A電力公司管控模式及財務管控手段

楊琳琳 解宇欣

摘要：文章在闡述相關管控模式理論的基礎上，結合A電力公司發展實際，對其如何選擇管控模式及如何運用財務管控手段提出建議，同時，為發展轉型期的公司在實施集團化運作，提升管控能力提供了思路。又重點分析了管控手段中對財務的管控，強調財務管控的重要性。文章主要針對狹義的管控模式進行分析。

關鍵詞：管控模式;管控手段;財務管控

A電力公司2007年工作會中明確，要實施“集團化運作、集約化發展、精細化管理、標準化建設”，其中，“集團化運作”最為重要，它為指導集約化發展、精細化管理、標準化建設提供了綱領。集團化運作的優勢不言而喻，然而對于有眾多下屬公司的集團，只有正確選擇管控模式及加強財務管控能力，才能提升企業整體的運作效率、提高核心競爭力和企業綜合實力，真正達到集團化運作的目的。因此，采用適合企業自身特點的戰略及財務管控模式是企業集團化運作的重要保證。

一、管控模式概述

（一）管控模式的概念

管控即管理與控制，就是要通過一套管理制度和管理方法來保證公司的戰略目標和戰略使命在整個企業集團的順利實現，其中很大一部分就是如何處理集權與分權的關系。其中不僅包括集團公司對下屬企業的管控模式，還包括公司治理結構的確定、集團公司的角色定位等。

（二）管控模式的類型

管控模式整體可以分為操作管控型、戰略管控型和財務管控型。總體來說，操作管控型是集權的一個極端，而財務管控型是分權的另一個極端，戰略管控型則處于中間狀態。三種管控模式各有特點，詳見表1。

（三）管控模式的選擇

1. 選擇原則

要以企業戰略目標的實現、推進集團戰略的貫徹實施為中心來合理選擇管控模式。比如，對于一些下屬企業，它們的運營與集團主業發展方向相關，那么為了確保上下的戰略協同，集團可以選擇操作型管控模式;而對于另一些與集團主業發展方向無關的下屬企業，較分權的模式將會具有更好的效果。并且，集團通常不會死板的采用單一的管控模式，而是要使所選的管控模式與企業總部的戰略定位及組織機構相匹配。集團公司為了滿足下屬公司在業務方面的不同（核心業務、新業務和未來業務）采用不同的控制方式。總之，集團公司要根據自身實際情況進行選擇。

2. 選擇依據

一般來說，可以從企業的發展時期、企業規模、總體戰略、業務布局、資源關聯度、總部管理能力及其信息化水平等因素來綜合分析，進行管控模式的選擇。如圖1。

（四）管控的手段

1. 操作管控型的管控手段

戰略方面，母公司負責戰略制定，而子公司僅負責戰略實施;人事方面，由集團公司來任命各子公司領導層的正職，再通過職工選舉產生副職，母公司負責勞動工資總額的管理;財務方面，財務管理體系要由集團公司制定并富足而對子公司的監督，幫助子公司進行籌措，其中，全資子公司實現的全部利潤歸集團公司所有，子公司無權占用，之后由集團公司負責進一步的利潤分配，而對于控股、參股子公司的利潤分配，母公司將會通過在子公司董事會中的代表行使其擁有的決策權;業務方面，子公司的重大業務均由母公司統一管理，且沒有對外投資的決策權。

2. 戰略管控型的管控手段

戰略方面，首先由母公司確定一級利潤中心的發展方向、把握發展速度、控制發展規模;人事方面，確定一級利潤中心重要領導及主力成員的組成;財務方面，母公司制定統一的會計政策（包括資金政策和財務報表政策），要求各企業統一執行，杜絕假帳等，并且負責各利潤中心經營成果的考核，審核和批準各公司上報的預算。

