O2O變革緣何失敗？

1月的無錫，一場大雨連著下了三天，昔日繁華的街上顯得些許冷清。

美佳樂20強經銷商大會如火如荼地召開，會議一改以往流于形式的做法，這次讓經銷商自己提出來年的目標和方案，然后進行PK并對優勝者實施獎勵。

大會采取這種形式是副總裁李江陽的提議。考慮到部分核心經銷商似乎正在失去當年創業的激情，李江陽建議要重新點燃經銷商二次創業的激情。李江陽說：“公司業績的好壞，在很大程度上維系在公司最核心的20個經銷商身上，只要做好這20家經銷商的工作，公司整體業績就會有很大提升”。

李江陽如此建議，也是有自己的“小私心”的。他也擔心，在推進電商業務的同時，經銷商有怨言，這次請核心經銷商過來，就是為了安撫人心。

萬萬沒有想到的是，效果適得其反。經銷商會議，也給李江陽帶來了有史以來最大的危機。

黑云壓城，李江陽空降美佳樂

一年前，李江陽被“重金”挖到了床墊行業的上市公司——美佳樂公司。他的到來在業內引起了不小的轟動，甚至被數家行業媒體評為年度最重要的行業事件之一。

在此之前，李江陽曾經供職于某世界500強企業，后又服務于本土企業。他是一位出色的高級經理人和頂級操盤手。

任職之后，李江陽很快發現：美佳樂的優勢在于制造，但在營銷上，就有些英雄遲暮。相比之下，競爭對手樂芯公司在營銷上的攻勢咄咄逼人，憑借一系列事件營銷和輕松突破百萬點擊量的微電影，樂芯在短時間內就獲得了極大的品牌知名度，并且在消費者心智中樹立起了國際品牌的認知。

不僅如此，樂芯還在渠道上穩打穩扎，一個省一個省地逐漸推進，不惜成本在紅星美凱龍、居然之家等家居賣場占據最醒目的位置，以提升終端形象。雖然這樣的投入確實不菲，但是在床墊這個目前市場集中度還很低的行業，這是必要的。因為未來必將實現洗牌，后來者若要實現同樣的效果，就要付出更多的代價。

短短兩年間，美佳樂眼睜睜地看著行業老大的位置被競爭對手樂芯公司奪走。樂芯公司的業績從4億元飆升到了12億元，美佳樂的業績只有11億元。而且在品牌知名度上，似乎也超過了美佳樂不少。

也正是因為此，李江陽才得以被引進。

見招拆招，以攻對攻

公司會議中心座無虛席。

董事長陳江面色低沉：“現在我們的壓力很大，各位有什么好辦法嗎？”

大家面面相覷。李江陽第一個發言：“雖然樂芯最近給我們很大壓力，但我們也有自己的優勢，畢竟多年來，我們都是第一品牌，也有很多忠誠用戶，特別是在江浙一帶。當然，我們也存在不少問題，比如品牌老化，渠道上還有一些問題沒有理順等，產能也有些不足。我們可以見招拆招，比如在品牌、渠道上，我們都不能退縮，要以攻對攻。”

隨后，李江陽與大家分享了他這一個月來的調研結果，指出了美佳樂和競爭對手之間的優勢與劣勢，最后鼓勵大家：狹路相逢勇者勝。

李江陽的方案獲得了上下一致的認可。

會后，陳江與李江陽小酌了幾杯。陳江承諾：“我對你有足夠的信任，你只管進行變革和在一線拼殺，產能我會想辦法擴張。”

