發中心大樓，在北京、沈陽等地亦建立了研發中心。

SIM公司有上海和沈陽生產基地，共占地300余畝，擁有現代化生產車間10萬平方米，擁有數十條先進生產線，具備手機前道主板SMT以及后道組裝能力，以及顯示模塊、觸摸屏、塑料殼料等關鍵部件配套能力。ABI調查報告顯示，SIM公司物聯網無線通訊模塊產品市場份額已占據國內第一，世界第二，客戶遍布全球80多個國家和地區。為進一步發展物聯網業務，SIM公司正利用它在物聯網網絡層的優勢地位，向感知層和應用層發展。加速開拓北斗定位，物聯網智慧小區業務。

2. SIM商業模式

我們根據商業模式的構成要素分解價值主張、價值創造、價值交付和價值獲取以及每類要素的細分要素來考察SIM公司的商業模式現狀。

（1）價值主張。SIM公司提供無線通訊模塊產品，產品和服務涵蓋移動終端（2G-4G）、行業終端（警務通、掃描終端、三防終端等）、物聯網模塊、顯示器模組和ODM服務。公司正向無線通訊解決方案供應商轉型，因此，公司提供的是產品和服務組合。

主要目標客戶較為明確，主要集中于手機終端制造商或服務商，以及使用無線通訊模塊產品的行業應用，主要客戶偏向中低端，近年正向中高端努力拓展。

產品線寬度和產品線深度適中，公司主要圍繞無線通訊模塊的應用，通過向ODM轉型、方案供應商轉型，適度擴展產品線深度。

（2）價值創造 。SIM公司的價值創造過程集中其研究開發和設計、生產、銷售環節。公司的競爭優勢是能夠快速研究開發高性價比的無線通訊模塊產品。SIM公司與其他無線通訊模塊研發設計公司不同，SIM有母公司晨訊科技集團的生產支持，因此不僅可以快速研發設計，也可以高質量生產。

SIM母公司晨訊科技集團是香港上市公司，因此公司的資源比較雄厚，研發資源、生產設施均處于行業領先。SIM所在的價值網絡中，以移動運營商為代表的下游各方的能力很強，因此，價格壓力會快速傳導給SIM公司。而SIM公司面臨的直接競爭也非常激烈，處于充分競爭狀態，導致公司價格較低，由于公司主要客戶偏中低端，所以基本上還是依賴快速的產品研發和低成本、高質量這種性價比優勢贏得競爭。

因此，SIM的核心競爭力在于基于所擁有的研究開發能力，快速、高效提供高性價比無線通信模塊、ODM、方案服務（SIM具備高端完整ODM能力，包括研發、品質、制造、交付等各個環節，研發速度及項目管理、硬件、軟件、結構及工業設計，質量系統、測試系統、彈性制造能力①）。

（3）價值交付。SIM公司的價值交付過程，在銷售上主要依賴代理商等中間渠道，雖然公司與各種中間渠道有良好的合作關系，但是公司在市場把握上的主動性仍然不足。

SIM公司通過項目方式為客戶服務，效率高，并有良好的技術支持服務，因此，能夠獲得移動通訊這一快速變化技術領域客戶，特別是中低端客戶的認可。

（4） 價值獲取。SIM公司自成立以來期即開始自主品牌經營，通過發展初期的專業化集中發展，很快成為國內手機設計行業領先者，有一定知名度。但是由于其屬于中間產品、且發展初期定位偏向中低端（為國內眾多的中低端手機制造商提供產品和服務），因此，品牌影響力在高端客戶中偏弱。

公司的產品和服務價格也因為客戶群主體的需求特征，價格偏低，并且隨著競爭加劇，價格競爭非常激烈，因此，公司自2009年來，雖然出貨量持續增加，但銷售額卻不斷降低。

另外，SIM雖然本身具備較好的研發能力，并產生了一系列研發成果，申請專利1 000有余，但是公司所處的移動通訊行業技術復雜、快速變化，公司目前的產品和服務交付中也經常因使用他人的專利技術而需要交付專利許可費，降低了公司的價值獲取。

公司的市場范圍比較廣泛，并且隨著技術和生產能力提升，產品和服務逐漸完善，國際化的中高端客戶逐漸增加，以及市場應用領域擴展（例如在行業應用、物聯網等方面），價值獲取能力有適當提高，總體利潤率仍然比較低，近兩年處于虧損之中。

從發展目標來看，公司是一個家族企業發展起來的上市公司，主要負責人系家族成員，公司發展目前能夠將短期目標和長期目標結合。

綜上，SIM公司的商業模式可以按照商業模式要素總結如表3。

3. SIM公司的技術創新

SIM公司一直堅持投入創新，當其擁有更多的資源后，則投入了更多的資源進行研發，2005年上市之后，公司的研發之處迅速增加（見表4）。

SIM公司的創新投入為其帶來了顯著的創新成果，除了大量的產品開發成果，公司也申請了數以千計的專利，多數為發明專利。

四、商業模式與創新投入決策的關系

1. 價值主張與創新

SIM公司的目標是成為全球無線通訊領域終端產品解決方案與服務的世界級企業，無論是早年提供的手機及解決方案、無線通訊模塊業務，以及后來的ODM業務，公司的客戶定位明確，提供的價值也十分清晰，就是要為一些不具備無線通訊產品設計能力的企業提供專業化的模塊設計和生產服務。因此，SIM公司的產品屬于客戶定制較多，雖然SIM公司價值主張目標建立在公司的研究開發和設計能力基礎上，但其市場定位并非市場高端客戶，事實上是中偏低端客戶，因為其高端市場的進入對于早期的SIM公司非常困難。即使公司最近開始與部分偏高端客戶合作，但其主流客戶仍然處于中低端。