3. 財務管控型的管控手段

戰略方面，母公司不再制定戰略方案，而是由子公司負責其制定、落實和實施，但母公司會其方案進行審批，再實施過程中適度監督，最后進行戰略效果與預期差距的評估;投資方面，子公司無權進行投資管理，只能對母公司制定的投資計劃進行實施;人事方面，全部由子公司進行管理，但是，董事長和總經理必須由母公司進行任命，并進行考核與監督;財務方面，母公司財務公司負責子公司的財務管理、預算以及對外融資等，但利潤分配方案可由子公司自行擬定，通過母公司審批即可。

總之，無論選擇哪種管控模式，都應使集團公司與下屬企業之間盡可能多的共享資源，并在不破壞各自利益平衡的同時，也可以達到二者共同利益的最大化，保證二者協同效應的最優化。值得注意的是，集團公司不應死守著一種管控模式不做變化，當企業內外部環境有變化時，應該及時根據這種變化判斷現有管控模式是否符合當前環境，即靈活的對管控模式進行調整。

二、A電力公司管控模式選擇

（一）選擇原則

集團的功能定位是確定管控模式的一個“綱”，它在管控體系確定中起到關鍵作用。功能定位為具體管控模式的選擇、組織形式的確定等提供了有力的依據，并且可以使總部與下屬公司間的相互關系和界面有了明確的界定。

公司2007年工作報告將本部定位為戰略決策中心、資源調配中心和運營指揮中心。由此可以將公司本部的功能確定為引導方向、資源整合、協同支持、運營管理、風險控制、管理輸出六方面。分別指戰略制定、資源的配置與分享、戰略與財務協同、生產銷售等過程的管理、財務及運營等風險的控制，管理輸出則包括總結經驗、推廣技術、培育企業文化、下屬業務單元業績考核等。

為了對本部與下屬公司間的相互關系和界面給出清晰的界定，管控模式的選擇要與A電力公司的總部功能相一致，這樣也可以明確各部門的職能的定位及具體職責的劃分。

（二）選擇依據

發展時期方面，目前公司發展正處于新一輪發展期的初期階段（即轉型期），需要選擇新的管理模式，建立符合這一特殊時期的管理流程及標準。

企業規模方面，A電力公司是一家單一城市電力公司，截至2006年底，公司資產總額達到近400億元，供電面積1.68萬平方公里，職工總數超過了9000人，主營業務收入270多億元，32個下屬單位的規模均小于大部分省級電力公司。

總體戰略方面，A電力公司的主營業務明確突出，其核心業務是對A地區電網進行建設運營，即保證A地區的電力供應的正常運行及銷售和輸電、變電、配電設施的建設。可以看出，A電力公司仍屬于一體化經營戰略。

業務布局方面，由于新的電力法尚未出臺且三級電力市場建設也尚未實施，而根據現行《電力法》有關規定：一個營業區域只能有一個供電主體。因此，A地區是公司業務的全部范圍，盡管還存在其他區域供電公司，但A電力公司整體仍屬于單點布局。

資源關聯度方面，由于在建設運營電網過程中的各項業務環環相扣，聯系緊密（比如電網建設、生產運營、營銷服務等業務），業務關聯度極高，即使是公司的多經公司、輔業單位業務也離不開與電力供應的聯系，因此資源關聯度極高。

總部管理能力方面，在建制調整前，公司采用車間式管理模式，對于本部來說，在戰略制定、資源調配、運營指揮等方面不存在主動決策權。而建制調整后，公司正在探索新的模式，但是沒有足夠的經驗，管理能力不足，其協調配合能力有待加強。

信息化水平方面，以國網公司SG186工程中心，公司正在逐步加強信息化建設，比如，營銷管理、人力資源管理等信息系統已經在建設之中。可以看出，為了符合公司長遠的發展戰略，信息化水平正穩步提高。