轉型三板斧

得到董事長陳江的信任之后，李江陽很快祭出了自己的三板斧。

第一板斧，戰略轉型

在今天的市場環境，尤其是競爭使得增長放緩的大環境之下，品牌的重要性與日俱增，企業必須實現由制造驅動向品牌驅動的轉變。

雖然美佳樂在消費者心中，尤其是在長三角消費者當中有一定的品牌知名度，但近年來，品牌形象逐漸老化。特別是在公司上市之后，其品牌越來越與公司實力不符。

為了改變這種狀況，李江陽很快打出了組合拳：

事件營銷。與行業協會共同推出《睡眠報告》，倡導科學睡眠，積極參與行業標準的制定，甚至登錄某官方媒體，大大提升了品牌知名度。

網絡傳播。為了迎合年輕消費群體的口味，美佳樂在其官方微信、微博上塑造了一個小清新的形象“小美”。此外，值得一提的是，公司投資拍攝的微電影獲得了近百萬次的點擊率。

開展線下活動，拉近與消費者的距離。美佳樂在全國許多城市開展了“夢想活動”，通過愛心傳遞，關注貧困地區兒童的睡眠質量。

第二板斧，渠道轉型

相比很多傳統行業的職業經理人，李江陽的一個突出優勢在于，他既對傳統的營銷和渠道非常熟悉，也對電商非常了解。

于是，他上任之后，就進行了O2O變革。李江陽發現，傳統的線下渠道面臨增速放緩、終端費用上漲等趨勢，在這樣的大背景下，實施渠道變革是非常必要的。

一方面，李江陽控制開店節奏，實現精細化管理，提升顧客體驗。另一方面，積極拓展網絡渠道。在李江陽的運籌下，數個網絡品牌登錄天貓。上線之后，網絡銷售額增速很快，只用了兩年時間，就實現了從零到8000萬元的跨越。

2014年的雙11，李江陽嘗試將線上和線下進一步打通，即通過線下推出一些促銷品，將客戶從線下引流到線上，通過一些獎勵、積分、內容、活動黏住客戶后，再引流客戶到天貓，或者到線下進行消費。

此舉大獲成功。

雖然初見成效，李江陽明白，最為重要的還是第三板斧。

第三板斧，供應鏈變革

李江陽認為，美佳樂O2O變革成敗的核心，在于能否建立一套高效的O2O信息和供應鏈系統。當然，這背后需要建立一套績效考核和服務機制。

這也是李江陽最為擔心的，這是因為作為傳統的家居行業，床墊的經銷商大部分都在線下，一些經銷商并不愿意廠家知道自己的銷售數據，如果讓廠家知道了自己的銷售數據，廠家就有可能進行壓貨，經銷商也不愿意將自己的客戶資源給廠家。

當然，建立體系是需要時間的，短期內，可能會存在一定的利益沖突。

對此，李江陽有足夠的心理準備，甚至想到了部分經銷商可能會倒戈。

暗箭

李江陽的計劃像時鐘一樣在向前推進。

三個月之后，變革初見成效。美佳樂的品牌知名度和曝光度大大增加，雖然線上業務或多或少沖擊了一些線下業務，但是，這只是一種暫時的陣痛。李江陽堅信，一旦調整到位之后，線上線下就會協調發展。

然而，就在整個變革都在向好的方向發展之時，空氣中隱約出現了一絲令人不安的況味。一些弦外之音令李江陽不悅。李江陽隱約感覺到，很多時候都有一種無形的阻力。

同時，經銷商的一些意見被放大。李江陽意識到，雖然從短期來看，推進線上銷售可能會對線下經銷商產生一定的沖擊，但等到O2O變革推進完成之后，經銷商們會嘗到甜頭。

在李江陽心目中，O2O的本質就是訂單按照歸屬地分配，本地化服務。未來，雖然線上產品價格低一點，但經銷商也不會抱怨，因為，線上幫助線下經銷商引流，經銷商訂單增加了。

當然，這是一個理想狀態。在實現過程中，還是會有些陣痛。

李江陽最需要的是時間。

冰山之下

最擔心的事情還是發生了。一些核心經銷商到總裁吳尚那里告狀，認為李江陽推進線上業務，沖擊了他們線下的業務。

實際上，經銷商的抱怨僅僅是冰山可見部分。冰山之下——矛盾的根源，實際上是總裁吳尚和李江陽之間的矛盾。

吳尚與董事長陳江的關系非同一般。當年，吳尚原本是一家數千人國企的高管，結識陳江之后，毅然放棄自己的高薪和地位，和陳江一起創業，曾經為公司的發展立下過汗馬功勞，是公司的“二號人物”。

最初，對于引進人才，吳尚大力支持。但是，吳尚很快發現，李江陽雖然能力很強，但在個性上卻和自己有些不和。在董事會上，李江陽也會直言不諱對自己提出一些建議，這令吳尚多少有些不悅。

吳尚最擔心的是，如果李江陽本次變革成功，自己的位置將相當尷尬。這顯然是他最不愿意看到的。吳尚還認為，就算李江陽的方案不錯，但推動變革的，幾乎都是自己一手提拔的部下。最終的功勞難道全部歸李江陽？顯然并不妥當。

