集團公司財務管控探析

趙小軍

[摘 要]集團公司作為多種組織形式和多層次關聯關系企業構成的公司，其股權關系和管控模式較為復雜，使得財務管理上與單一企業有著顯著的差別，呈現出財務管理多元化、立體化、分層化、復雜化的特性，其管理的關注點側重于確保集團財務信息的真實可靠，為集團經營決策提供依據，從而保障集團戰略決策的順利實施。

[關鍵詞]財務管控；特征；手段

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.34.237

集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，財務管控的目標是實現企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務活動的合規性和有效性。財務管控應致力于將企業資源加以優化重整，從而使資源配置最佳、企業價值最大。

1 集團公司財務管控的基本特征

集團公司財務管控主體是一個以一元為中心的多層級復合結構。集團公司財務管控的目標是使各成員企業的個體財務目標要與集團公司的整體財務目標在戰略上具有統合性；集團公司財務管控的對象是多級財務主體各自資金運動系統的一體化復合結構體；集團公司在財務管控的方式上，有高度的全面預算性，并且預算的結構和運作過程都較繁復；集團公司財務管控的環境上，以目前市場的情況，集團公司擁有廣泛暢通的融資投資通道，可以利用各種各樣的投融資手段，為集團公司進入、投資、轉移與退出創造好的金融環境，提供財務資源的支持。

因此，相比單體公司而言，集團公司的財務特征不僅復雜得多，在財務管控關系上同樣突破了單體公司的范疇。

2 集團公司財務管控控制手段

2.1 合理規劃組織架構，奠定集團財務管控的基石

組織架構規劃是對企業組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業組織機構一般有兩個層面：一是法人的治理結構問題，涉及董事會、監事會、經理的設置及相關關系，二是管理部門的設置及其關系，而對于財務管理，就是如何確定財務管理的深度和廣度，從而產生了集權管理和分級管理的組織模式。職務分工主要解決不相容職務分離。職務分工最少要做到授權批準職務與執行業務職務相分離、業務經辦職務與會計記錄職務相分離、財產保管職務與會計記錄職務相分離、業務經辦職務與財產保管職務相分離、業務經辦職務與審核監督職務相分離。

建立健全組織規劃控制，首先要解決設立管理控制機構的問題。目前我國部分上市公司依據自身經營特點設立的審計委員會、薪酬委員會等以完善內部控制機制而做了一些有益嘗試。但在機構的設置上，因企業的經營特點和經營規模不同，導致很難形成一個通用的管理模式。其次，要解決完善職務不兼容制度的問題，杜絕高層管理人員的交叉任職，交叉任職會造成權責不清、制衡力度銳減，而且交叉任職違背了內部控制的基本原則。

2.2 人性化地實施人力資源的控制，有效提高人力資源的潛能

對于企業而言，人力資源的數量和質量狀況及人力資源所具有的忠誠度、向心力和創造力，是企業興旺發達的強大推動力所在。因此，如何充分調動企業人力資源的積極性、主動性、創造性，發揮人力資源的潛能，已成為企業管理的中心任務。而在人力資源進行控制時須重點關注的，一是建立嚴格的招聘程序，保證應聘人員符合招聘的要求；二是制定員工的工作規范，用以引導考核員工行為；三是定期對員工進行培訓，以幫助其提高業務素質，能更好地完成規定的任務；四是加強考核獎懲力度，定期對職工業績進行考核，并做到獎懲分明；五是對重要崗位的員工，建立職業信用保險機制，簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業信用保險；六是工作崗位輪換制度，實行定期或不定期進行工作崗位輪換，并通過輪換及時發現存在的舞弊情況，同時也能挖掘職工的潛在能力；最后，通過提高工資和福利待遇，加強員工之間的溝通，增強企業的凝聚力。

2.3 建立授權批準控制，增強工作的責任心

企業在處理經濟業務時，必須經過授權批準以便進行控制，授權批準的形式可分為一般授權和特殊授權。一般授權是對辦理常規業務時權力和責任的規定，一般授權的時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業務時權力和責任的規定，一般其時效性較短。但不論采用哪一種授權批準方式，企業都應建立包括，對授權批準的范圍、授權批準的層次、授權批準的責任及授權批準的程序在內的一系列授權批準體系。

