供電企業崗位價值評估管理與實踐

郭長彪

[摘 要]2012年以來，國家電網公司深入開展 “三集五大”體系建設，成功構建了“三集五大”管理新模式，組織機構大幅精簡，標準崗位名錄設置進一步規范，為開展崗位價值評估創造了條件，公司高度重視崗位價值評估管理的規范與創新，引入科學先進的崗位評價方法，科學確定崗位價值評估標準，精選專業評估專家，集公司集體智慧，有效保障崗位價值評估取得預期效果。

[關鍵詞]崗位調查；崗位分析；崗位價值評估；薪酬分配

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.45.138

1 崗位價值評估的意義

1.1 有利于夯實人力資源管理基礎

崗位是指企業中承擔一系列工作職責的任職者所對應的組織位置。崗位價值評估是指在工作崗位分析的基礎上，根據崗位價值模型的評價標準，采用一定的方法對企業各種工作崗位的性質、責任大小、勞動強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位現對價值的過程，是企業人力資源管理重要的基礎性工作，有利于崗位管控，提高勞動效率。

1.2 有利于規范企業薪酬管理結構

開展崗位價值評估，力求通過運用前沿的評估理念，先進的評估工具與評估方法，重建適應“三集五大”體系新模式要求的科學化、規范化、合理化的崗位薪酬定位新秩序，實現崗位價值歸真，破除傳統落后的崗位薪酬定位模式，落實薪酬分配內部與外部公平原則，為鞏固“三集五大”體系建設成果、保障新模式穩定運行、確保企業勞動關系和諧，提供強有力的制度保障。

1.3 有利于“三集五大”體系完善提升

創新實踐崗位價值評估，實質是“三集五大”體系建設完善與提升的重要舉措。在“三集五大”體系建設過程中，公司重建了標準崗位體系，崗位名稱、職責、類別、性質等崗位要素發生了深刻變化，原崗位歸級體系與實際崗位設置出現較大矛盾，對基層單位造成較大困擾。崗位價值是崗位歸級的重要依據，而崗位價值評估極具復雜性，操作難度大，但對于“三集五大”體系深化并落地意義重大。

2 崗位價值評估管理與實踐

2.1 規范機構崗位設置，創造崗位價值評估實施條件

規范崗位分類，嚴格做到因事設崗。對崗位分類進行統一規范，崗位體系大類由4個擴展為5個，分別為經營、管理、技術、技能、服務，中類由40個擴展為55個，小類由125個擴展為345個，實現了崗位分類標準對電網業務和直屬業務的全覆蓋。

明確崗位設置標準，在標準崗位設置過程中堅持4個原則，即堅持最低數量原則、目標任務原則、責權相等原則、有效配合原則，嚴格貫徹了因事設崗要求，規避公司崗位管理中存在的因人設崗的問題。

強化崗位調查分析，將各機構職責分解落實到具體崗位，確保崗位職責不重不漏。堅持因事設崗原則，科學拆分、合并崗位，均衡設置崗位工作量，崗位數量比定員多10%左右。科學制定了公司《標準崗位名錄》。

2.2 科學編制評估標準，確保評估工作依據充分

抽調公司優秀勞動組織專業管理專家，深入學習崗位價值評估理論知識，調研借鑒其他省電力公司崗位價值評估實踐經驗，經綜合比較，選取適合公司管理傳統的因素積分法來設計公司崗位價值評估標準。

根據崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等特性，抽象得出崗位特質、崗位責任、知識技能及工作環境4個評估崗位的維度，權重分別為35%、25%、25%、15%。四個評估維度又細化為20個子因素，多角度、全方位衡量崗位價值。

對20個子因素分別給予明確的定義，詳細說明該因素考察的范圍、內容，讓評估專家能夠方便、容易的理解該要素的考察方向。每個子因素設置點值為1～25點，20點范圍內又細分為5個檔次，分別為1～5點，6～10點，11～15點，16～20點，21～25點。

對子因素的5個檔次，分別設定詳細的測評標準，明確界定該檔次的工作狀態。評估過程中，專家針對所評價崗位的實際情況，首先確定崗位屬于5個檔次中的哪個檔次，再針對崗位的具體情況，在該檔次范圍內給出合適的點值。