吳尚和李江陽的矛盾在日積月累。

激化

20強經銷商中，最有實力的就是山東的張總，他每年提貨額超過一億元。實際上，張總一直對李江陽的做法頗有微詞。比如，李江陽在網絡渠道上專門推出了線上品牌“好夢”，張總認為，這損害線下經銷商的利益。

盡管李江陽解釋，目前的O2O變革僅僅是第一階段，未來，必然會建立一個更合理的利益和訂單分配，以及本地化服務真正的“O2O”階段。但以張總為代表的經銷商仍然有些疑慮。

雖然有經銷商也提出意見，但，“用人不疑，疑人不用”的陳江，最初對李江陽還是足夠信任的。

可偏偏，最大的經銷商張總和總裁吳尚關系很好，兩人在一次交談中，對公司新推動的O2O變革充滿疑慮。

于是，感覺利益受損的經銷商，部分高管和執行團隊，交織成了一股阻礙變革的力量。

張總聯合幾位經銷商聯名上書董事長，說網絡品牌推動，損害了線下經銷商的利益，而矛頭，則指向了副總裁李江陽。

雖然，李江陽早就給董事長陳江打了預防針——O2O變革，最初可能會有一些經銷商反對，但最終，經銷商和廠家都將會從中受益，最終實現雙贏的局面。雖然堅信互聯網和移動互聯網是大勢所趨，但陳江也擔心如果變革過于激進，將會損害線下經銷商的利益，畢竟，核心經銷商目前還是公司的命脈所在。

離職

另外一則消息，則是壓垮駱駝的最后一根稻草。

吳尚來到了陳江的辦公室，張口就是“董事長，李江陽到來之后推進線上業務操之過急，損害線下經銷商利益;而且，通過一些渠道得知，另外一家企業也在接觸他，這令我不得不懷疑他的忠誠度。”

一朵陰云飄在陳江的心頭。雖然在他看來，以李江陽的知名度，即使有獵頭公司來找也是很正常，這可以理解。但他不能沒完成變革，就給自己找下家。

陳江對李江陽一直以來的信任基礎也開始動搖了，畢竟，吳尚是和自己一起打江山的，對他有著絕對信任。

在年終總結中，董事長對李江陽的工作避而不談，而是強調整個團隊的執行力很強，而他的創造力，則被抹殺了。不僅如此，李江陽的部分工作權限也被收回。

李江陽再也無法按捺自己的憤怒。第二天，他向董事長遞交了辭呈。

一場以O2O為核心的變革，就此宣告失敗。

趙曉萌：中國人民大學經濟學博士

點評

趙曙明

南京大學商學院名譽院長、特聘教授、博導

正如管理學大師彼得·德魯克的觀點：預測未來最好的辦法就是去創造它。在本案例中，副總裁李江陽來到美佳樂正是因為董事長陳江認識到了環境和競爭對手對本公司發展所造成的威脅的存在。李江陽臨危受命，大刀闊斧地進行改革，取得了一定的成效，但好景不長，變革最后以失敗告終。

“管理不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。”李江陽作為企業的高級管理人員，我認為他必須做到四識齊備。四識指的是“知識”、“見識”、“膽識”、“共識”。

“知識”是基礎，如果我們的高管沒有知識，他們就無法駕馭市場和管理好一個企業。知識是人們學習獲得的并且在社會實踐中積累的經驗，正是這種經驗讓李江陽能夠看到美佳樂自身發展的不足。

即使有較豐富的知識，也不一定必然會有見識。因為要有見識，還需要有科學的理論和正確的思想作指導，使知識真正產生作用。光有知識還不夠，還必須有見識。學了理論知識、書本知識之后，要把它變成自己的東西。

“見識”是我們面對復雜外部環境所持開放心態的一種體現，對于外部環境，尤其是自己的競爭對手，李江陽具有清晰的認識。

“膽識”則要求人們能夠勇于開拓創新，并且承擔可能導致的后果。李江陽采取了一系列大膽的舉措，來推動企業的變革。

“共識”要求人們能夠形成共同的認識、價值觀和理想。人們通常都會關注“知識”、“見識”、“膽識”這“三識”，但事實上如果無法凝聚“共識”，就無法真正地實現前“三識”的作用和價值。

在李江陽推動的企業變革過程中，諸多原因的存在最終導致了變革的失敗。但是究其根本原因，就是在于缺乏共識。

過去成功的經驗被否認。變革意味著過去的管理和企業經營中存在著問題，而這些問題可能正是導致過去的成功的主要因素。在本案例中，美佳樂過去的成功主要來自于他們的制造能力，尤其是董事長陳江更是一直致力于踏踏實實做好制造環節，這就導致了對品牌營銷的忽略。而李江陽的戰略轉型在一定程度上會被董事長陳江認為是對自己主導的制造為先的否認。