由圖2可以判斷，A電力公司的7個方面均符合操作型管控的判別標準，應采用操作型管控。

三、管控手段——對財務的管控

對財務的管控在管控體系中最受關注，因為財務數據指標是公司管控是否成功的重要標志，也是管控的核心。

（一）管控目標

通過對下屬單位進行財務管控，降低公司運營成本、提高資金使用效率，以保增長、提質量、控風險、促發展為根本任務，堅持穩健和積極相結合的財務策略，夯實財務管理基礎，推動財務管理創新，提高財務管控能力，全面建立規范、穩健、高效的集團化與集成化財務管控體系，確保財務綜合績效顯著提升以及財務目標的順利實現。

（二） 管控關鍵

1. 全面預算管理

全面預算管理指利用對公司年度經營目標編制預算，并以此作為經營基準。主要包括預算編制、預算執行和預算分析，也會包括預算調整和預算獎懲等，涉及到公司投資、成本、收益、費用等各方面的內容，因而將影響到公司的各個方面。在全面預算管理中，要注意預算管理與戰略目標的結合，預算管理與風險控制的結合，形成強化預算管理意識，強化預算的嚴肅性。

預算編制時，要對銷售、采購、費用、成本、現金收支、利潤等方面進行全面的預算編制，使公司的預算符合公司未來的生產經營，實現對公司經營管理過程動態控制;預算執行時，要求財務部門在審核資金支付時，除了審核憑據是否規范、是否符合合同約定付款條件外，還應將資金預算作為控制的依據;預算分析時，除把本單位完成年初預算、本期預算、時間進度情況作為分析重點外，對于指標未完成的原因更要進行深層的探討，并且尋求解決方案。

2. 資金統一管理

資金統一管理的目標是公司通過對資金流和資金信息的集成化，實現對資金的統一監控，提高資金使用效率，鎖定經營風險。第一，出于對資金占用和資金成本的考慮，要采用多種融資來源進行融資以便使利益最大化;第二，資金利用率方面，要對資金使用過程進行合理的控制、調配與監督，比如為了不使資金浪費，可以實行資金審批報賬制度;另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的結構，以確保資金占用和資金成本最低。

3. 強化結算管控

對電價和電費的收集手段進行完善并對結算的管理控制進行強化。電價管理中的上網側電價電費管理、銷售側電價電費管理可以對購售電明細信息進行歸集整理，在此基礎上，使電價測算、電價分析、購售電預算管理等核心應用得以實現。通過兩級數據中心實現與營銷、交易系統數據集成，流程貫通和業務協同。通過財務管控系統建設，成功實現了新營銷系統與財務信息系統的無縫集成，實施傳遞電費明細數據，數據共享。

4. 完善企業財務風險預警和監控措施

改變傳統的工作方式，增強現代理財意識，提高企業對風險的應變能力;為了定期對財務風險進行預警，建立財務風險預警評價組織，為投融資決策提供依據;增強財會人員職業判斷力，及時準確估計和發現潛在的財務風險，并能提出解決方案;加強企業間的合作，實現信息資源共享，增強抗風險能力。

四、結語

通過上述分析，A電力公司在此發展背景下，應采用操作型管控模式。他可以實現公司的優劣互補及協同效應，并對人事、財務等方面進行統一管理、集中管理;而對于一些核心業務，比如營銷、配電等，進行專業化的管理，這樣既可以表現出公司本部的管理職能，又可以使基層單位的主觀能動性得到調動。

選定管控模式后，公司應該建立與之相適應的組織架構及其配套的企業管理制度體系，使其實行時保持與企業的組織架構、業務流程體系的緊密聯系。這樣才能充分發揮管控模式的作用，尤其是對財務方面的管控。

總之，管控模式的選擇與運作是企業管理活動中的重大戰略舉措。在實際應用中，要堅持 “切勿急于求成，謀定而后動”的原則，充分考慮組織變革的承受能力，在整體規劃的基礎上分步驟、分階段的實施，最終實現公司的戰略目標。

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（作者單位：楊琳琳，國網北京市電力公司;解宇欣，華北電力大學經濟與管理學院）