“巨無霸”相遇力促房企四轉型

張宏偉

5月14日，萬科與萬達合作發(fā)布會在京舉行。據(jù)報道，此次合作將是一場長期性合作，萬達、萬科未來將在國內和海外市場，聯(lián)合拿地、合作開發(fā)。由萬達投資項目中的商業(yè)部分，萬科開發(fā)項目的中住宅部分。

那么，為什么這樣的兩個“巨無霸”相遇？萬科與萬達“兩萬”會激起怎樣的市場火花？它們正在關注哪些行業(yè)趨勢或熱點？正從哪些方面力促行業(yè)的轉型升級、健康發(fā)展？

轉型之一：下半場住宅市場空間有限，倒逼房企顛覆自己轉型

2010年左右中國城鎮(zhèn)居民家庭住房戶均套數(shù)已經(jīng)達到1.0套，這也就意味著中國房地產(chǎn)市場供求已基本平衡，樓市開始進入下半場。此時，樓市規(guī)模化時代已經(jīng)過去，市場環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，未來買方市場的特征會越來越明顯。對于處于“下半場”的樓市來講，由于購房需求已經(jīng)基本得到滿足，市場需求增速沒有那么快，甚至部分城市還出現(xiàn)下滑。

從上述分析來看，在樓市“下半場”，傳統(tǒng)住宅市場規(guī)模化發(fā)展空間受限，這已經(jīng)成為當前房企發(fā)展過程遭遇的痛點。從房企戰(zhàn)略發(fā)展的角度來看，雖然一些房企規(guī)模足夠大，但是也隨時面臨被行業(yè)顛覆的風險，此時，房企自己也不得不顛覆自己進行轉型。從大多數(shù)房企轉型方向來看，大部分房企開始轉向運營方向，而商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與養(yǎng)老地產(chǎn)是房企轉型運營的三大方向。

事實上，無論是萬達還是萬科，在行業(yè)發(fā)展中都面臨一定問題，都在進行企業(yè)的轉型。萬科的問題是從住宅開發(fā)商到城市配套服務上的轉變過程中，商業(yè)能力欠缺，阻礙轉型速度，于是萬科在去年拉開轉型元年的大幕，明確了以“三好住宅”和“城市配套服務商”作為未來發(fā)展方向；而萬達的問題是大量的商業(yè)沉淀占用大量的資金，住宅開發(fā)過程中標準化、產(chǎn)業(yè)化等問題有待提升，于是，萬達集團董事長王健林最近就表示，萬達要在五年之內去地產(chǎn)化，走“輕資產(chǎn)”的路線，成為一家商業(yè)投資服務公司，力爭在2025年開業(yè)1000座萬達廣場。

在房地產(chǎn)行業(yè)增速已經(jīng)呈現(xiàn)出下滑趨勢的市場背景下，方可與萬達的合作昭示著房企已提前打好轉型的“馬拉松之戰(zhàn)”。此時，萬科與萬達作為行業(yè)領軍房企，它們之間的合縱連橫變?yōu)椤皬姀娐?lián)合”。盡管萬科與萬科之間是自取所需（萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業(yè)管理運營經(jīng)驗也將傳導給萬科。萬科學萬達的商業(yè)運營經(jīng)驗、萬達商業(yè)瞄上萬科全國住戶的消費者入口，試圖擺脫“重資產(chǎn)”），但這也算是房企開始倒逼自己進行轉型應對樓市下半場的行動，對于其他房企來講也有借鑒意義。

轉型之二：“輕資產(chǎn)”模式規(guī)避風險，提升利潤率

“輕資產(chǎn)”模式指的是從賺取資產(chǎn)升值收益（“重資產(chǎn)”模式）走向賺取增值服務收益，包括代工品牌溢價、物業(yè)管理、商業(yè)運營、其他衍生收益以及地產(chǎn)基金等多元地產(chǎn)金融服務過程中的提成收益。

目前，商業(yè)輕資產(chǎn)運營模式有兩種，一種是以新鴻基為代表的“雙輪驅動模式”，一個輪子做住宅產(chǎn)生現(xiàn)金流，一個輪子做經(jīng)營性物業(yè)，產(chǎn)生收入，但是經(jīng)營性物業(yè)沉淀的資金多少，要跟整個企業(yè)的負債率掛鉤，也就是說，在商業(yè)物業(yè)和住宅現(xiàn)金流之間構建出合理的比例。這種模式更像此前及當下萬達大多數(shù)項目的操作模式。

而新加坡凱德的模式是將投資開發(fā)或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養(yǎng)老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩(wěn)定并實現(xiàn)資產(chǎn)增值后，以REITs的方式退出，從而進行循環(huán)投資。這種模式更像去年下半年以來萬達、萬科和基金公司合作的“輕資產(chǎn)”方面的操作。從未來發(fā)展趨勢來看，品牌溢價、物業(yè)管理、商業(yè)運營、其他衍生收益以及地產(chǎn)基金等多元地產(chǎn)金融服務過程中的提成收益將成為房企賺取利率的主要方向。