利益格局被打破。對于任何組織而言，變革都意味著利益分配格局的調整、權力的重新配置。正如案例中提到，李江陽推進線上銷售客觀上對實體經銷商的業績和利益造成了損害。同時，李江陽要求經銷商之間進行PK;而且，李江陽的變革客觀上對總裁吳尚的權力造成了侵蝕和分化。而感覺利益受損的經銷商、部分高管和執行團隊，自然而然就交織成了一股阻礙變革的力量。

沒有建立起信任。李江陽作為“空降兵”，單槍匹馬來到另一個企業，變革勢必受到阻力。對于高管而言，在工作開展的過程中，與其他高管及主要下屬之間的信任關系尤為重要。在本案例中，總裁吳尚來自于國企，來到美佳樂是出自對董事長陳江的認可和信任。但是，他對來自外部環境的李江陽缺乏信任。而在這個本該加強信任的過程中，李江陽極力推行變革，同時兩人在溝通上存在問題。如在董事會上，李江陽也會直言不諱對吳尚提出一些建議，這令吳尚多少有些不悅。個人關系的緊張導致信任關系無法順利地建立起來。同時，正如吳尚對董事長陳江所說，李江陽在與外面的企業進行接觸，導致了董事長對李江陽的不信任。因此，對于美佳樂的高管人員，還是沒有把李江陽當作內部人來看待。

對變革方案缺乏共識。變革既然要涉及對當前的企業經營、管理、戰略進行重大的改變，因此務必要在變革推行之前進行反復的推演、論證和優化，盡量避免給企業帶來不必要的震蕩。而這個推演過程本身就是不斷加深他人對變革方案認識、對方案推動者的認識的過程。

由于以上原因，李江陽與企業高管人員之間就變革并沒有凝聚起共識，并最終導致了變革的失敗。因此，針對本案例，我認為應當采取以下措施：

建立變革領導小組。由董事長陳江、總裁吳尚和副總裁李江陽及部分高管組成，并適當引進重要經銷商。對進行變革的原因首先在變革領導小組內進行反復溝通和交流，廣泛聽取小組成員的意見和建議，消除大家對變革的誤解和抗拒。在此基礎上，形成對變革必要性的基本共識。共識不只是領導小組內部的基本認同，而是與企業大部分成員之間達成基本一致。

外來人員內部化。對于董事長而言，必須了解“權責一致”的道理，不能讓外來人員只有責任，沒有權力。因此，董事長必須逐步地進行充分的授權，在對李江陽內部化的過程中，只對重要的戰略和方向性問題持有“一票否決”權，給予其充分的信任、資源和權力支持，保證他能夠積極有效地開展企業的變革。因此事實上可以讓李江陽擔任總裁。同時，可以在利益和責任上明確李江陽與美佳樂的“利益共享，風險共擔”的關系，這樣，大家對李江陽的忠誠度的質疑就會相應地減少。

對權力和利益分配進行提前明確。變革一定會導致部分人員的權力受損，也一定會有利益格局的重新分配。因此，必須在變革必要性的基礎上，秉持公平、公正的原則制定變革方案，讓大家接受未來的權力和利益分配方案。對權力和利益結構受損的人員，一定要通過激勵政策予以相應的補償。對于那些對變革有貢獻的員工必須進行相應的物質激勵或者非物質激勵（授權激勵）。

不斷推演、論證變革方案，并進行公示和修改。這樣大家會認為變革方案并不是領導者個人或者少數人做出的決策。這樣大家就會把精力放在優化變革方案，而不是內耗上面。大家對企業的決策具有一定程度的參與，對企業的變革有了認可，對企業的“主人翁”意識增強，也就容易形成變革承諾，凝聚起變革共識，推動變革的有序、平衡開展。

對變革結果形成預期和反饋，要有預備方案。不能對變革盲目相信，缺乏共識，即認為只要變革就能改變目前的問題，而不考慮這個變革開展的阻力及變革的可持續性。在變革過程中，也要不斷地對變革效果進行反饋，一旦出現問題必須進行及時地評估。如果現有變革方案被證明無效甚至有害，或者無法很好地進行開展，必須采取預備方案，降低對企業的不良影響。