2.4 實現嚴密的會計控制系統，提供及時準確的經營信息

企業應依據國家頒布的相關的會計法規、準則及制度，制定適合本企業的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務報告的處理程序。盡管國家制定了統一的會計準則和制度，但企業應從內部管理的要求出發，統一執行確定的會計政策，以便統一核算匯總分析和考核。特別是集團性公司更有必要統一下級公司的會計明細科目，統一核算口徑，明確會計憑證、會計賬簿和財務報告的處理程序與方法，遵循會計制度規定的核算原則，為企業內部經營管理提供信息、為企業外部各有關方面了解其財務狀況和經營成果提供信息的目標。同時建立會計人員崗位責任制，健全內部會計管理規范和監督制度，并要充分體現權責明確、相互制約以及及時進行內部審計的要求。

2.5 提升全面預算控制地位，為實現企業戰略目標服務

全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過對全面預算的管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、了解自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。全面預算控制建立包括建立預算的項目、預算的標準和程序；預算的編制和審定；預算指標的下達及相關責任人或部門的落實；預算執行和授權；對預算執行過程的監控；預算差異的分析與調整；預算業績的考核等在內的完整的預算體系。全面預算是一項集體性工作，需要企業內各部門人員的相關合作。為此，有條件的企業應設立預算委員會，組織并領導企業的全面預算工作，以確保預算的執行。

2.6 加強風險防范意識，建立有效的風險防范控制系統

企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種各樣的風險。風險防范控制要求企業樹立強烈的風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，在企業有效地開展風險防范控制，促進決策的科學化、合理化，減少決策的風險性，為企業提供安全的生產經營環境，確保企業生產經營目標的順利實現。無論從理論還是從實踐的角度來說，大膽創新、探索性地恰當運用風險管理的理論與方法，都會對提升企業管理水平、加強安全保障、創造更好的效益具有十分重要的意義。

2.7 完善內部報告控制，更全面地反映企業經營活動

企業應建立內部管理報告體系，全面反映經濟活動，及時提供業務活動中的重要信息。建立包括資金分析報告、經營分析報告、費用分析報告、資產分析報告、投資分析報告及財務分析報告，且根據管理層次的不同要求設計報告的頻率和內容的詳簡等在內的內部報告體系。內部報告體系的建立能夠反映部門的經濟管理責任，符合例外管理的要求；報告形式和內容要簡明易懂，并且要統籌規劃，避免重復設置。

2.8 重視管理信息系統控制，保證信息安全

隨著電子信息技術的發展，企業利用計算機從事經營管理方式手段越來越普遍，除了會計電算化和電子商務的發展外，企業的生產經營與購銷儲運都離不開計算機。為此必須加強包括信息系統組織和管理的控制、信息系統的開發和維護的控制、信息系統設備、數據、程序、網絡安全的控制、文件資料的控制以及日常應用的控制等一系列的管理信息系統控制。并且要運用管理信息技術手段建立信息控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實施。

2.9 提高內部審計地位，健全內部審計控制

內部審計控制是內部控制的一種特殊形式，它是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價機構，在某種意義上講是對其他內部控制的再控制。內部審計的內容十分廣泛，按其審計的目的分為財務審計、經營審計和管理審計等。內部審計控制在企業應保持相對獨立性，至少要獨立于其他經營管理部門，最好是受董事會或下屬的審計委員會領導。不管采用何種內部審計控制方法，不管如何建立公司治理結構，都應確立董事會在內部控制系統中的核心地位。

總之，面對持續競爭和變化的市場環境，企業集團的發展戰略也肯定處于動態之中，在財務管控中的控制方式與重點也會在持續變化之中，企業集團要根據財務管控呈現出來的集中化趨向，以此為主，以其他管控方式為輔，建立起全面而系統的財務管控體系，從而實現對集團下屬企業財務的管理與控制。

參考文獻：

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