SIM的產品線并不復雜，基本都是建立在無線通訊模塊設計基礎上的業務，從技術范圍來講，產品線比較窄，但公司正在拓展產品和服務應用領域，產品線也逐漸拓寬。產品線深度而言，公司基本從產品開發和設計為主，有生產工廠，產品線深度適中。endprint

公司需要通過提供產品開發和設計服務，即使客戶目標定位非高端客戶，企業也需要持續的創新。所以本文得到以下推論：

推論1：在特定環境下，即使客戶定位非高端，如果公司定位為向客戶提供產品開發和設計服務，那么公司更有動機進行創新。

2. 價值創造與創新

SIM公司的價值創造過程集中其研究開發和設計、生產、銷售環節。公司的競爭優勢是能夠快速研究開發高性價比的無線通訊模塊產品，不僅可以快速研發設計，也可以高質量生產。公司資源比較雄厚，研發資源、生產設施均處于行業領先。SIM所在的價值網絡中競爭激烈，由于公司主要客戶偏中低端，所以基本上還是依賴快速的產品研發和低成本、高質量這種性價比優勢贏得競爭。

因此，SIM的核心競爭力在于基于所擁有的研究開發能力，快速、高效提供高性價比無線通信模塊、ODM、方案服務來創造價值。公司在組織上也為這種優勢提供支持，采用項目式組織（為了滿足客戶的需求，從主板到復雜的整機組裝，都是以項目進行，從客戶設計開發初期，即參與產品的原型設計，為客戶提出應用解決方案或是技術支持，運用快速的研發制造服務，并藉由產品周期的管理平臺導入，設計產品的成本、質量、項目時間得到了最佳的效益管控，以確保從樣品到正式生產可以在最短時間內精確的完成。）②

通過上述分析，本文得到以下推論：

推論2：在特定環境下，處于激烈競爭環境中的公司更有動機進行創新。

推論3：在特定環境下，以提供快速研發和設計、高性價比產品和服務為競爭優勢的企業更有動機進行創新。

3. 價值交付與創新

SIM公司的銷售主要依賴代理商，盡管有一定的自主銷售機構，公司的市場開拓能力依賴于外部渠道，降低了公司與直接客戶直接接觸的頻率。但公司需要為客戶提供技術支持服務。因此，結合上文分析，本文得到以下推論：

推論4：在特定環境下，需要向客戶提供技術支持的公司，更有動機進行創新。

4. 價值獲取與創新

SIM公司發展關注長遠發展，注重建立自身的核心能力，公司長期目標是逐漸為中高端客戶服務，提高利潤率。因此，可以得到以下推論：

推論5：在特定環境下，長期發展目標導向的公司比短期利益驅動的公司更有動機進行創新。

五、總結與結論

1. 總結

SIM公司的例子說明，公司的產業鏈定位對創新有重要的影響，當定位于產品研發和設計時，企業一般會進行更多的創新。SIM的例子表明，即使其服務的客戶屬于中低端，其仍然進行大量的創新工作。

這進一步證明企業的創新策略是與其商業模式緊密聯系的，定位于產業鏈高端，尋求差異化、自主品牌、持久成長、自主性強的企業更有創新動機。通過提供快速、高性價比研發和設計服務正成為中國企業的一種新的競爭優勢，這類企業會積極創新，這也說明，促進產業轉型來促進創新是可行的策略。

雖然上述分析發現了商業模式的部分要素與創新動機之間的一定關系，但是，關于創新類型的選擇策略，在SIM公司主要體現在產品開發和設計方面，其從事基礎研究的資源和精力有限。即使SIM公司申請了數量可觀的發明專利，這也主要源于產品開發和設計過程。這從另一方面說明熊彼特假說中大規模企業更可能投入基礎研究的正確性，而中小企業依然重視基于業務的成長。

2. 結論

商業模式雖然在近年得到較多研究關注，但關于商業模式其對技術創新策略的影響仍然缺乏深入考察。本文根據系統解剖商業模式的構成要素，分析商業模式對技術創新策略的影響，我們著重研究了商業模式對技術創新投入決策的影響。

綜合已有研究精髓，本文將商業模式構成要素解剖為價值主張、價值創造、價值提供、價值獲取四個方面的要素，經過SIM公司的案例推理分析可以發現，四個方面的具體要素對技術創新投入有明顯的影響。

這些推論說明，企業的技術創新投入決策及其所開展的技術創新活動與其當前及未來的商業模式息息相關。這從一定程度上幫助我們理解為什么現實中有的企業創新投入較多，而有的則不然。

從創新政策角度而言，一方面應該結合創新政策的實施對象的商業模式考慮是否提供創新支持，另一方面，可以考慮支持企業建立創新投入傾向高的商業模式，或支持企業向這一商業模式轉型，即商業模式創新應成為創新政策考慮的一個重要領域。

本文通過案例研究得到商業模式對技術創新投入決策影響的推論，從理論上嘗試全面的剖析商業模式對技術創新投入決策的影響，從實踐上為創新策略制定提供了新的視角。當然，本文的局限性正如所有案例研究共有的不足，結論的正確性和普適性需要更多的實證研究驗證。因此，未來的研究可以選擇案例研究和調查研究方法開展更多驗證。endprint