2.3 有效控制分值差距，確保評估分值合理分布

崗位的責任、工作環境、條件、貢獻等方面必然存在差異性，按照崗位評估標準嚴格衡量，各崗位價值不會現分值雷同。為確保評估結果符合實際，堅持了評估分值強制分布的要求，促使評估專家深入調查和思考崗位實際情況，使崗位評價結果有合理的分值差距。

明確橫向各專業之間崗位價值確認方式。根據國網公司發展戰略，公司管理理念和定位，以及公司經營者集團的經營理念，明確各專業之間的價值差異，再根據各專業價值情況確定橫向各專業之間崗位價值的差異。

縱向管理層級之間適當拉開差距。考慮到管理職責逐級遞減因素，省公司本部，省層面單位、市公司，縣公司三個層面的崗位，在同一專業范圍內點值應逐層遞減，層級之間分值差距至少20點左右，不允許出現分值交叉的情況。同一機構層級內堅持強制分布原則，各崗位之間合理拉開分值差距。

不同崗位屬性之間點值分布合理。不同崗位屬性（核心、常規、一般、通用）崗位之間點值進行合理分布。即：

核心崗位：二檔至四檔，每個二級因素6～20點（特殊情況20點以上），總點值區點120～420點；

常規崗位：二檔至三檔，每個二級因素6～15點（特殊情況不得超過20點），總點值區點120～320點；

一般崗位：一檔至二檔，每個二級因素1～10點（特殊情況不得超過15點），總點值區點20～220點；

通用崗位：一檔及以下，每個二級因素1～5點（特殊情況不得超過10點），總點值區點20～120點。

2.4 精心遴選評估專家，強化評估方式方法培訓

專家組成員構成由本部門負責人、本專業業務骨干、本專業專家人才等人員組成，人數20人左右，其中選取本部專家和基層單位專家的比例要適中，一般情況下本部專家數量不超過40%。嚴格評估專家的遴選條件，要求專家有大局意識、責任心強、公道正派、威望較高；能夠客觀地看問題，對整個本專業各崗位有一個較為全面的了解。評估專家一經確定不得隨意更換。

崗位評估工作服務于崗位績效工資體系建設，牽涉廣大員工切身利益，操作難度大，為確保各專業部門公平公正、穩妥順利開展評估工作，公司組織開展了崗位評估學習培訓，采取集中培訓與分專業培訓相結合的培訓方式。集中培訓對象為各專業部門負責評估工作的負責人、工作人員以及部分評估專家共220人。

2.5 衡量崗位客觀屬性，做到公平公正開展評估

堅持對崗不對人原則。明確評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是工作人員。如按當前崗位人員狀況確定要素得分，那么當崗位人員變動后，崗位人員的實際工作狀態發生變化，則原給出的崗位要素得分就會變得不可用。但實際評估工作中，評估專家往往不自覺地考慮到崗位人員的工作情況，對此情況公司崗位評估辦公室和各專業評估小組及時糾正了評估專家的認識錯誤。

堅持公平公正原則。要求評估專家評分時務必做到客觀公正、認真嚴謹。評估專家要依據崗位職責情況和評估要求獨立完成評估，做到客觀公正、嚴肅認真，確保評分結果公平公正，經得起推敲。為確保評估結果的公正性，設置了嚴謹的評估流程；各專業評估小組充分評議評估結果，對存在問題及時糾正；反復審核校驗評估結果，使評估結果合理性得到有效管控。

3 結 論

綜上所述，通過崗位價值評估實踐，使公司員工與員工之間，管理者與員工之間對報酬看法趨于一致，崗位價值評估使公司內部建立起一系列連續的等級，便于員工理解企業的價值標準，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，引導員工朝更高的目標邁進。同時，規范的崗位管理流程鼓勵員工主動適應變革，自我提升，促進了員工合理流動；為招聘、選拔、任用提供了標準，打通了員工成才通道；崗位分析、職責規范為提高績效關鍵指標的科學性、完整性、可操作性奠定了基礎；為薪酬分配向關鍵崗位和核心人才傾斜提供了依據，有效提升了人力資源管理水平。

參考文獻：

[1]陳慶.崗位分析與崗位評價[M].北京：機械工業出版社，2011.

[2]楊明海.工作分析與崗位評價[M].北京：電子工業出版社，2014.