市場(chǎng)機(jī)制下車間工資激勵(lì)模式的探索

韓建成

摘要：通過(guò)對(duì)車間工資新的分配方式的探索，建立了班組工資劃塊管理的階梯得分分配模式。在內(nèi)部市場(chǎng)化體制下對(duì)工資分配方式進(jìn)行改革，將班組工資及組員工資與出勤率聯(lián)系起來(lái)，達(dá)到了調(diào)動(dòng)員工工作積極性和班長(zhǎng)管理主動(dòng)性的目的。

關(guān)鍵詞：工資劃塊；積分制；階梯分；分配模式

永煤集團(tuán)在實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化以來(lái)，各子單位自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。在市場(chǎng)化體制下，為提高單位效益，各單位不但積極改進(jìn)生產(chǎn)模式，也努力探索能夠提高員工積極性，促進(jìn)員工效率的新的激勵(lì)模式。順和選煤廠是永煤集團(tuán)子公司，共有員工64人，在其經(jīng)營(yíng)成本中，人工成本約占總成本的50%。針對(duì)員工數(shù)量少，人工成本高的問(wèn)題，研究如何提高員工的工作效率對(duì)提高選煤廠生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本控制有著很重要的實(shí)際意義。工資作為經(jīng)濟(jì)杠桿在員工與企業(yè)間的調(diào)節(jié)中發(fā)揮著不可替代的作用，如何更合理有效的進(jìn)行員工工資的分配，對(duì)提高員工工作積極性和工作效率有著極大的推動(dòng)作用。因此研究如何將車間內(nèi)部工資市場(chǎng)化是一項(xiàng)很有意義的課題。

一、車間工資市場(chǎng)化的可行性探討

（一）內(nèi)部工資市場(chǎng)化的意義

在未進(jìn)行車間內(nèi)部工資市場(chǎng)化之前，車間內(nèi)部存在著“同酬不同工”的現(xiàn)象。不同工作崗位的員工拿著相同的工資，使得員工對(duì)本崗位工作沒有積極性，主要表現(xiàn)為工作被動(dòng)且缺乏創(chuàng)新力。在同一班組內(nèi)部，存在某些員工消極怠工的現(xiàn)象，正常工作時(shí)出勤率較低。車間內(nèi)部員工有著吃“大鍋飯”的心理，懶散的工作行為與較低的工作效率，不但使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本增加，而且嚴(yán)重影響了其他員工工作的積極性，在員工中間造成不良影響，對(duì)良好的企業(yè)文化的形成也有阻礙作用。在車間內(nèi)部引入市場(chǎng)化工資機(jī)制，引入市場(chǎng)調(diào)節(jié)手段，對(duì)員工工資分配實(shí)行“劃塊分配，多勞多得”的分配原則，對(duì)改變員工觀念，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，同時(shí)改善企業(yè)內(nèi)部不良因素，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有著積極的作用。

（二）班組工資劃塊可行性

順和選煤廠機(jī)構(gòu)劃分簡(jiǎn)單，生產(chǎn)車間有34人，占全廠人數(shù)超過(guò)50%。車間內(nèi)部分為4個(gè)小班組，兩個(gè)生產(chǎn)班組共22人，煤場(chǎng)班5人，電氣班7人。以煤場(chǎng)班為例，未引入車間工資市場(chǎng)化激勵(lì)制度以前，煤場(chǎng)班日常班組出勤率較低。由于缺勤而造成的多余工作，不但使得班組其它員工的工作量增加，在人員不足時(shí)，還要從其它班組抽調(diào)人員來(lái)滿足日常工作需要，給其它班組工作也帶來(lái)不利影響。對(duì)煤場(chǎng)班來(lái)說(shuō)，若當(dāng)日有1人缺勤，其余4人完全可以滿足正常生產(chǎn)要求；若當(dāng)日缺勤2人及以上，則正常工作會(huì)受到影響，需要從其它班組進(jìn)行人員抽調(diào)來(lái)滿足正常工作要求，但當(dāng)其它班組當(dāng)日有2人或以上人員休班時(shí)，人員抽調(diào)會(huì)對(duì)其它班組的正常工作產(chǎn)生影響。并且抽調(diào)人員工資仍由其它班組自行支付，造成工資分配不合理。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，對(duì)煤場(chǎng)工資進(jìn)行劃塊分配，自行管理的方法是具有可行性的。

二、工資劃塊模型的構(gòu)建

工資劃塊即是指結(jié)合過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，考慮班組實(shí)際情況，先劃出班組月總工資總額，再按照分配辦法進(jìn)行支付。分配時(shí)將班組整月所需工資積分化，班組成員得分實(shí)行積分制，在進(jìn)行工資結(jié)算時(shí)按積分比例進(jìn)行工資分配。

（一）內(nèi)部激勵(lì)模式的探索

工資劃塊的目的是為了對(duì)員工形成一種工資激勵(lì)機(jī)制，提高人員工作積極性和工作效率。對(duì)一個(gè)班組來(lái)說(shuō)，其工作的合理安排，人力資源的合理利用與班長(zhǎng)的工作主動(dòng)性有著緊密的聯(lián)系，合理的領(lǐng)導(dǎo)與人力安排可以降低個(gè)體的勞動(dòng)量，提高班組的工作效率，對(duì)高效率團(tuán)隊(duì)的形成有著重要的影響因素。針對(duì)班組中存在著個(gè)別員工消極工作，月出勤率低的情況，實(shí)行工資劃塊，將員工的勞動(dòng)量與價(jià)值量、出勤率與日基礎(chǔ)得分聯(lián)系起來(lái)，可以有效的提高員工的工作意識(shí)。同時(shí)對(duì)于管理者不積極履行自身義務(wù)，安排工作不合理的問(wèn)題，將班組管理者工資劃為兩部分，一部分是作為員工的日基礎(chǔ)得分，另一部分是作為管理者的管理效益積分，將效益分部分與班成員總出勤率聯(lián)系起來(lái)，兩部分相加即可得管理者日基礎(chǔ)得分。通過(guò)將班長(zhǎng)得分計(jì)算中引入管理效益分，可以有效的調(diào)動(dòng)班長(zhǎng)的管理積極性，促使其進(jìn)行管理方面的思考，達(dá)到合理安排組員作息，提高工作效率的目的。

