技術大牛如何變身創業大腕

一個典型技術大牛的非典型老板路

朋友劉峻峰，上世紀90年代初與華為幾乎同時進入通信領域。他在國內率先研發出了一種可替代進口設備的產品——光纖熔接機，并開設了自己的公司。然而，經過十幾年的發展，公司幾起幾落，目前的規模止步于千萬元級別，團隊人數也不超百人。和當前排名全球通信設備之首的華為公司已有云泥之別。

十幾年中，善于鉆研的劉峻峰，總能研發出具有國內領先技術的產品，公司也因此獲得了一些利潤，但這些利潤總是無法支撐企業進一步擴大發展。而且公司似乎被施了魔咒，只要發展稍順利些，員工稍多一些，就會出現各種各樣的問題，導致公司發展后退。這樣好好壞壞幾個來回后，劉峻峰感到異常無奈和困惑。

在一個充滿機遇的時代，一個擁有巨大需求空間的國家，手握一些極有優勢的產品，卻沒能帶出一個上規模的企業。像劉峻峰這樣的老板，在專業技術人士的創業史中，具有相當的典型性。

雖然中國創業版和中小版的高管中，有13%擁有專利或科研背景。但在500強企業中，這一數字卻嚴重縮水到不足5%。這一數據說明，大多數能把企業做到一定規模的CEO往往不是技術人員。

有人指出，技術大牛們不能將企業帶上規模，很大原因在于他們“大多是理想主義和空想主義者”、“缺乏整體判斷和市場能力”、“私心大過公心”等等。但正是因為這些特質，他們才能在技術上取得重要成果。因為理想主義，所以對技術、性能精益求精;因為缺乏市場認知，所以可以做出顛覆用戶需求的產品;不善于與別人合作，所以可以集中大量的精力用在自己的專業研究上。

在這個“全民創業、萬眾創新”的時代，擁有創新技術和產品的技術大牛們，如果能夠更新觀念改變思維，嫁接能力補足企業能力缺項，構建開放式產業生態圈，將會有效化解自身特質的劣勢，帶領企業走上規模化發展，成為創業企業的“大腕”級CEO。

更新觀念

態度決定命運，這句話不僅適用于個人，也同樣適用于企業。在我們接觸過的民營企業中，那些目標長遠，胸懷理想，總想超越的老板，往往有機會把企業做大。小富即安，只關注眼前的老板，更適合閑庭信步似的“情懷”型企業。但這樣的企業，在社會環境、經濟環境激烈動蕩的年代，能守成已屬不易，更遑論發展壯大。

當一個技術牛人轉型為CEO時，觀念的轉換，就是要進行徹底的角色轉換和自我更新。

生意觀轉為事業觀

創業企業常常會認為，現在企業還未立足，不要考慮什么戰略、長遠目標這些虛幻的東西，把目前的產品做好，銷售做好才最重要。但是，如果老板的觀念總是生意而非事業的話，那么其時間、精力、資金的投向，就不會與事業發展的需求同向，最終那些可能的發展也就不會發生。

以下兩個實例，是這一觀點的有力佐證。

楊啟三年前進入幼兒教材領域，成為了一個教材代理商。企業初創，又是在一個沸騰的紅海中，微薄的利潤讓身為老板的楊啟天天自己跑業務，而沒有時間去尋找突破發展瓶頸的合作者，也沒有時間考慮如何在眾多的競爭者中確立自己的優勢。最終，企業無法擴大規模，沒利潤增加人員，現狀堪憂。

董哲發跡于中關村，以代理筆記本電腦起家。當市場出現以欺騙手段進行筆記本銷售的苗頭時，董哲沒有貪戀于高額的利潤，而是本著誠信的良心，悄然離開，轉而開始為企業客戶提供解決方案。十年之后，企業在三板上市，從而獲得了再次跨越發展的機會。

作為醉心于科研的技術大牛們，其實骨子里都有事業觀。希望自己的新技術產品可以幫助中國客戶擺脫被國外企業盤剝利潤的命運，往往是他們攻克技術難關時的動力源泉。然而，產品成型后，市場推廣卻通常不在這些技術大牛的能力圈里。最終，在一次次的打擊之后，為渠道打工，能掙則掙，小富即安，就成了這些研究型領導的選擇。

從醉心科研的事業觀，轉變為著力企業發展的事業觀，是技術大牛需要做出的觀念轉換。不善于商業模式設計？不善于營銷？那就尋找可以合作的伙伴一起來做大市場。在各種平臺、各種機構都爭相提供專業服務的今天，技術大牛只要稍花些時間和精力，就能找到合意的合作伙伴。