對于所有的企業而言，變革都是一個非常重要而且困難的問題。企業內部、尤其是高管團隊內部必須建立起充分的共識。只有在此基礎上，才能在企業內部營造“心往一處想，勁往一處使”的良好的變革氛圍，外聘高管才能積極、穩妥地推進改革，增強企業的核心競爭力。

郭鑫

科瑞國際人力資源有限公司總裁兼首席執行官

這是個似曾相識的故事，也許是因為這樣的故事聽到、看到的太多了。民營企業“重金”請來的外企高管似乎都或多或少面臨這樣的宿命。“重金”似乎是這一宿命的禍根。

民營企業從大的跨國公司請高管確實面臨很大壓力，這些在不同企業文化環境下成長起來的職業經理人能適否應新的土壤條件，他們能施展出期待中的真本事嗎？要把他們吸引過來，就要在他們原有高薪基礎上加大籌碼，創業元老和其他高管們心理會平衡嗎？如果不平衡，這些“重金”請來的高管們沒有其他人的配合能發揮作用嗎、能生存下來嗎？陳江在請李江陽的時候不可能不充分地想清楚這些問題，心中不可能沒有疑慮。這些疑慮也不可能用一句“用人不疑、疑人不用”就輕易地抹去。主觀愿望上，他很希望李江陽能風生水起、力挽狂瀾。這樣不僅能拯救公司于危難，也能讓其他元老和高管臣服于這位“重金”引來的干才。如此一來，他心中的疑慮也就可以徹底消解了。

再看看李江陽，和很多離開大的跨國公司投身到民營企業的經理人一樣，他帶著萬丈豪情、帶著為民營企業、民族產業做出貢獻的渴望和夢想加入到美佳樂。他也深知自己的“重金”帶給他的無形壓力，他必須使出渾身解數盡快證明自己的能力無愧這份“重金”，也不能辜負陳江董事長對他的信任和期望。

在這個背景下，他們兩人都忘了那句老話“心急吃不了熱豆腐”。而擺在美佳樂面前的也確實是一塊熱豆腐，競爭對手樂芯憑借全新的傳播和行銷策略正不斷地蠶食著美佳樂的市場份額和品牌地位，他們能真切地感受到這個追趕者吹在自己后背上的熱氣。用不著是個消費品行業的管理專家就能看出，李江陽的三板斧還是招招中的，在當今這個越來越難靠產品差異化取得優勢的消費品行業，品牌優勢就是“天王山”，李江陽重塑品牌的戰略應該是重中之重。他帶著新人對互聯網和新渠道的敏感，改變對渠道投入的分配，很顯然也是明智之舉，實施了新渠道戰略后，美佳樂銷售業績的變化也給了他很有力的佐證。他在供應鏈上的調整也是配合新的品牌戰略和銷售渠道轉變的“規定動作”，無可厚非。

和現實生活中很多失敗的變革嘗試一樣，美佳樂變革的失敗，或者說李江陽敗北，不是變革策略或實施的失誤造成的，而在于變革的準備和時機把握上。在絕大多數情況下，變革的最大阻力都來自組織內部，而不在外部或市場環境。

李江陽和陳江把注意力都放在外部市場競爭上，對內部利益相關方和現有利益關系重視不夠。在上文提到的“重金”壓力下，他們二人都希望李江陽的新官上任三把火能起到立竿見影的效果，沒有顧及到吳尚等元老級高管的感受，沒能關注和他們建立起利益共同體，沒能讓他們對變革的重要性和緊迫性建立起共識，讓他們成為這項變革的“擁有者”。

恰恰相反，本案中，他們二人的做法，讓他們感覺到，更多的是李江陽這個新官兒的獨舞。李江陽和陳江也沒有在制定變革方案的過程中，向山東的張總這樣能左右美佳樂命運的利益相關方說明變革的必要性和必然性，爭取到他們的諒解和支持。在這樣的情況下，他們也就很難擺脫變革失敗的宿命。

這個案例給我們的啟示是深刻和有代表性的。民營企業在引進外部高管時不能心急，陳江們不應急于讓自己的“重金”投入能馬上見到回報，以證明自己“投資”的正確性，這些董事長們要用發展和戰略的眼光去看待引進的新鮮血液對組織的重要性;

李江陽們也不能遇事操之過急、急于展示自己的價值，以證明自己“物有所值”，否則事與愿違，欲速則不達。

外企的職業經理人在外企取得的成功是有其特定環境因素的，他們仰仗的品牌、同事、操作環境和流程對他們的成功扮演了至關重要的角色，切不可把自己的成功全部歸結為自己超凡能力和人格魅力。到新環境就要具有靜下心來，再創輝煌的恒心和耐力。

