我國商業銀行盈利模式問題與對策研究

摘 要：隨著中國經濟的發展，金融體制改革不斷深化和利率市場化進程的加快，我國銀行業發展迅速，成為國際銀行業界的一道亮麗的風景。隨著銀行業開放程度的加深，外資銀行全面進入國內市場，我國商業銀行面臨全球資本市場的挑戰、考驗和競爭壓迫，必須迎難而上，開拓創新。

關鍵詞：盈利模式；商業銀行；資本市場

商業銀行為開辟新的利潤增長點，必須在中間業務、零售銀行業務和私人銀行業務等非利差業務上進行挖掘開拓，任務相當艱巨。

當前，我國各商業銀行中間業務發展迅速，不少銀行的中間業務收入水平呈現成倍增長的態勢。2013年我國商業銀行非利息收入占比21.15%，增幅顯著地高于同期利差收入。但非利息收人總體所占比仍然偏低，短期難以收到明顯的成效。如2013年，除交通銀行外，雖然其他三家銀行中間業務收入占比超過了20%，但商業銀行中間業務收入在整體經營收入中的占比還有很大提升空間，而且手續費和傭金凈收入的顯著增長也說明了一些問題。

1 我國商業銀行現行盈利模式存在的問題

1.1 隨著對外開放深化和利率市場化加快，依賴制度紅利的盈利模式不可持續

我國商業銀行的盈利方式較單一，產品種類和服務也單一，但是資產回報率卻比西方銀行高出很多。這是因為我國商業銀行長期以來享受著政策紅利。在利率非市場化的背景下，我國商業銀行的存貸利差處于管制階段，凈利差甚至最高曾達到5.6%。持續的高利差使商業銀行無拓展中間業務的積極性，從而停滯在傳統盈利模式。

為加快利率市場化進程，2013年7月20日起人民銀行全面放開對金融機構貸款利率管制。周小川行長在2014年兩會期間提出“存款利率最后要放開，這應該也是利率市場化中最后一步”。若市場資金需求較旺盛，商業銀行可大幅的提高貸款利率，但為了擁有更多的資金來源，存款利率也會大幅上升，如果存款利率的上升幅度遠超過貸款利率，那么存貸款的利差將縮小，此時繼續實行利差主導的盈利模式， 也就是說，利率市場化之后，利差范圍將大大小于先前中國人民銀行所制定的存貸基準利差范圍，以利差主導為盈利模式的商業銀行將會陷入巨大危機之中。

1.2 金融產品和服務的多元化需求使得依靠高儲蓄率和以間接融資為主的市場商業銀行面臨挑戰

伴隨著近年來我國資本市場的飛速發展，金融脫媒化趨勢愈演愈烈，同時國家對直接融資市場的大力支持也擠壓著銀行的盈利空間。居民收入和獲取財富的形式的多樣化，投資渠道呈現多元化，使儲蓄存款大量分流到股市、基金、樓市、期貨等。同時資本市場也逐漸健全，非金融機構快速發展，成本低廉的直接融資快速蔓延，有實力的大型企業都傾向于直接從市場融資。這些新的企業和公司客戶和普通客戶的的金融服務需求都對商業銀行在利差主導型盈利模式經營過程中構成了新的挑戰。

1.3 規模擴張盈利模式使同質化競爭愈演愈烈

我國商業銀行的非利差業務發展長期都處于從屬地位，中間業務規模小、比重偏低。而且大部分中間業務均停留在為貸款業務籌集資金和勞務型低收益業務上，托管、交易類和咨詢顧問等知識密集型的高附加值新型中間業務占比小、品種少。我國中間業務品種只有260多種，而外國銀行業開發出的中間業務達3000多種。另外，中間業務的盈利能力還有待提升，對經營效益的貢獻度還有較大上升空間。國內商業銀行大部分對中間業務的開發運作缺乏系統性的管理，各業務部門間未能協調配合，更沒有長遠規劃設計。因而中間業務產品同質化嚴重，收費方式欠規范，價格也不盡合理，效率低下。

2 我國商業銀行盈利模式轉型的路徑

2.1 合理調整業務結構，實現多元化經營

首先要保增長，盡管信貸業務的收益率會逐漸下降，信貸業務仍然是商業銀行重要的盈利增長點，要維持適宜的凈利差水平，實現盈利模式轉型，商業銀行應根據自身信貸業務的情況，在規模優勢的基礎上，更加注重質量和效益。著重提高銀行貸款風險定價水平，完善貸款定價機制，確定風險資產價格，實行差異化定價，利用內部評級法和對大數據的測算，建立起風險溢價測評體系，從而準確識別每筆業務的潛在風險；健全風險監測預警體系。

其次要促發展，大力拓展中間業務的范圍，促進中間業務的結構和質量升級，形成多元化的盈利來源。一方面，各商業銀行應在防范各類風險的基礎上推進產品創新的步伐，加大科技投入力度，提高專業人員的業務素質，促進中間業務產品需要從低層次的支付結算類向高附加值業務的經營方向轉變。另一方面，需注重提升中間業務的競爭能力，以市場客戶需求為導向，以提升價值內涵為目標，重視金融產品細分，以質量信譽取勝，以服務承諾取勝。

2.2 商業銀行的改革創新機制

雖然轉型對銀行業流動性構成較大挑戰，但卻是盈利模式實現真正變革的好機遇。利差收窄是金觸產品創新的激勵，促使商業銀行開發各種保本的理財金融產品， 在金融創新中鼓舞客戶的積極性。商業銀行應以市場為導向，充分挖掘客戶的潛在需求，突破傳統業務的經營模式和經營范圍，根據金融市場的發展趨勢，主動在研究客戶主觀心理和投資需求，研發創新型金融產品，作為其新的利潤增長點。“金融超市”就是個不錯的創新理念，通過綜合化的一站式的服務，既可以拓展客戶群，增強客戶的忠誠度，又能助推銀行在盈利模式轉型。

2.3 培養核心競爭力，向全能銀行發展

商業銀行要建立長期戰略，在規模優勢、廣泛的客戶基礎和數據基礎的基礎上進行滲透式分銷，在內部組織“網絡”中進行產品的多樣化組合，提供一體化一攬子解決方案，提供與私人客戶、公司客戶和機構客戶發展階段相匹配的金融服務。專注即是告別不明智的和無控制的多樣化，選擇優勢業務領域和類別，對業務進行分類的、標準化、個性化的處理。對于處在社會轉型期的商業銀行，優勢和專注才能保證不斷創造價值，將精力集中在有效的核心職能，才能實現專注和杠桿效應，增加盈利性的同時形成高評級、高聲譽，最終幫助銀行形成均衡、穩定的集約型的盈利模式。

作者簡介：

趙鳳蝶，女，經濟師，研究方向：市場營銷及金融管理。