加拿大廣播公司保持競爭力的新探索

賈健

國家級公共廣電機構在移動互聯時代如何保持競爭力和影響力，是當前世界廣電傳媒面對的共同問題。加拿大廣播公司（CBC）是加拿大國家公共廣電機構，進入移動互聯時代后，加拿大廣播的影響力和競爭力持續下降，2014年底收視份額被壓縮到11%。政府事業撥款持續減少，廣告收入被互聯網擠壓，財政狀況不斷惡化。面對發展困境和全新的全球性傳媒革命，加拿大廣播公司提出了由傳統廣電媒體向新型傳媒集團轉型的轉型計劃。①

一、堅守國家主流價值觀和民族文化特色

1. 維護國家公共利益不動搖

2014年6月26日，加拿大廣播公司主席兼首席執行官休伯特·拉克魯瓦宣布了為期五年的新型媒體集團建設計劃，這項計劃的首要前提就是，把“扮演與國家利益有關的重要政策工具”作為國家廣電機構的基本責任。具體來說，就是傳播加拿大聲音，講好加拿大故事，促進加拿大人民之間的相互理解，并向世界傳遞具有豐富加拿大元素的真實內容。在傳播內容上，堅持傳播內容的高品質和“真善美”，全力改變商業廣播電視臺的“商業化”屏幕內容，重點支持代表加拿大國家利益的節目發展，傳播加拿大主流價值觀。

2. 傳播民族獨特文化

加拿大國家廣播電視法規定，加拿大國家廣播公司是加拿大文化政策的工具，致力于表達和繁榮獨特的加拿大國家文化，保護繁榮璀璨的文化遺產，反映加拿大地理文化特色，積極貢獻于國內外的跨文化理解，促進加拿大多民族之間價值、意識和認同感的共識。因此，新的轉型計劃強調，必須重點投入扶持那些能夠帶來重大影響、反映加拿大文化特色的本土影視節目，強化對加拿大本土文化創意機構、文化產品的支持力度，尤其是要通過靈活而獨特的非商業性文化鼓勵機制，激發加拿大人民的文化創新活力。

3. 國家廣電機構的地位取決于與民眾的相關性

新的發展規劃強調，全球傳媒的環境越不穩定，新興媒體的沖擊越是嚴峻，國家公共廣電機構也越要發揮獨一無二的傳播作用，國家公共廣電機構必須處于國家輿論和文化的核心。這種核心位置的意義體現在，CBC是加拿大國內的中心輿論場，代表著每一個加拿大人獨特的政治、社會和文化訴求。加拿大廣播公司必須與國家和社會的發展與時俱進，與加拿大人民同呼吸共命運。為此，傳播的抵達率和相關度這兩個指標，是衡量國家公共傳媒成敗興亡的關鍵，因而它設定的兩個5年發展指標是：

①抵達率。到2020年，加拿大廣播公司的數字媒體受眾數量翻一番，即由目前的每月910萬增長到1800萬。這就意味著加拿大二分之一的人口每月使用CBC的數字服務。

②相關度。2103年CBC進行的一次全國性調查顯示，僅有三分之一的加拿大人認為CBC對自己而言非常重要，CBC認為這一數字顯然與其國家公共廣電機構的地位非常不符。因此CBC提出，到2020年，要使全國四分之三的人口認為，國家公共廣播公司對他們而言非常重要，并與之保持著密切聯系。

二、符合移動互聯時代傳播規律

首先是大眾化。移動互聯時代，國家公共廣播電視已經不能適應年輕一代的需求，加拿大傳媒協會CBC分會主席Marc-Philippe Laurin就此指出：“目前加拿大傳媒市場的環境是，越來越多的加拿大觀眾從互聯網或者移動媒體上獲取信息，對于廣電而言，受眾越來越少。”因此，只有處理好傳媒與受眾之間的關系，進一步貼近民眾，才能使CBC始終成為全媒體傳播時代加拿大輿論和文化的中心。一是要把傳統廣電傳播模式下以播出單位為核心的“廣而播之”，轉變為全媒體時代以受眾為核心的“一對一”的傳播。二是要提升傳播內容的國家和民族元素，通過獨具特色的傳播內容，促進民眾的參與性，鼓勵民眾積極參與到CBC的所有傳播當中。

其次是數字化。CBC認為，移動互聯正在改變著全球傳播格局。傳統廣電的受眾正在加速流失，要迎接這一挑戰，就必須適應時代要求，把優先權從傳統廣電轉移到移動上來。也就是說，加拿大廣播公司作為國家公共傳播機構，仍將向大眾提供綜合性的、多平臺（包括廣播電視）的新聞、綜藝、娛樂等服務，但是重點將轉移到數字、移動和社交媒體上，目標是使CBC成為新媒體時代連接加拿大民眾的公共傳播平臺。