產品觀轉為市場觀

產品觀轉化為市場觀，對技術大牛而言，是一把雙刃劍。一個技術大牛，只有專注于產品技術的不斷更新，不受市場需求、成本的左右，才能研發新的技術。而一個CEO，則必須充分考慮市場的聲音和接受程度，絕不能陷入技術的自娛自樂。

做研發的人員與做CEO的人是不同的物種，絕不能試圖合體，否則會拖累企業。

前面提到的劉峻峰，就曾經因為陷于技術，差點斷送了企業。劉峻峰研發的光纖熔接機，研發過程消耗了公司的大部分資金和人力。整個公司由占多數的技術人員組成，儼然一個科研機構。研發取得了成功，該設備已具有國內領先水平。但這時，劉峻峰的研發思維被激發得無法停止，他做出了繼續向國際先進技術探索的指令。其結果顯而易見，由于沒有及時將企業方向由研發轉向市場，導致產品在技術領先時，沒能擴大市場影響，也沒有擴大市場占有率。新產品帶來的利潤不足以抵付研發的巨大支出，不僅現金流緊張，研發被迫停止，而且還消耗了企業的原有資金儲備，使企業后期的發展出現停滯。

研發人員對產品技術的精益求精是深入其血液的，但在市場中，技術優的產品不一定是最受歡迎的，擁有新技術的公司也不一定是市場的寵兒。因此，當技術大牛變身為企業管理者時，需要克服的一個重要心結就是產品觀。改變產品觀，就是要真正從客戶的角度，而不是技術的角度來理解產品。傾聽客戶的聲音，讓客戶參與到產品的應用研發中，是解決這個問題的根本辦法。

個人觀轉為團隊觀

做研發的人往往善于左腦思維，而不是右腦思維，因此更善于做事而不是管人。但成為CEO后，實際上是要做帶頭人，做資源的整合者，從做事轉為管人。

優秀的帶頭人，既要鐵肩擔道義，又能妙手聚人心。既要能把團隊的發展、團隊成員的前途視為自己的責任，為團隊定方向，找出路;還要能把一個個能力、性格差異巨大的個體，整合成一個相對“完美”的團隊。如果看誰都不放心，把研產銷一肩挑，最終的結果，只能是企業無法發展壯大。

團隊觀不一定是技術大牛能否創業成功的決定因素，但這一定是企業能否發展壯大，成為行業翹楚的關鍵要素。

嫁接能力

很多創業企業過不了初創期就夭折，除了產品本身的原因外，更多是因為企業存在嚴重的能力缺項。

初創企業在核心團隊的能力上，往往存在嚴重的“偏科”現象，能力互補型團隊不多。這是由于企業創立團隊往往是熟人圈，而熟人圈又往往是背景相同的人。這就形成了技術型老板組建的核心團隊，其技術背景都很強的情況。因此，當企業出現團隊能力圈以外的問題時，即便知道方法，還是不知道具體如何應對。

所以，技術型初創企業團隊需要根據自身組織的能力缺項，去嫁接相關能力，而不是給出方法讓團隊成員去處理問題。

嫁接誰

理論上講誰都可以，自己的朋友、朋友的朋友、專業機構，甚至是可能整合在一起的競爭對手，上下游伙伴等等。只要是價值觀相同，對未來愿景有共同向往，能力互補，并且互相能“對上眼”，都可將其能力嫁接進自己的團隊中。

嫁接什么能力

需要嫁接能力的企業，往往存在組織能力洼地現象。企業中嚴重缺乏某類人員，且短期內從市場上聘請合適人員的可能性不大。

嫁接的能力主要有資金能力、商業模式設計能力、運營能力和市場推廣能力等。作為技術型老板，往往過于專注產品，對行業發展、資本的尋找和使用、商業模式設計、公司運營等問題缺乏資源和經驗的積累，導致企業在初創、發展等各個時期，會困于上述資本的缺乏，未獲得相應的利潤，無法擴大規模，員工管理障礙等等問題，最終使企業無法順利地持續發展。

還是上文提及的劉峻峰，就曾出現過由于組織能力缺項導致的教訓。多年前，劉峻峰曾研發并生產出一種可以幫助客戶每年省下近千萬元費用的專用設備。但由于他自己和其團隊成員都不懂得進行商業模式設計，最終只是將這個產品以成本價加上部分利潤的方式一次性賣給客戶。這種需要有專業團隊從營銷模式設計、市場推廣、公司運營等多個維度來進行系統設計和整體推進的能力，僅僅依靠劉峻峰的領導是難以自然形成的。