（二）階梯式計(jì)分法的建立

由于基層生產(chǎn)單位的特殊性，生產(chǎn)車間的員工每月有4天的公休。在原有工資計(jì)算體制下，存在員工消極出工、怠工的現(xiàn)象，變相的給其他員工增加了勞動(dòng)量，卻在工資計(jì)算時(shí)無(wú)法體現(xiàn)出差異。因此，實(shí)行出勤率階梯式計(jì)分法，可促進(jìn)消極員工出勤的積極性，也對(duì)積極員工形成一種獎(jiǎng)勵(lì)，其計(jì)分方法如表1所示。

如表1所示，在滿足每月公休天數(shù)的基礎(chǔ)上，日基礎(chǔ)得分分為三個(gè)臺(tái)階，每下降一個(gè)階梯，得分下降10個(gè)百分點(diǎn)。在確定員工計(jì)分方法后，為了對(duì)班長(zhǎng)形成一種激勵(lì)，其日基礎(chǔ)得分計(jì)算方法如公式（1）和（2）所示。

A=A1+A2（1）

A2=0.2××（2）

A為班長(zhǎng)日基礎(chǔ)總分；A1為按表1所示階梯基礎(chǔ)分；A2為管理效益分；n為員工數(shù)。

an為按表1所示組員日得分；bn為員工當(dāng)月出勤天數(shù)；m為當(dāng)月天數(shù)；0.2為效益系數(shù)。

通過(guò)將員工日基礎(chǔ)得分階梯化，使出勤率高的員工獲得實(shí)際利益，并將管理者效益得分與出勤率聯(lián)系到一起，可以有效的提高員工的出勤積極性和班長(zhǎng)管理的主動(dòng)性。

（三）班組工資分配模式

班組工資進(jìn)行劃塊管理后，組員工資實(shí)行班組內(nèi)部核算，車間只負(fù)責(zé)考核與制度的實(shí)施監(jiān)督。班組中由于人員缺勤所造成的加班及人員外借而產(chǎn)生的費(fèi)用由班組劃塊工資自行消化。為激勵(lì)班長(zhǎng)合理安排員工作息，若某日出現(xiàn)員工缺勤，缺勤人數(shù)為1人或以上，班內(nèi)其他出勤人員可分配1名缺勤人員當(dāng)日基礎(chǔ)得分，多余部分由車間收回，用以支付班內(nèi)由于人力缺失而抽調(diào)其它班組成員工資。班內(nèi)工資具體分配如公式（3）、（4）、（5）所示。

（3）

γn=（4）

Yn=M×γn（5）

M為當(dāng)月班內(nèi)可分配總工資；N為當(dāng)月加班或人員外借所產(chǎn)生費(fèi)用；B為班長(zhǎng)出勤天數(shù)；γn為員工得分占班組當(dāng)月總分比例。

三、工資劃塊管理效果

通過(guò)工資劃塊，市場(chǎng)化結(jié)算模式的建立和實(shí)施兩個(gè)月以來(lái)，取得明顯的效果。

一是煤場(chǎng)班員工的出勤率明顯提高：對(duì)比以前班組出勤情況來(lái)看，班組員工出勤率大幅度提升，基本保證合格的出勤率。

二是員工輪休制度更加合理：制度實(shí)施以來(lái)，班組中員工休班輪換合理化。說(shuō)明制度激發(fā)了班長(zhǎng)主動(dòng)管理的積極性，組員也更加配合班長(zhǎng)的工作安排。

三是基本杜絕了從外班組借調(diào)人員的現(xiàn)象：班組不再?gòu)钠渌嘟M借調(diào)人員，不但減輕了其它班組的工作負(fù)擔(dān)，也給自己班組帶來(lái)了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了員工工作的積極性。

從制度實(shí)施效果來(lái)看，班組工資“分塊劃分，階梯發(fā)放”的模式對(duì)促進(jìn)員工出勤有著積極的作用，既提升了員工工作的積極性，也推動(dòng)了班長(zhǎng)對(duì)班組工作管理的主動(dòng)性。

四、結(jié)論

通過(guò)對(duì)工資市場(chǎng)化分配模式實(shí)施以來(lái)的總結(jié)和分析，得出以下結(jié)論。一是實(shí)行階梯打分制度，將班組劃塊工資、組員工資與組員出勤率聯(lián)系起來(lái)，對(duì)提高員工出勤率有著明顯的促進(jìn)效果。二是將班長(zhǎng)工資劃分為兩部分，其中效益部分與班組出勤率聯(lián)系起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)了班長(zhǎng)管理的積極性，有利于促進(jìn)其更加合理的安排班組工作。三是通過(guò)實(shí)施以來(lái)的效果可以看出，該模式對(duì)促進(jìn)車間工作有著積極的作用，可以考慮在車間內(nèi)推廣實(shí)施。

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（作者單位：永煤集團(tuán)順和選煤廠）