阮光

中國通用技術集團

中國輕工業進出口總公司黨委書記、副總裁

該案例似曾相識。自從1998年“麥肯錫兵敗實達”和2005年“惠普女CEO去職”案例出現后，陸續出現民企、國企、外企戰略轉型過程中經理人更迭的故事，人們紛紛議論到底是“洋和尚”念的經是歪的，還是在當地水土不服;抑或經是好經，方丈無能，讓諸多的和尚念歪了？或者是公司政治放大了經理人的缺陷，扼殺了他們的創造力？

該案例的解讀角度有很多，我卻更多地看到“信任”。陳江董事長從充分信任李江陽，讓他盡力砍出“三板斧”，放手讓他擔當重任。然而，迫于經銷商的壓力和吳尚總裁的“進言”，同意了李江陽的辭職，演繹了從信任到拋棄的全過程。

信任究竟該如何建立和維系？

首先，信任建立在志同道合的基礎上。他們信任的前提是“轉型”，目標是提升業績。董事長、總裁和李江陽為了這一目標走到一起，運用互補的知識結構與專業能力，認同推動企業由產品質量驅動升級為品牌驅動，催生適應電商趨勢的渠道變革。

其次，信任建立在共同責任、共同利益基礎上。無論領導者和管理者，都應該具有使命愿景，具備相當的修養和胸懷，孔子說過，君子和而不同，小人同而不和。坦誠、溝通、求同存異，是領導者的基本素質。

管理學理論指出，領導者應用三副透視鏡看組織，從戰略設計角度，可以說組織是機器，計劃指導行為;從政治系統角度，可以說組織是競技，權力操縱行為;從文化環境角度，可以說組織是制度，習慣決定行為。

從這個意義來說，企業領導者是戰略設計師、權謀策略家和文化傳播者。

具有企業家精神的人，是否具備相同的道德倫理和價值觀，決定坦誠和溝通的深度，決定信任的牢固程度，決定能否克服公司政治的負面影響。

李江陽作為“空降兵”，應該通過無障礙的溝通，消除總裁的誤會，使他充分理解轉型的體系化架構，科學合理的利益分配和激勵機制，才能在董事長和總經理的共同支持下，促進合作各方形成合力，實現轉型、提升業績。

陳江董事長從全力支持到疑惑、搖擺，再到聽信創業老友的“一面之辭”停止變革，反映出他的觀念、胸懷和行為習慣。李江陽缺乏與董事長的深入溝通，沒有消除總裁吳尚的敵意和受威脅感，而執意推動他認定的轉型和變革，說明他在職場上的不成熟。同時，由于李江陽在O2O體系基礎不牢的時候，砍出“第二、三板斧”，在商業模式、利益機制、供應鏈優化方案尚未落地的情況下，急于爭取大經銷商的支持和認可，以致欲速則不達，招致腹背受敵。

第三，信任建立在共同認可的轉型途徑和方法步驟上。

家具行業第一家電商——曲美家具的轉型案例堪為經典。從渠道協同、反向定制，到未來的快時尚輕模式，曲美的電商三部曲正在逐一實現。

曲美完成“頂層設計”之后才開始實施，比如，他們認為線下經銷商會對線上的低價有所控制。為了避免這樣的局面，曲美選擇的所謂渠道協同方式：把傳統渠道中的某個系列的產品劃分出來，完全通過電商的方式進行推廣，定價比從前低近20%。利用傳統渠道的線下部分，壓縮一些面積變成該系列的體驗店，并以物流補貼和壓縮面積減少的成本得到線下經銷商的支持。通過借助傳統渠道的優勢，再嫁接一個電子商務渠道，從而實現該品類的快速增長。使該系列產品網上渠道的成交量達到該系列全部量的40%，讓曲美的轉型初見成效。

由此可見，信任是需要經營的，商場上的信任取決于科學的經營管理體系、優秀的商業模式、合理的利益機制。唯如此，變革行動才能獲得決策層支持、商業伙伴認可。

如何避免前車之鑒，打破“空降兵”變革失敗的怪圈，我們不妨借鑒國企領導人的經驗之談，新興際華集團劉明忠談到董事長、總經理、黨委書記如何協調配合時說，“溝通是基礎、支持是關鍵、信任是保障”。