第三是小型化和市場化。面對新興媒體“小、快、新、活”的優勢，傳統廣播電視的采編播體系也面臨著巨大的危機，高大的廣播電視發射塔，巨型演播室，規模空前的廣電大廈等，這些以前被認為是廣電“高大上”的優勢資源，現在都面臨著新考驗，僅CBC每年購買固定資產、設備維護等費用就高達2億，占全部預算撥款的五分之一。因此CBC提出，要將廣電制播基礎設施大幅度縮小，有效削減CBC分布在全球和全國各地的分支機構及其辦公場地、技術裝備，把廣電時代的重裝備、基礎建設方面的高投入轉移到高質量的節目生產上來。按照新的戰略規劃必須要保留的部門，其所需要的設施、設備都要在削減成本的前提下，使之更加靈活地提升效率。同時，改變基礎設施設備的購買和維護方式，由以前的自購、自維轉變為市場化的租賃、代維。

第四是本地化。CBC認為，全媒體時代帶來的一個直接后果就是傳播的碎片化，全國性的國家公共傳媒機構必須在“廣覆蓋”和“碎片化”之間尋求平衡，這就意味著CBC必須要在保持目前全國覆蓋的同時，兼顧不同地區、不同層次、不同年齡受眾的需求。CBC未來的傳播將打破“一個模式包打天下”（One size for all）的傳播模式，轉變為“量身訂做，按需供應”（what size fits best）的傳播方式，更好地服務于各個層面的受眾需求，確保CBC作為國家公共傳媒機構在加拿大傳媒格局中的旗艦地位。

三、向適應互聯網思維的全媒體傳播轉變

未來五年，CBC將實現五個方面的戰略轉型，即“5變”。

1. 從傳統廣電意義上的廣義傳播向全媒體時代的焦點傳播轉變

投入重金打造精品節目，重點是能夠代表加拿大文化、反映加拿大國內頂尖水平的鴻篇巨制，這些節目必須品位高雅，能夠保持CBC作為國家傳媒的品牌和價值。具體的指標是，每年至少有三部以上此類影視大劇。在此基礎上，加大“兩頭劇”的制播，一頭是“史詩巨制”，一頭是“短視頻”——削減傳統情景喜劇的比例，適應新媒體特點，加強短小精悍的短視頻喜劇題材節目制作。加強精品紀錄片的制作和播出。重點側重于能夠“具有啟發意義、創新意義、以傳播主流價值觀并以觀點為中心的”反映加拿大傳統文化和社會民俗內容的紀錄片節目。新聞節目從國家公共傳媒的定位出發，大幅度增加涉及公共領域事務的深度報道和調查類節目比例，進一步提升CBC對公共輿論的影響力和話語權。同時重點支持與民眾日常生活有關的、“扎根于普通社區”的訪談節目，創造出一種“受眾在家中”的親近感，增強節目的貼近性、親和力和感染力。

2. 從廣電優先向傳統媒體與新興媒體的平衡發展轉變

CBC認為，目前來看，傳統廣電平臺仍然是傳播主陣地。但是可以預見，數字化尤其是移動互聯，已經為未來的發展指明了方向。對于國家公共傳媒而言，必須堅持兩步走的原則，一方面必須立足于當前，全力以赴服務好當前的傳統受眾；另一方面，要預見到未來的需求，運用戰略資源，平衡好傳統媒體與新興媒體的發展。具體來說，就是運用財政杠桿，漸進式地逐步改變不同媒體在CBC全部戰略資源框架中的比例。

全面加強綜藝節目。綜藝節目是傳統電視的投資重點，也是觀眾最為集中的領域。隨著新興媒體的發展，這一傳播規律也將體現在新興媒體平臺上。因此到2020年，綜藝節目將由目前的電視屏獨大，發展為電視屏、數字屏全面開花。尤其是手機屏，綜藝節目將成為資源投入重點。CBC將綜藝節目作為未來5年打造其數字屏品牌影響力和大眾影響力的最主要發力點。

新聞節目將實施“移動屏”優先戰略。體現在兩個方面：一方面是將移動屏作為突發新聞報道的主打。CBC認為，新聞是國家公共媒體傳播品牌的核心，因此必須保持其新聞的“新”、“快”特色，否則就會喪失信息傳播的主動權。CBC已經決定，要將其新聞傳播的次序由目前的電視—廣播—在線—手機，轉變為手機—在線—廣播—電視。大力通過數字移動平臺推送每日實時新聞，演播室新聞節目將大幅度減少，強化與社會小型化新聞機構的合作，大幅度提升新聞的及時性。

