外包環境下的供應商協同生產管理研究

呂振

[摘 要]制造外包作為企業的一種有效的戰略經營模式為眾多跨國企業采用，然而近年來制造外包整體效率降低，究其原因是核心企業與外包供應商缺乏有效協同配合。文章闡述了外包供應商協同生產的動因，提出了一種解決核心企業與外包供應商協同的生產管理模式，基于此構建了協同生產過程控制模型。

[關鍵詞]制造外包；協同生產；協同生產控制模型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.45.048

1 引 言

隨著經濟全球化以及供應鏈競爭的不斷加劇，企業正面臨著前所未有的市場壓力。制造外包作為一項有效的競爭戰略，為企業經營帶來了一系列的優勢：核心競爭力的增強、成本效率的改善等。在全球范圍內，制造外包正呈現迅猛發展的趨勢，眾多跨國企業紛紛采用外包作為企業的一種戰略經營模式。過去的十多年里，中國制造以其低成本、柔性強的優勢贏得了可觀的制造外包訂單。然而，近年來，國際企業巨頭抱怨把制造外包給國內企業后頻頻發生質量不達標、交貨延遲、市場反應速度降低等問題。分析其原因，主要是由于核心企業與外包供應商在戰略目標上不一致，在運作上缺少有效協同配合所致。為了降低外包風險、達到期望外包績效，核心企業必須與外包供應商保持良好的伙伴關系，對市場需求作出快速高效響應，才能最終實現“1+1>2”的協同效應。

2 外包供應商協同生產的動因

2.1 高效客戶響應

外包供應商所承擔的制造任務遠比普通供應商復雜和困難，產品的集成性也比一般零部件更高，因此當核心企業接到了客戶訂單并需要在短時間內完成時，外包供應商配合核心企業準時完成就變得格外重要。當外包供應商能夠在給定的時間內準時完成交付，則核心企業一般能快速進行組配集成完成客戶訂單。然而，一旦外包供應商在其供應鏈環節上出現瓶頸問題，如測試能力不足、缺料、產品合格率低等而不能及時、高質量的完成制造任務時，核心企業就會非常被動，由于無法短時間內找到替代供應商，常常被迫調整生產計劃，與客戶協商延遲訂單交付，這種狀況的發生必然會使客戶滿意度受到影響，也造成生產成本的無謂浪費。[1]故此，如何在動態環境中通過緊密協同配合、及時預測和發現問題，共同降低周期時間，強化外包供應鏈的柔性、加快客戶響應速度將是協同工作的一項重要內容。

2.2 降低所有權總成本

當外包轉移完成，供應商為核心企業正式提供外包制造服務和產品時，核心企業經常發現自己不僅要支付雙方簽約時確定的價格，還會額外支付許多成本，如呆滯料持有成本、追料成本、低質量控制成本、生產停線成本、客戶訂單損失成本等。這些成本的增加導致了企業所有權總成本的上升，使外包策略難以取得預想的成本競爭力。[2]在外包運作中，所有權總成本的發生與許多驅動因素有關，這些因素包括運營成本、質量、客戶關聯成本、物流、技術優勢、初始價格、機會成本、供應商可靠性與能力、維護、庫存成本、交易成本、生命周期等。因此如何通過建立有效的協調機制來強化雙方的動態協同性，從而降低所有權總成本成為核心企業與外包供應商在外包運作階段必須共同長期面對和解決的一個關鍵問題，因為這既不同于企業在自制階段那樣可以直接控制各類成本的發生，也不同于決策階段時的靜態成本分析控制，它需要合作雙方目標一致地付出共同努力才能真正改善，并最終構建具有競爭力的成本優勢。

2.3 降低外包風險

當企業越來越多地把資源集中于核心業務，而將制造業務外包給外部供應商時，企業一方面可以放開手腳拓展市場、加速技術創新，另一方面必須同時面對由于制造業務外包造成失去原有對生產的直接控制力所帶來的一系列的挑戰和風險。[3]基于上文曾對外包風險進行的分析，可見外包風險主要表現在：喪失控制力、顧客服務水平降低、市場反應速度慢、額外費用增長、失去關鍵技巧和生產生產能力、供應商選擇問題、供應商技術落后等。

事實上，許多外包運營中的風險是可以避免和控制的，而關鍵就在于，首先，雙方不能只片面地考慮自我的局部利益而應當明確共同的目標利益，從而使雙方有一個共同努力的方向；其次，雙方應當建立溝通與信息共享的機制，使信息流能及時準確地傳遞給雙方，從而在動態過程中完成計劃及決策；最后，雙方在業務執行過程中要充分信任對方，因為懷疑、猜測及自我保護只會使情況惡化或風險升級，只有信任才能使雙方實事求是地面對問題并及時地控制風險的發生。事實上，這也正是雙方協同的重要特征。