從此次萬科萬達兩家房企合作的聚焦點來看，也是將合作聚焦在“輕資產(chǎn)”上，從合作的目的來看，萬科與萬達合作后將聯(lián)合在國內外拿地開發(fā)，萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業(yè)管理運營經(jīng)驗也將傳導給萬科，至于商業(yè)地產(chǎn)部分則采取“輕資產(chǎn)”操作模式（無論是萬科萬達共同持有運營還是引入基金等第三方資金）。很明顯，以后無論萬達還是萬科，在項目操作層面都不再“重資產(chǎn)”，旨在通過“輕資產(chǎn)”模式強化投資的杠桿效應，規(guī)避自身風險，賺取增值收益，提升利潤率。

從萬達未來的利潤來源目標看，2020年萬達集團收入的2/3、利潤的超過2/3要來自于服務業(yè)企業(yè)，也就是說，要來自于不動產(chǎn)銷售以外的收入和利潤。從另外一個角度理解，也就是說，當前由于房產(chǎn)銷售主導萬達還沒有達到這個目標。至此，我們也就不難理解為何萬達啟動第四次企業(yè)轉型，拼命向“輕資產(chǎn)”轉型了。

轉型之三：降低拿地成本和融資成本

樓市新常態(tài)的市場背景下，合作拿地的開發(fā)模式逐漸盛行。合作拿地本身就是市場資源優(yōu)化配置，規(guī)避投資風險的市場行為。前兩年一些“地王”，如廣州亞軍地塊、證大外灘地塊、綠城長風商辦地塊等均為幾家開發(fā)商共同拿地、共同開發(fā)的合作開發(fā)模式。時至今日，合作開發(fā)讓這些企業(yè)的“地王”繼續(xù)生存了下來。

但在激烈的市場競爭環(huán)境和樓市調控的背景下，一線城市及核心二線城市拿地價格越來越高，房企的生存和發(fā)展不能以“地王”方式進行，否則，企業(yè)勢必會面臨擴張及運營過程中的風險。此時，房企由競爭轉為“競合”，各個開發(fā)企業(yè)背后各地產(chǎn)大佬既龍爭虎斗，又互助合作，這樣，即使政策在“土地拍賣”開發(fā)環(huán)節(jié)上有諸如保障房配建、配套等指標限制，各方也可盡可能降低拿地成本、規(guī)避投資開發(fā)風險，優(yōu)化市場資源配置。

此外，萬科與萬達合作后在國內外市場上聯(lián)合拿地開發(fā)亦是這個道理。“二萬合作”后，它們可以共享客戶和品牌資源，面對政府的土地議價能力會增強，同時，對金融機構的吸引力和安全感也會增加，融資成本也會降低。總之，萬科與萬達合作后，無論是在一線城市及核心二線城市拿地，還是在海外市場擴張，都具有了更強的議價能力，也為企業(yè)盡可能降低了融資成本，規(guī)避了市場風險，鞏固了市場地位，這也正是“強強聯(lián)合”之后的價值所在。

轉型之四：“二萬”合作1+1>2，強化品牌價值，抓住C端消費者客戶

從市場主體的角度來說，在“下半場”，開發(fā)商不再是房地產(chǎn)市場核心，也很難再制造買漲不買跌的市場氛圍。此時，購房者或消費者的需求決定著房企的布局及產(chǎn)品策略、商業(yè)運營及營銷模式，購房者或消費者成為整個市場真正意義上的核心，開發(fā)商必須認真研究購房者或消費者的需求，否則將很難在“白銀時代”做精準營銷，很難找到自己合適的C端客戶，也很難做好運營服務。

從上述分析來看，注重對購房者或消費者C端的精準把控能力，把控購房者或消費者消費的第一入口將成為每一個房企面對的問題。

從萬科與萬達在把控C端客戶的動作來看，萬科目前已經(jīng)推出了社區(qū)APP“住這兒”，萬達則有電商平臺“非凡”，如果兩家能把這兩個領域的大數(shù)據(jù)全部打通了來做，則想象空間巨大。

筆者認為，萬科與萬達兩家合作后，將聯(lián)合在國內外拿地開發(fā)，萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業(yè)管理運營經(jīng)驗也將傳導給萬科，這樣，企業(yè)間通過相互合作可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高總體競爭力，可以實現(xiàn)服務品質1+1>2的提升，強化了品牌的疊加價值，對于抓住C端消費者客戶、強化C端客戶消費的忠誠度具有積極作用。同時，這也正是大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)類型企業(yè)所欠缺的，是行業(yè)內正在轉型的企業(yè)值得學習和借鑒的。

作者系上海同策房產(chǎn)咨詢研究部總監(jiān)