另一方面，是將新興媒體的“互聯網基因”“嫁接”到傳統電視新聞中。一個即將推行的做法是，改變傳統電視新聞節目的敘事方法和編排方式，壓縮電視新聞的時長，使電視節目更加“新、短、平、快”，從而創造出一種類似于“移動屏感受”的體驗，以適應“YouTube”一代的“短視頻”收視習慣。

3. 節目制播由內容制作機構向傳播平臺轉變

新聞、紀錄片、體育、娛樂綜藝及兒童節目歷來是CBC的長項，擁有較強的節目制作能力。面對新的傳播環境，CBC認為：首先，節目生產體系必須與資源戰略和分發戰略相一致，如果后兩者已經傾向于市場化，那么前者也必須隨之改變。其次，加拿大國內外節目市場已經比較成熟，獨立制作人、獨立制作節目供應充足，完全可以滿足CBC節目播出的需要。所以CBC決定，大幅度削減本臺除新聞、時事及廣播平臺之外的節目生產。在英語節目領域，這一計劃將從2015年正式推開。由于法語節目的特殊性，在利用2015年前幾個月的時間對全臺的法語節目進行全面復核后，根據戰略規劃和受眾需求，進行重新規劃。這一戰略推行后，CBC將從一個主要由內部生產體系進行節目生產的機構，轉變為內外部結合，外部獨立制作機構和內部創意部門相結合的傳播機構。

這一策略的實施，既確保了CBC在加拿大文化創意節目生產領域中的核心地位，繼續承擔傳播加拿大文化的使命，又保證了節目的靈活性，能夠帶來戰略和經濟兩方面的最大收益。

4. 從自給自足的資源供給型向依托于市場的資源支持型轉變

歷史上CBC的保障系統一直處于一種“壓縮成本求生存”的惡性循環當中。在這種惡性循環系統下，國家公共傳播機構不得不在成本和收視的夾縫中尋求生機，直接阻礙了傳播創新。全媒體傳播為傳統廣電帶來了轉機，一個方面，小型化傳播可以為CBC節省大量的基礎設施和節目采編播設備支出，CBC已經決定，將目前CBC廣電大樓的一半面積用于出租或者轉作其他盈利用途。CBC包括下屬機構的全部辦公用地要由目前的400萬平方英尺縮小到200萬平方英尺。未來，CBC將只在多倫多保留一個新聞演播室，其他現有的新聞節目制作設施將出租給社會制作機構。另一方面，更多依托社會資源，用市場化手段解決內部需求。如在節目分發領域，CBC將面向更多合作伙伴開放，依托那些具有強大傳播影響力的優質合作伙伴，搭建多元、多層的節目分發平臺。

5. 實現內部可持續增長

首先是組織機構的重新設定。這包括組織構架、人力資源、生產流程和獎懲體系等，都要能夠跟得上融合新戰略的需求。這一規劃工作已于2014年7月啟動。

其次是財務規劃的重新設定。包括四個方面：削減非必要的開支；每年削減5%的商業支出；根據融合新戰略規定的優先發展計劃重新規劃財務預算；通過與合作伙伴的協作，分擔投資風險，促進投資多元化。

第三是人力資源戰略的重新設定。1995年至1998年，迫于財政壓力，CBC被迫裁員3千人，占員工總數的四分之一。2014年4月，CBC又被迫裁員657人，“人員膨脹-裁員-再次膨脹”始終是CBC的“難解之癌”。本輪改革減員增效仍然是主要措施，但與以往的簡單裁員不同，此輪減員主要有兩個特點，一是以非裁員方式實現減員。CBC人力資源部門經過測算，目前CBC每年有1000人達到法定退休資格，實際上每年有大約300人離職，這就意味著到2020年，CBC可以實際減員1000到1500人，基本上達到了減員的戰略目標。二是減員與增效高度配合。充分發揮培訓的作用，使員工掌握新媒體技術，加強員工的適崗調配，將減員對節目的沖擊減到最小程度。通過減員增效來提升員工的工作積極性，使CBC轉變為一個層層授權、執行力強的新型傳播機構。

CBC曾經是加拿大傳媒的巨無霸。面對傳統媒體與新興媒體融合的時代巨潮，這個曾經輝煌、也經歷了衰落的百年廣電老臺迎來了新的機遇，向小型化、數字化邁出了關鍵的一步，向更加靈活的傳播機構轉型。國際傳播學者認為，這一轉型的目標是以手機和移動客戶端受眾為主要目標的“廣播電視無所不在戰略”。正如CBC主席兼首席執行官休伯特·拉克魯瓦強調的：多屏+世界級的節目內容，將是未來CBC最強大的動力之源。

「注釋」

①本文引用CBC改革方案及CBC主席休伯特·拉克魯瓦的講話均來自CBC官方網站：www.cbc.radio-canada.ca/en/explore/board-of-directors/hhubert-tlacroix/