3 供應商協同生產管理模式

根據筆者針對國內電子行業制造企業的訪談調研，結合筆者在外包領域的工作實踐，本文提出了如下圖所示的協同生產過程控制模型。

3.1 整個系統是由橫向協同層和縱向系統層組成的閉環體系

橫向協同層包括中間協同層與供應商內部協同生產管理層。中間協同層居于最高層級，體現為全局性的協同管理，主要由核心企業負責和組織。中間層的協同管理主要通過總體控制協調、流程集成化和協同生產計劃來實現。供應商協同管理層從屬于中間協同層，并根據中間管理層的指令規劃執行供應商內部生產中更為具體細節的協同管理活動，因此也是局部性的協同管理，該層的協同管理控制內容包括生產活動中各類重要的功能性活動，主要有生產計劃、質量管理、資源管理、成本控制、信息系統等。縱向系統層包括了協同生產信息共享系統和協同生產績效評估系統。其中協同生產信息系統是實現各項協同管理的基礎，信息只有共享和開放才能使供應商在動態變化的環境中與核心企業的生產節奏保持同步和保持生產高效率。[4]

3.2 中間協同層是驅動核心企業與外包供應商之間生產集成同步的核心層

中間協同層的主要活動有協同生產計劃、流程集成和總體協調控制。協同生產計劃是以最終用戶需求為導向協調核心企業與外包供應商局部生產計劃從而找到平衡支點的整合生產計劃。它的平衡性是通過統籌權衡多個效能因素，如快速客戶響應、總成本和庫存優化、批量及產能規劃、生產均衡及同步、前置期縮短的優先度和綜合效應來實現的。因此協同生產計劃是一個全局性的計劃，它追求的是整體最優和客戶的滿意度。流程集成以雙方運作流程一體化和模塊化供應為主線，核心企業視供應商為本企業的延伸，具體表現為供應商生產外包產品的加工過程成為核心企業工廠生產步驟的“前線”，而核心企業對零部件的裝配集成則被稱為“后線”。同時，供應商生產也是核心企業生產總控的一個過程單元，面對市場不確定性的變化，核心企業必須將供應商生產單元與其他所有過程單元集合起來才能整體性實現敏捷高效的需求響應。總體控制協調是對協同生產過程全局式地動態協調控制，并主要由核心企業負責，通過與供應商協商處理的方式確保協同生產高質量的輸出。[5]

3.3 供應商內部協同層由實現供應商內部協同作業的一系列管理活動構成

供應商的作業協同通過生產計劃控制、物料管理、資源管理等一系列生產過程管理控制得以實現。這些管理手段的執行既相互交叉又彼此并行，所涉及的作業活動主要有：生產/物料計劃管理、資源管理、質量管理、生產過程及車間管理、物流管理、NPI新產品導入、物料管理和生產成本控制等。良好的供應商內部協同生產管理控制過程應當通過上述有效管理手段的運用達成設定的生產協同目標，并與外包合作雙方確定的總體生產目標取得一致。

3.4 協同生產績效評估系統是由生產協作一致性及持續改善協同績效的目的而構建

協同評估系統主要由評估指標、評估周期、評估方式、主要問題和改善措施五個方面組成。評估指標主要包括：生產與質量、交付水平、庫存金額、成本控制、新產品支持和客戶服務水平等。一個完善的協同生產績效評估系統能在每個評估循環迅速反饋給外包供應商及核心企業在一定時期內供應商協同核心企業生產的績效表現，通過對比目標值，供應商可以查找差距和根本原因，并尋求持續提高。核心企業根據供應商生產績效的表現，判斷供應商的努力水平和能力，它可以采用一定的激勵機制來調動外包供應商的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使外包生產運作更加順暢，實現外包合作企業贏的目標。核心企業常用的激勵手段可以是價格激勵、訂單激勵、信息激勵、淘汰激勵、組織激勵等。在此基礎上，核心企業和外包供應商可以不斷改善協同水平，縮小協同偏差，使雙方所結成的擴展型企業能更協調一致地進行快速響應，增強整體性競爭能力。

4 結 論

隨著制造外包越來越成為眾多企業選擇的一種運營模式，核心企業與外包供應商如何以供應鏈協同為導向降低外包風險，提高生產運作的效率并對客戶需求作出快速響應，已經成為國內外優秀企業普遍關注的問題。對這一問題的解讀不僅涉及決策概念的把握，更涉及協同生產系統如何設計、運作乃至自我修復完善的整體過程。本文拋磚引玉式地提出的外包供應商協同生產的基本模式，是在結合筆者自身的實踐和總結一些領先企業的運作實踐的基礎上形成的，因此粗陋之處在所難免。在未來的研究中，將進一步結合相互關聯的外部系統和風險防范機制進行探究，以期為我國制造外包企業競爭力的提升提出一些有價值的建議。

參考文獻：

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[4]柴躍廷，韓堅，李芳蕓.基于協調中心的敏捷供需鏈系統的研究[J].計算機集成制造系統CIMS，1998（4）：26-29.

[5]付金龍.構建協同的供應鏈[J].科技與管理，2005（1）：40-43.