簡單地與外部企業合作，則極有可能淪為對方的打工者。嫁接相關的缺失能力，常常能讓技術型創業企業如虎添翼。

比如，思科在創業之初，引入紅彬資本不僅給企業提供了發展的資金，并在其協助下，完成了上百起并購，最終奠定了后來在路由器領域的壟斷地位。

建立開放式產業生態

所有革命性的新技術，都是由一個又一個小的創新積累而來，最終量變引起質變。但問題是，沒人知道這個質變將在什么時間發生。所以，很難從商業的角度對其進行計劃，也無法精確計算出研發的投入產出比。新技術的研發，更像是種子孕育的過程，而不是產品的生產過程。因此，新技術的產生，需要有特定的土壤培育。

同時，新技術的產業化也不會自發形成。任何一項新的技術，不會天然地成為社會生活中普遍使用的產品。從技術到產品，需要一個完整的價值鏈來促其發生。但進行技術研發的人，往往沒有資源或視野來完成這個過程。

因此，身處對新技術敏感行業的技術型創業企業，需要一手抓技術研發，一手抓技術產業化，以確保公司一方面能做到不斷創新，一直站在技術前沿，同時根據市場發展，及時促進新技術新產品的產業化，保障新技術新產品價值和利潤的最大化。

其實，那些行業壟斷企業中的研-產-銷鏈條，就是這種新技術產生及產業化的生態鏈。只不過它們一直是以“內嵌”的方式存在著，即由行業中占壟斷地位的企業建立、維護，并由壟斷企業來判斷何時讓新技術“出場”。這些企業通過放緩或停止新技術的“出場”，保護先期投入資本的價值。比如通用電氣，AT&T，柯達公司，IBM，Intel，等等。

但在互聯網時代，信息越來越透明，技術更替時間越來越快，社會資源越來越容易獲得。在這個逐漸形成的“全球共享系統”中，小企業甚至是個人與大企業競爭的機會也就越來越多。

因此，一種開放式的新技術產業生態必將形成。

在這個生態中，會根據客戶需求的不同，形成不同的小的生態圈：研發、生產、服務、客戶等以個人或企業的方式自由參與其中;所有參與者都會根據自己的貢獻獲得相應的收益。在這樣的生態圈中，新技術對原有技術的替代成本低且速度快，只有那些能不斷推出新技術的個人或團隊，精專于客戶特定需求的團隊，才能持續地獲得收益。

目前這種產業生態在某些領域已具雛形。比如在京東的電商產業生態中，京東雖然也向產品生產者提供商品的銷售渠道，但不似傳統渠道那樣采用“零和”的手段，收取高額“進場費”。京東也沒有主動壓榨生產商的利潤，而是向生產者提供貸款，促其發展。京東的這種產業生態，最終實現了電商、生產廠家、消費者、金融機構多方共贏的局面。

我們熟知的蘋果、小米營造的開發者、生產者、使用者共存共生的一個良性生態，也是這種開放式產業生態的標桿型企業。

開放式產業生態符合互聯網塑造的“全球共享系統”的特點，所以他們從一誕生就具有勢如破竹的氣勢，也造就了蘋果和小米的輝煌。

互聯網化和工業4.0的到來，勢必會讓開放式的產業生態呈現出更加蓬勃旺盛的生命力。

對于創業企業、特別是技術型創業企業而言，這將是一個千載難逢的機會。把服務客戶真正作為企業發展的核心，并以開放、共贏的心態，與更多的資源和力量合作，或自建生態，或加入生態。讓自己的和別人的新技術產品可以更早、更多地服務于社會和大眾，將是技術創業者們成功創建規模企業的法門。

你的時代已經到來

過去的幾十年，中國作為一個追趕者，大量引進了國外的技術，這也使許多人形成了“拿來”好于“原創”，做“流通”勝于做“制造”的觀念。但當中國已經開始由制造大國轉向“工業智造”強國的轉型之際，中國的偉大復興將會越來越倚靠內生的技術力量。那些具有研發能力的技術大牛們，將越來越受到社會的關注和追捧。

對于技術大牛出身的創業者而言，只要善于超越自己的短板，就會創造屬于自己的時代！

居英：和君咨詢高級咨詢師