基于預算管理的煤炭企業目標成本應用的若干問題探討

羅劍波

[摘 要]本文從價值鏈管理的角度分析煤炭企業成本管理的局限性，指出煤炭企業實施目標成本管理的概念，進一步探討構建目標成本管理模式。

[關鍵詞]價值鏈管理；作業成本管理；煤炭企業

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.20.139

1 煤炭企業成本管理的局限性

1.1 成本管理意識不強

成本管理的主體僅限于個別管理人員及財務部門，其目標仍是降低生產成本，忽視采購成本、銷售成本、安全成本、環境成本等間接影響因素，沒有結合企業的中長遠戰略目標，缺乏戰略成本管理的意識。

1.2 成本動因定位單一

企業成本管理停留在傳統成本的理念上，成本發生的唯一動因就是產量。認為成本的增加由產量推動，只是關注在產品層次上，還沒有深入到作業環節層次，為企業作業分析提供成本信息不準確，不能滿足企業的現實需要，影響到成本控制和管理的效果。

1.3 成本管理環節少

傳統的成本管理只注重生產環節中成本的管理，而在產品的研發、設計、試制及售后服務等環節缺乏成本控制和管理，沒有認識到企業內部各種作業環節之間存在著密切的關聯性。另外，傳統的成本管理只注重企業內部價值鏈控制，而忽視了供應商與競爭對手的價值鏈管理，從戰略發展上看，忽視了企業成本管理與企業發展的關系。

2 目標成本管理的內涵

目標成本管理是作業成本法與價值鏈成本觀念相結合，從產品價值形成的全過程來考慮，既關注生產制造過程，又要考慮研發設計、售后服務等環節，以全面預算為載體，以強調成本動因，優化作業鏈和價值鏈，將成本管理與生產經營實際緊密結合，形成一套“目標優化，系統管理”的目標成本管理體系。

3 目標成本管理模式的構建

3.1 建立目標成本的管理責任體系

在成本預算管理方面加強“系統管、管系統”的思路，按照“縱向管控、橫向協同”的原則，將集團的組織機構分為領導層、管控層和業務層三個層面。在成本預算的執行過程中，自上而下形成考核、監控與執行的控制體系，自下而上形成預算項目、專業目標與整體預算的保證體系，從而達到預算執行協調、有序運作的目的。

3.2 建立目標成本預算編制及分解模型

3.2.1 預算編制模式

實行年度經營計劃整體預算、季度指標分解預算、月度滾動修復預算的管理模式。確定集團成本預算基數，主要結合上年成本水平、預算年度具有競爭力的利潤目標、產量變動、技術方案以及政策性增支因素，如工資增長水平、價格變動因素、國家政策調整、煤礦安全整治措施等項目綜合確定。

3.2.2 預算縱向管理模式

劃分預算主體，明確預算目標，確保“層次清晰、責任明確、貫穿始終、預算操作、目標調整”，根據管理層次將各個預算的管理職責進行劃分，不同的層次主體按照明確的預算管理目標，建立具有績效導向管理。

預算目標成本管理分為五級預算目標管理主體：即集團公司、礦產、區隊（車間）、班組、個人，各級管理主體相應建立目標管理機構，根據管理層次和業績導向設定目標，是一個動態的管理過程，是一個不斷細化，自我優化，自我加壓的過程。

3.2.3 作業鏈預算目標分解模式

根據“生產耗費作業，作業消耗資源”的基本思想，作業鏈目標分解模式將生產經營作業鏈與成本要素有機結合，借助信息技術，優化作業鏈、設定分配關系、確定定額參數，預算目標分配至現場作業單元，改善成本動因，合理資源配置，從而保證預算分解的有效性，為下一步預算執行控制提供可靠依據。

對每一項作業進行定額測算分解時，不但要考慮其價值指標，還要充分估計其實物量指標，也即消耗定額。對非操作和浪費原因要修改定額、調整預算，保證預算指標的合理準確，減少客觀性差異的發生。

（1）識別生產經營作業。一般來說，生產經營過程中的各項作業都是增值作業，根據煤礦生產的特點與自身的生產經營工藝把作業劃分為增值作業與不增值作業，對煤炭企業作業鏈上的所有環節采取有效措施，消除不增值作業。

（2）作業消耗成本項目確定。由于作業本身生產的動因，對成本項目使用的要求不同，列出作業可能使用的所有成本項目。

（3）細化消耗成本項目。成本項目確定后，對每項成本項目再進行進一步的細化，如材料細化到每種規格型號等。

（4）消耗數量標準確定。以上工作完成后要對每種細化的消耗成本項目確定在作業上的數量消耗標準，數量消耗標準在一定時期內是相對穩定的，但不是一成不變的，它隨地質條件、生產工藝、生產水平等變化而變化。

3.3 建立目標成本信息分析反饋機制

3.3.1 目標成本預警控制

目標成本預警控制，在目標成本各控制級別上設定預警指標，一旦達到設定預警指標，就會提示預警，提醒相關部門關注，進行分析控制。

3.3.2 目標成本對標分析

每月對某些指標進行對標，集團和各單位通過對標分析找差距、挖潛力。如財務部門可以進行成本項目差異分析，業務技術部門可以進行作業工藝設計的有效性分析，區隊可以進行人員配置分析，班組或崗位可以進行現場投入分析等。通過價值和實物量的對標分析，便于找出成本預算差異的真正原因，從而優化作業工藝流程、消除減少不增值作業，最大限度地挖掘內部潛力，降低成本消耗。

3.4 建立目標成本考核激勵約束機制

預算考核要按照預定的程序進行，嚴格與各級管理人員和操作人員的經濟利益掛鉤。采用內部市場化考核體系或余額工資制（收入-支出）等方法，對每一個作業環節承擔者的預算執行結果進行考核，通過激勵和約束機制，促進優化成本結構，在保證預算目標完成的基礎上，降低可控成本支出，提高職工收益。

參考文獻：

[1]馬靜.企業成本控制現狀及途徑探析[J].現代商貿工業，2011（9）.

[2]朱蕾，張燁.基于“作業”的戰略成本管理——融合戰略成本管理與作業成本管理.創新型競爭力[J].財經界，2007（6）.