科學決策在工程設計中的標準化實踐與創新

葉芬 蔡勇斌 李凱

[摘要]本文介紹海南液化天然氣（LNG）項目在設計和采辦管理實踐過程中探索，創立和實踐“S-SWOT”決策管理法的過程和案例，探討了做好微小決策標準化管理對提升項目品質和管理水平的積極意義。

[關鍵詞]工程；決策；設計；SWOT；管理

1、前言

大項目建設全程都蘊含著各種優劣判斷、方案選擇，即無數個大大小小的“決策”。大到項目規模定位、組織架構建立、采辦策略，小到工程人員某次設備選型或某個技術方案的確立。重大決策正確與否關乎項目成敗，而為數眾多的“微決策”的優劣則反應了一個項目公司的基礎管理水平的高低，影響著發展戰略執行的順利與否。

2、海南LNG設計決策管理理念的確立

2.1“S-SWOT”決策管理法的理論來源

赫伯特·西蒙（Harbert. A.Simen），實用管理學的代表，曾致力于大型組織的信息管理問題研究，為大公司決策人員提供了一套決策的輔助系統。因為“對經濟組織內的決策程序所進行的開創性研究”而獲得1978年諾貝爾經濟學獎，是管理方面惟一獲得諾貝爾經濟學獎的人。西蒙理論建立了具有“有限理性”的人—即基于“令人滿意”而不是“最優”方案決策模型[1]，形成了系統的決策過程理論。

2.2決策標準化思路

2.2.1承認“有限理性”。有限理性是客觀現實。人員經驗有限，上到公司領導下到基層員工，每一個具體的人的經驗和能力都是有限的；信息的不完全性，例如對其他LNG的調查難以細致到每一個設備和每一個方案；預測的困難性，例如市場變化莫測，即便是復制了前一個項目的某個招標模式，在招標過程中也往往會出現意想不到的情況；窮盡可行性的困難性，例如受到進度催促、知識局限等原因，在制定選項方案時難以完全全面。

2.2.2確定“令人滿意”的準則。避免依據不足和難以衡量的“最優選擇”，力求依據可靠的“優化方案”。

2.2.3分級決策。傳統的管理認為決策只是中高層的事與下面人員無關。但是西蒙理論認為決策不僅僅是高層管理的事，組織內的各個層級都要做出決策，而且隨著信息科技的發展，員工獲得經驗和信息途徑的豐富和組織的日趨扁平化，決策權會逐漸下放。

2.2.4強調決策 “四階段”標準化操作。強調決策包括從一開始的調查、分析、選擇方案一系列的活動，而不僅是判斷取舍那一刻的事情。西蒙的決策劃分包括4個階段：搜集情況階段，擬定計劃階段，選定計劃和實施階段，評價計劃階段。

3、管理創新

3.1開創性的將基層執行納入科學決策的管理范圍

現代企業一般都有一套企業中高層重大決策的管理機制，而對執行層面的微小決策管理還沒有上升到公司基礎管理的高度，決策過程通常是以形式各異的匯報材料和非制度性的論證完成，還沒有形成標準化的工作方法。海南LNG將基層的決策管理上升公司基礎管理的高度，朝著制度化、可操作化、成果化的方向努力，是現代企業基礎管理的一種積極創新舉措。

3.2建立了一種 “制度化擇優”的工作機制

項目建設的目標管理，主要關注質量、進度、成本、風險這“四大控制”。在執行過程管理方面，傳統的手段主要以“內控體系”為主，強調的是“執行過程的合規性”以及“量化指標”，而海南LNG推行的項目建設基層決策管理，強調了“執行路徑擇優的規范性”以及“非量化指標”的考慮，即內控體系負責方向正確，而決策管理制度負責激發主辦人員發揮創造力使得路徑更優，決策管理成為了內控系統的有益補充。

3.2.3實現了科學決策具體化和可操作化

“四步工作法”使工作流程與重點一目了然，“S-SWOT”分析表將決策管理的四階段融入一張表格中，具有具體化，可執行的特點，易于科學決策的理念在基礎的貫徹實施。

4、主要做法與實踐

4.1用于設計決策

面對項目設計中各種技術方案，海南LNG采取以“S-SWOT”管理作為優化設計和降低風險的抓手。對關系成本、安全、操作便利等方面的設計方案多方對比，優中選優。例如：在主變壓器近遠期容量的配置方案的論證中選擇了經濟適用的近期16000KVA方案；消防水管材質由GRP改為涂塑碳鋼的論證；開架式汽化器旁通方案的取舍論證；BOG再冷凝器塔架形式的選擇比較等。

4.2用于采辦決策

4.2.1靠前把關，確定優質供應商入圍名單。海南LNG項目建設過程包含140余項面向全球供應商的設備、工程、服務的采辦，要在國際和國內眾多供應商中選擇3-8家參與投標是一項嚴肅的決策過程。 海南LNG實行一套嚴密的廠家技術交流和調查的工作機制，設置技術交流門檻，調取總公司采辦數據庫資料查證，對存在不良記錄和資質一般的廠商不予之交流，集中精力做有效交流，充分發揮了靠前把關的作用。4.2.2優化采辦策略決策。采辦策略優劣對招標的成本、招標結果、合同執行順利與否都有非常重大的影響，非常有必要運用“S-SWOT”進行分析。4.2.3優化技術評標方法。設備采辦在評標方式上首創了“TBE”（Technical Bid Evaluation）表格，把業主關注的主要參數和供貨條款遴選出來，讓各供貨商逐一舉證填寫，方便了業主對各廠商提交資料的橫向對比以及設備的縱向對比，能很快找出廠商的缺漏項及不合格項，評標結果一目了然。這種方法體現了注意決策依據搜集全面性和準確性的工作方法。

5、實施效果

5.1優化了工作流程，實現效率與效益全面提升

“S-SWOT”決策法使得各專業員工、各部門能綜合考慮問題并加強溝通，也為基層員工指出了工程工作的重點，理清了工作思路。適應了LNG項目公司普遍存在的人員年輕、跨部門調動頻繁、相對經驗不足的實際情況。以海南LNG工程部為例，在2011年到2012年間進行過20余場有詳細記錄的重大設計方案的決策選擇，多個采辦方案的研究確立。

5.2提升了執行過程的風險防控水平

海南LNG工程部、各項目組、運行部均是年輕化的團隊，擁有直接完整LNG行業經驗的人員不多。在這種情況下，項目推進順利，形成了一批設計、采辦、施工的工作亮點，“S-SWOT”決策管理的推行發揮的顯著的作用。該工作法以科學決策為目標，在工作執行中化解了細小的風險，有效防止了重大設計和采辦失誤。

5.3積累了頗具規模的“組織過程資產”

建設過程中形成“組織過程資產”實際資產同樣重要，海南LNG在項目建設期間推行基層決策“S-SWOT”管理促進了研究成果和實踐經驗的積累，形成了頗具規模的“組織過程資產”，涵蓋了LNG項目建設過程中LNG行業調研、廠商技術交流、技術方案、采辦方案、設計管理各方面的一大批經驗資料。這些隨著工程進展這些經驗成果還處在不斷增加和完善的過程中，決策必有記錄的方法使得項目中的關鍵點的選擇全部具有可追溯性，項目參與者都能知曉項目中關鍵選擇的前因后果與來龍去脈，保證不因人員流動影響項目執行。

參考文獻

[1]赫伯特·A·西蒙.管理決策新科學[M].北京：中國社會科學出版社，1985